干部管理实施办法

点，给出干部管理工作的年度考核指标及权重的建议；
3. 具体指标及权重报人力资源发展委员会审批（权重建议占10%-
30%）；
目录
1
总则
2
干部管理责任机制
3
干部管理指南
4
附则
干部管理指南—干部管理流程
<干部管理流程图>
能力评估 绩效评估
储备选拔
内部选拔
外部招聘
九宫格排序 AA、BA、AB确定 为储备资格
干部管理实施办法
2009年9月
人力资源本部
目录
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总则
2
干部管理责任机制
3
干部管理指南
4
附则
适用范围与原则
适用范围
本管理办法主要适用于顺丰集团总经理（总监）、高级经理、经理、主管及相应 层级的储备干部，其中海外经营本部（含海外地区）、顺丰航空可参照执行。
德才兼备 注重实绩
原则
先储备后晋升 客观、公平、公正 动态管理 分级管理、职责共担
二、组织发展处
1.制定、规范公司干部管理体系、制度和流程； 2.负责协调指导各本部、各地区规范干部管理，督促公司干部管 理制度的全面落实； 3.负责干部队伍的整体规划，搭建人才梯队建设平台； 4.负责组织储备高管、职能本部储备高级经理（含职能本部经理 ）的储备规划和储备选拔、评估； 5.负责获得储备高级经理（含）以上资格人员名单的公布； 6.负责公司干部任用管理，起草和发布高管、高级经理、职能本 部经理的干部任免文件； 7.负责向人力资源发展委员会提供所需信息。
相关定义
管理职务晋升 指员工沿着管理方向向上一级发展，任职更高层级的 管理职务。
九宫格
能力ABC等级 “A”指具有优秀的发展潜能，经过培养半年左 右可以达到拟储备职位的能力要求；
“B”指具有一定的发展潜能，经过培养一年左 右可以达到拟储备职位的能力要求；
“C”指发展潜能尚不明显，即使培养一年仍不 能达到拟储备职位的能力要求。 绩效 ABC等级 “A”指最近一个考核周期绩效等级为“绿灯”； “B”指最近一个考核周期绩效等级为“黄绿 灯”； “C”指最近一个考核周期绩效等级为“黄”、 “红黄灯”、“红灯”。
行政扣分：最近一年来行政扣分累计未超过5分且一次行政扣分不超过3分。
任职经历： ①入职一年以上，且在分部经理、中转场经理或其他经理岗位工作满半年以上，区部职能 职能高级经理 主管岗位工作满一年以上； ②专业人员：获得相关职群中级或同等水平（含）以上专业等级一年以上； 绩效等级：最近一个评估周期绩效考核总评等级为绿灯或黄绿灯； 行政扣分：最近一年来行政扣分累计未超过5分且一次行政扣分不超过3分。 任职经历：任职公司主管一年以上； 分部经理 绩效等级：上一年度绩效等级为绿灯或黄绿灯； 行政扣分：最近一年来行政扣分累计未超过5分且一次行政扣分不超过3分。 任职经历：入司一年以上； 主管 绩效等级：上一年度绩效等级为绿灯或黄绿灯； 行政扣分：最近一年来行政扣分累计未超过5分且一次行政扣分不超过3分。
干部管理指南—储备干部的管理—选拔标准 1.2 能力标准
核心能力：高、中、基层储备干部的选拔运用相应的高、中、 基层的核心能力模型。
附录1：《顺丰管理人员核心能力模型》
专业能力：参考拟储备职位所管辖模块的专业知识与技能标准， 具体可制作专业能力矩阵图。 附录2：《各职群高级经理专业能力矩阵图》
1. 团队建设。负责明确团队的目标，合理分配团队成 员的权责，营造一个积极向上的工作氛围，以使内部成 员工作热情高涨，工作流畅，团队凝聚力强。 2. 选人用人。根据授权体系，参与相应层级干部的选 拔，尽量减少用人失察失误，提高选人用人质量。 3. 梯队建设。负有培养直接下属的责任和义务，并积 极地参与关键岗位干部的储备和培养，保证公司有充足 、合格的管理干部。 4. 人才保留。通过激励等手段保留公司优秀的人才。
能 力
A
AC AB AA
B
BC
BB
BA
C
CC
CB
CA
C
B
A 绩效
目录
1
总则
2
干部管理责任机制
3
干部管理指南
4
附则
干部管理责任制—职责分工
一、人力资源发展委员会 1.确定公司人才战略，批准和推进公司人才梯 队规划与建设； 2.负责干部管理各项管理制度的审定； 3.参加储备高管的选拔，讨论并确定储备高管 人选； 4.参加高管的晋升评估，讨论并最终确定晋升 为高管人选。
三、培训处 1.负责储备干部培训体系的搭建和优化； 2.制定储备干部的培训规划并指导实施、考 评； 3.负责制定在职干部的能力提升方案并实施 ； 4.负责向人力资源发展委员会提供所需信息 。
四、经营本部人力资源部
1.负责规范本经营本部干部管理； 2.组织和推进本经营本部的人才梯队建设； 3.主导经营本部/地区储备高级经理（不含储备财务高级经理） 、经营本部储备经理的规划、选拔、培养及评估； 4.负责经营本部及所辖地区储备经理资格人员名单的公布； 5.起草和发布经营本部及所辖地区的经理级管理人员的干部任免 文件。
1
团队建设
组织气氛 调查结果 储备上岗 率 干部认证 合格率
2
选人用人
储备干部 认证合格 率
当月储备 率
3 梯队建设 上岗储备 率
4
人才保留
关键岗位 干部主动 流失率
干部管理责任制—考核指标
1. 公司各本部负责人、地区总经理、职能本部处室总监、经营本部 部门总监是各本部、地区、处室/部门年度干部管理的第一责任人。 干部管理工作将纳入以上人员的年度绩效考核指标。 2. 每年年初，组织发展处根据公司战略及本年度干部管理工作的重
干部管理指南—储备干部的管理
2.任职资格认证
2.5临时认证 2.5.1 对已获得储备资格但培养未合格的人员，需要晋升前需进行临时认证， 取得资格之后方可晋升；（逐步取消） 2.5.2 跨职能的干部平调也需获得调动之后职位的任职资格，若无，则需进行 临时认证，取得资格之后方可调动；
2.5.3 曾任职过某一层级职务的干部，因各种原因降职的，之后需要重新晋升
干部管理指南—储备干部的管理—选拔标准 1.3 核心价值观
项目

行为导向
诚实坦率，不说假话不做假事； 说到做到，言行保持一致； 公正无私，对的敢坚持，错的敢指正； 心胸宽大，谦虚做人，不排斥异己； 不损害客户、他人和公司利益。
首先是一个诚信、正 直的人


பைடு நூலகம்

永远尊重人，信赖团 队的力量
尊重自己的言行，注重个人修养； 能够平等待人，尊重人的职业和劳动； 善待员工，尊重员工的意愿和选择； 尊重人才，让优秀者享有更多荣誉和充分发展； 成就员工，建立公平的成长环境； 倾听员工心声，保持良好互动； 树立集体观，服从大局，为团队贡献； 有边界分工，无边界协作，整体如一； 坚持执行的统一，注重沟通交流； 建立友善与分享的团队氛围，互教互学； 善于建设团队，搭好班组，提升团队能力。 热爱、尊重客户，怀抱感恩之心； 主动服务，永远为客户着想； 客户第一，以客户满意为标准，完善自我； 相互服务，积极主动，全力以赴。 有责任心 有进取心 有事业心
干部管理责任制—考核指标
NO 考核目的 指标名称 指标定义与公式 ①定义：组织气氛是指员工在组织中做事的感觉，它在某种程度上反映了管理者的管理水平， 也是员工努力程度的主要决定因素，具体包括明确性、责任性、灵活性、进取性、奖励性、凝 聚性六个维度。 ②计算公式：进行问卷调查并判断组织气氛类型。 ①定义：指的是在考核期内，储备干部获得晋升的比例； ②计算公式：储备人员上岗的人数/该职位储备总人数*100% ①定义：考核期内所辖本部/处室/部门内干部的认证合格情况； ②计算公式：干部认证合格率=考核期内干部的合格人数/考核期内所辖本部/处室/部门参加认 证的干部总人数*100% ③具体的认证方案另行制定。 ①定义：考核期内本组织储备干部通过认证的情况； ②计算公式：储备干部认证合格率=考核期内储备干部通过认证人数/考核期内选拔的储备干部 总人数*100% ③具体的认证方案另行制定 ①定义：考核当月岗位储备数量情况； ②计算公式：当月储备率=（当月现有储备人数-当月岗位空缺人数）/当月岗位编制人数*100% ③按照每个考核干部职位计算 ①定义：考核全年晋升总人数当中储备人员所占的比例； ②计算公式：上岗储备率＝全年晋升人数中属于储备（包括内外储备）的人数／08年全年晋升 人员总数*100% ③按照每个考核干部职位计算 ①定义：考察管理者对关键岗位干部的保留情况。 ②计算公式：关键岗位干部主动流失人数/[（年初关键岗位干部人数+年末关键岗位干部人数） /2] ③按照每个考核的干部职位计算
的，要进行临时认证，取得资格之后方可晋升。
干部管理指南—储备干部的管理
（三） 储备干部日常管理
1. 各级人力资源部门应按照干部管理权限定期地与储备干部进行座谈，了解储 备干部的思想动态、学习情况等。 2.各级人力资源部门应及时对储备干部的能力信息进行维护，包括：能力评估 的记录、奖惩情况、绩效等级、储备培养情况等。 3.在年度考评结束后应及时帮助他们总结经验，发扬成绩，克服缺点，健康成 长。
3.8 公示 对获得储备资格人员 在名单公布之前需进 行公示，公示不得少 于5个完整的工作日。 具体操作指引可参见 以下“晋升公示”的 相关内容。
干部管理指南—储备干部的管理
2.任职资格认证
2.1在储备培养结束后，应及时地进行任职资格认证； 2.2如果第一次资格认证未通过，由培训部门另外制定方案继续培养，之后再进 行认证。第二次认证仍未通过，则取消其储备资格； 2.3 任职资格认证的主要内容是拟晋升职位的核心能力、专业能力及核心价值 观； 2.4 任职资格认证的一般方法有：360度/180度评估、笔试、测评、个人演讲及 面试、综合评估会议。
客户是最重要的，奉 献最好的服务
做事认真，勇于承担 责任
干部管理指南—储备干部的管理
2. 内部选拔的周期
职务/职位
高管 高级经理 分部经理
选拔频次
1次/年 1次/年 1-2次/年
选拔时间
每年7-8月 每年3-4月 每年3-4月或9-10月
备注：点部主管、运作主管的选拔周期由经营本部和地区自行规划安排。
干部管理指南—储备干部的管理
（三） 储备干部日常管理
4.储备干部实行动态管理。按照选优汰劣的原则，及时进行调整、补充，保持规定的比例
。当出现以下情况应取消其储备资格： 4.1在储备培养期间，所有考核中首次不合格，学员可以申请一次补考。若补考仍不合格者 取消储备资格； 4.2未获得相应资格的储备人员若在储备期间，半年或年度绩效考核结果为4或5的，取消储
确定为储备资格
内部储备培养 （按周期）
外聘储备培养 （按周期）
储备培养
退出储备
N2
任职资格认证 Y 获得任职资格人员储 备库
N1
延长培养周期
晋升提名 Y 360度评估 Y 晋升评估会议
N
晋升任命
Y 晋升公示 Y 晋升审批 Y 上岗培训 Y 晋升任命 Y 见习期 延长见习期 N1 见习期满个人申请 是否通过转正评估 N2 岗位调整 Y 转正
见习转正
干部管理指南—储备干部的管理—选拔标准
1.1 参加内部选拔的基本条件
储备职位 基本条件
任职经历：①需在顺丰任职高级经理职务一年以上；② 现任A类分部经理且在分部经理职 总经理/总监级 位任职二年以上；③在A类分部经理和职能高级经理累计任职一年以上。 绩效等级：最近一个评估周期绩效考核总评等级均为绿灯或黄绿灯；
干部管理责任制—职责分工
五、地区人力资源部
六、直线管理者
1.负责规范本地区干部管理； 2.组织和推进本地区的人才梯队建设； 3.主导地区储备经理、储备主管的规划、选拔、培养 及评估； 4.负责本区经理级以下管理人员储备资格人员名单的 公布； 5.起草和发布本区经理级以下管理人员的干部任免文 件； 6.负责本区储备干部培养执行工作。
干部管理指南—储备干部的管理
3. 内部选拔的流程及说明
发布竞聘通知 报名 资料初选 公示 笔试 公布名单 面试
综合评估会议
3.2报名 达到报名资格与条件者， 可通过组织推荐和个人自荐两 种方式报名。报名表格中需包 含服从分配的区域，服从分配 的地区应不少于三个地区（含 直辖分部），并需经本人亲笔 签字。 附录3：《储备干部服从分 配区域承诺书》
备资格；
4.3已获得相应资格的储备人员在储备期间，若复核结果为“未达标”，取消其储备资格； 4.4在储备期间，工作出现重大失职或严重违反公司的相关制度，由所属人力资源部以书面 方式报人力资源本部审核后取消其储备资格； 4.5储备干部连续经过两次认证，仍未获得认证资格的取消其储备资格；(包括因经验与资