关于建筑施工企业如何进行全面预算管理问题的思考

关于建筑施工企业如何进行全面预算管
理问题的思考
摘要：目的：全面预算管理,以企业目标利润为主线,以实现企业的目标利润
为目的,使整个预算管理活动围绕目标利润而展开。

它寓体制、方法于一体,以市
场竞争和预测为导向,以全员、全面、全方位、全过程监控为核心,其目的就是要
将企业的短期目标和长期战略目标紧密结合在一起,最终实现企业或特定主体目
标利润的最大化。

方法：通过搜集贯穿研究的全过程，搜集、整理中外学术界关
于建筑工程施工质量管理方面的相关研究，为顺利开展研究提供了理论支持。

结果：文章对施工企业全面预算管理问题进行了剖析，并提出了相应的措施。

结论：全面预算管理在制造业、零售业及煤炭、油田等领域研究和应用较多，为企业创
造了较好的效益，推动了企业进步，但在建筑施工企业中的研究和应用尚处于起
步阶段，增强全面预算管理在建筑施工企业应用研究是非常必要的[1]。

关键词：施工企业；预算管理；问题；对策
1前言
全面预算管理是以企业的战略规划和经营业绩为目标，最大限度地把企业的
实物流、资金流、信息流、人力资源等以预算的方式进行量化分解，把具体的目标、任务落实到每一个项目和职能管理部门，在执行过程中进行监督、调整、分
析并对预算执行情况进行考核的管理方法。

著名管理学家戴维·奥利曾经说
过:“全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系
之中的管理控制方法之一。

”可见全面预算管理对提高企业管控能力、增强企业
核心竞争力起着至关重要的作用。

建筑行业是我国经济发展的支柱产业，建筑施
工企业在经营模式、施工方式与其他生产行业有着显著的不同，它是以工程项目
为基本生产单元，历经前期立项跟踪、投标报价、开工建设到竣工验收的长期复
杂过程，每个阶段环环相扣并直接关系到下阶段的工作。

项目是建筑施工企业利
润的源头，成功的项目管理是企业展现实力的有力证据[2]。

2建筑工程预算在建筑施工企业工程造价控制中的作用
2.1有利于保证建筑工程造价控制的科学性
建筑工程是一个相对复杂、关联性紧密的系统工程内容，其涉及内容相对复杂，投资量也是极大的。

并且建筑工程的工期长，在施工前期阶段科学合理地开
展施工、做好工程预算，能够结合建筑工程建设的实际需求从整体宏观层面进行
考虑，为建筑工程造价工作明确工作方向与工作内容，以便于保证建筑工程施工
科学合理地开展。

在建筑工程施工的过程中，需要提前结合建筑工程项目图纸，
详细分析涉及建筑工程当中的人力、物力、财力等内容，并且细致入微地针对各
项内容进行计算评价，最大程度地保证评价结果的科学性、合理性。

细致地编制
出具有指导意义的工程资金，制定具备纲领性意义的建筑工程预算文件，纳入建
筑企业的合同当中，为建筑施工工作，提供良好的保障依据。

2.2有利于高效控制建筑工程成本
成本控制、保证资源使用效率最大化，是建筑工程施工管理当中的重要目标。

更是促进资金科学合理运用不可忽视的重要内容。

科学合理地开展建筑工程预算
管理工作，是建筑工程资源合理配置的基础管理保障内容。

此外，从施工预算的
层面来看，施工预算对整个施工过程中所需要的设备费用、资源材料、人工费用
等各个层面的资源进行把控，通过科学合理统筹对人工费用、材料费用、资金投
入等各个层面进行把控。

有针对性地开展市场调查，科学合理地设计与制定各项
资金投入，并严格进行资金把控，在既定的范围之内，确保建筑工程质量，并科
学合理地开展成本管控，实现建筑工程经济效益最大化[3]。

2.3有利于为建筑工程前期设计打下基础
建筑工程设计环节，直接影响着整个建筑工程的施工质量。

建筑工程造价人
员需要科学合理地根据建筑工程施工图纸的各项设计环节来计算施工量，并针对
间接成本与直接成本科学地开展评估测算。

通过编制相对应施工预算图纸的形式，以便于为施工企业提供科学合理的数据参考。

若施工图预算造价的内容与具体投
资的标准基本相符，那么便可以根据预算图纸、造价内容，科学合理地制定出各
项建筑工程人力、财力物力定额。

若建筑工程预算与造价内容出现了严重的偏差，
就需在协商与讨论的过程中，针对原本的设计图纸进行修改调整，在逐步完善的
基础上，针对工程造价进行新的测算评价，直至该内容调整到各个层面为止。

建
筑工程预算可以有效地为建筑工程设计环节带来基础资金标准，可以最大程度地
促进建筑工程顺利开展、稳步推进[4]。

2.4实现成本及费用控制
建筑施工企业推行全面预算管理，有助于实现成本及费用的管控。

建筑施工
的成本主要包括施工直接成本和间接管理成本。

工程施工直接成本包括材料成本、分包成本、机械成本、临时设施费等;间接管理成本包括项目管理人员工资，差
旅费、业务招待费、劳保费、办公费等其他费用。

在建筑施工成本中施工直接成
本约占整个项目成本的80%～90%，因此控制施工材料的采购成本、分包成本和机
械成本是建筑施工企业全面预算管理的重点。

选择合适的分包单位、提高机械使
用效率，采购部门对原材料供应商多做比较，降低采购成本对施工企业项目成本
管控极为重要。

对建筑施工企业间接成本的管控主要以根据施工进度合理配置管
理人员、抢抓工期、控制业务招待宴请、节约办公费用等方面进行全面细致的筹划，起到降低项目管理费用的目的。

建筑施工企业的费用主要包括销售费用、管
理费用、财务费用。

三项费用率的高低对企业的经营成果也起着至关重要的作用。

只有在年初合理搭建企业组织架构、按企业施工规模合理配备各部门人员并将各
项费用细分，明确责任人才能有效地控制三项费用。

全面预算管理在降低三项费
用率方面会起到至关重要的作用。

2.5实现风险控制
建筑施工企业推行全面预算管理有利于降低企业风险。

建筑施工行业通常有
施工地点多变、安全隐患较大、信息沟通不通畅、分包风险大等特点。

为安全高
效的完成施工任务，提前对项目风险进行预判，是保障施工能顺利进行的关键。

通常在项目投标前，施工企业经营班子应组织公司各部门召开风险分析会，工程
部门要对项目进行实地踏勘以及施工中所面临的难点进行预判;经营管理部门要
梳理项目的毛利水平;法律部门要对施工中可能面对的法律纠纷做预测;人力资源
管理部门需要对公司人员进行梳理，项目管理人员能力及人数是否达到业主单位
要求;综合管理部还要对施工所在地民风进行基本了解;财务部门要对施工所在地
的税收政策进行了解，合理进行税务筹划。

只有做到将各项风险梳理归集，做好全面预判，才能保障项目毛利的实现[5]。

2.6优化资源配置
建筑施工企业推行全面预算管理有助于优化资源配置。

通过全面预算管理优化企业资源配置，以提高企业资源的使用效率和效果，为实现企业价值最大化服务，从而成为企业实现战略目标强有力的支撑工具，是全面预算管理的核心价值之一。

全面预算管理为建筑施工企业建立了信息沟通平台，全方位地列示出预算期各项目将对企业财务状况和经营成果产生的影响，以及各项目对应的资金、人力、机械等资源需求。

建筑施工企业预算管理部门在实施全面预算前应该考虑年度或者未来几个年度的资源平衡分配问题。

要充分考虑企业现有项目和未来几年承接的各种项目组合在一起施工的可能性，各种施工方案应在预算管理委员会的组织下进行讨论，并在各种施工方案中选择资源配置效果最佳的方案。

3建筑工程造价预结算的审查内容分析
3.1费用计取的审查
建筑工程项目进入预结算阶段后，最为关键的是需要对施工过程中费用计取的相关审核工作加以重视，具体的审核标准可围绕项目中的间接费用和直接费用等的使用标准，从而实现对数据合理性的精准判断，另外，在具体判别过程中，相关施工单位应严格遵照国家权威机构或者相关费用标准价格进行判断，进而从根本上保证价格的权威性。

此外，在价格预结算环节，尽可能使用建筑企业和业主双方共同认可的价格[6]。

3.2定额套项审查
在对定额套项进行审查过程中，可通过对额定公式中一些内容和数据的应用完成审核，达到工程量项目设计中所体现出的一系列标准。

在审核验证期间应当避免项目漏项或者反复套用等现象的发生，进一步提高工程成本预算的科学性与合理性。

此外，在换算定额单价时，应当处理好一些细节化工作，从根本上提升数据的有效性与准确性。

3.3工程量的审核
在审查建筑项目工程量时，应围绕以下两个方面开展：一方面，对建筑工程项目的完整性进行全面审查，杜绝项目重算或者漏算，确保且特征的完整性；另一方面，对工程量计算过程进行审查，以工程变更量为审查重点，自始至终坚持“实事求是”原则，在确保计算合理性的基础上，结合计算规则和设计图纸开展相应工作[7]。

4建筑工程造价预结算审核与建筑施工成本管理的关系
4.1促进成本管理的发展
从建筑工程造价预结算与施工成本管理两者关系来看，存在相互促进，相互影响的特点，具体可从以下两方面入手：一方面，不同于其他工程项目，建筑工程所覆盖范围相对较广，施工成本环节所涉及工作总量较多，但在造价预结算工作得到系统完善后，可促使成本管理工作效率的全面提升；另一方面，建筑施工成本管理工作的开展可以建筑工程造价预结算为组要依据，从而促使成本管理合理性的全面提升。

4.2提高资金合理性
在建筑工程施工成本管理与造价预结算开展之前，存在提高资金合理性的发展关系。

主要分为两个方面，通过对造价预算制度的有效运用，可帮助企业财务人员更加精准的分析市场环境，确保投资决策的科学性与合理性，防止各类经济风险对企业的威胁；另一方面，在施工设计中应用造价预结算制度，能够减少成本资金，促进建筑企业进一步提高经济效益[8]。

4.3增强监督力度
建筑工程造价预结算审核与建筑施工成本管理之前，存在增强监督力度的发展的关系，具体可以通过以下两个方面来了解：一方面，应用造价预结算制度，能够对企业的决策的可行性进行分析，并能够及时调整其中存在的问题，降低了资源消耗量。

另一方面，在进行成本管理的过程中，管理人员可以施工成本进行
管理，并控制成本的使用。

另外，成本管理的过程中，能够对相关费用进行整理，提高成本使用的合理性[9]。

5建筑施工企业全面预算管理存在的主要问题
5.1对全面预算管理的认识不深入
全面预算重在一个“全”字，全员、全面、全程三者缺一不可。

传统建筑施
工企业在预算管理上多采用集权管理模式并具有一定的指令性，一些建筑施工企
业尤其是工程项目单位从管理层到作业层对全面预算没有统一的认识或者说预算
管理意识淡薄，认为预算管理是领导和上级单位的事，与“我”无关。

全面预算
不是财务工具，它不等于财务预算，财务预算只是全面预算的一部分，是企业筹资、投资、生产预算结果的价值体现。

目前，大多数企业预算编制工作由财务部
门包办，相关部门和基层职工并没有完全地参与到全面预算的编制中，容易造成
预算片面化、理想化，降低了预算执行的可操作性，不利于推动全面预算管理在
企业的广泛应用[10]。

5.2全面预算编制环节存在的问题
施工项目是一个长期且复杂的过程，期间需要积累大量的行业和市场数据，
信息化程度的高低、预算定额的标准、编制人员的业务能力直接影响预算编制质
量和效率。

实际工作中，项目前期预算缺少对整体工程细致的统筹规划，往往就
是在合同的基础上，根据合同工期、人员配置、设备投入以及同类型项目的管理
经验进行粗略估计，导致全面预算不能发挥对项目的指导作用，也无法对早期存
在的潜在风险进行有效的识别和防范。

预算的编制没有充分发挥全员参与的理念，很多单位项目预算的编制通常由项目负责人带领相关职能部门完成，作业层员工
并没有参与到预算编制中来，他们的积极性、主动性、创造性在预算编制阶段没
有得到体现，在预算执行时被动接受指令，易引发不满或抵触情绪，不利于推动
预算的执行。

预算编制方法简单单一。

目前建筑施工企业多采用增量预算法编制
全面预算，年度预算的编制是以上年度的实际发生数为基础，根据收入、利润等
指标的增长比来调整当年预算，缺乏项目支撑，为了预算而预算，没有考虑到上
年度数据的合理性和偶发性，导致预算松紧不一，挫伤工作积极性[11]。

5.3预算的实施与控制环节存在的问题
预算的实施与控制是全面预算管理中重要的一环，目前建筑施工企业在预算实施与控制环节普遍缺乏有效的制度体系做支撑，不少施工企业没有成立专门的部门或预算管理委员会，全面预算各环节的管理流程、审批权限和控制体系等方面的制度建设十分匮乏，预算目标常常止步于项目施工单位的总体目标，并未融入项目生产经营活动中进行层层分解，上下联动性不强。

预算控制的松紧度不能严格把控，也没有相应的预算调整制衡机制，预算与实际难免存在偏差，预算不足就申请调整或增加预算外支出。

预算管理是个动态过程，预算执行过程中数据信息的传递相对滞后，监控不到位、超预算等现象在预算执行中普遍存在，往往是在财务审核或预算数据汇总上报后才体现，无法尽早地发现问题、解决问题，把可能出现的风险因素扼杀在摇篮中。

5.4预算评价与考核环节存在的问题
预算绩效评价的目的是为了促进预算的执行和改进，目前建筑施工企业预算评价与考核环节普遍存在机制不健全问题。

一方面大多数企业没有把预算的执行情况列入绩效考核，对全面预算管理的执行情况缺乏合理的、公正的、透明的考核评价标准和约束、激励措施，无法促进职工或部门养成节约成本、提高经济效益的主动性。

有的企业虽然实施了预算评价与考核，但评价考核标准与权重指数的核定主观性较强，项目执行方为了完成预算任务实现更高的绩效奖励，使用一些手段来掩盖实际情况，顾此失彼甚至牺牲其他部门利益来达到自己的目的。

另一方面绩效评价过后的反馈和整改不到位，存在严重的滞后性。

预算评价结果反馈不及时，执行方特别是基层作业人员不知道问题发生在哪个环节，只有找到执行过程中的短板并采取积极有效的措施进行补救，预算管理才发挥了应有的作用[12]。

5.5预算考核没有形成体系，预算执行监督不到位
全面预算管理不切合实际，实用性差，尚未建立一套完整的、行之有效的、完善的预算编制方法和体系，使预算的编制和执行结果偏差较大，更重要的是对预算的执行没有形成完善的考核机制，预算执行不执行、如何执行、执行结果如
何对企业的每个部门、每个人没有什么影响，更不会涉及每个人的自身利益。

预算的执行只限于一种形式，没有考核，且无法起到激励作用。

并且预算实施的过程中忽略了各部门的协调和配合，使整体的发展失去了平衡与有效沟通，且各部门之间的信息不能有效衔接，一直都是财务部门在考虑预算的执行结果，不能有效控制整体费用，抑制了财务预算管理的作用，导致预算的执行没有操作性与前瞻性，更没有指导性与监督性。

5.6战略执行力薄弱
在企业管理中全面预算管理处于核心地位，它以企业的战略目标作为指导，同时又为企业战略目标提供支持，两者相辅相成。

但是施工企业的战略实施具有周期性长，影响因素多样的特点。

在预算决策时缺乏更多的可以量化的预算指标和财务指标作为控制标准，因此战略执行过程中就容易发生走样的情况，或者战略执行的过程中意愿出现问题，从而造成预算管理脱离开企业的发展目标，导致在对战略的执行过程中，出现问题就束手无策[13]。

6改善建筑施工企业全面预算管理的对策分析
总体来说，施工预算在建筑工程的施工管理工作中所涉及的主要工作内容有业务预算、财务预算、筹资预算以及资产预算。

只有充分地将这四种预算内容高效结合，才能够保证合理地运用好物资流和资金流，真正意义上实现企业的经济效益。

建筑工程成本管理工作中的施工预算的重要依据和基础，是编制建筑工程在整个施工过程中的资金投入、各相关部门制定完整的项目计划、做好施工之前的各种招标投标工作、办理贷款和签订合同。

建筑工程正式开始建设之前进行施工预算管理，能够将建筑工程的工程造价控制在合理的范围之内，降低工程施工投入，强化建筑工程在建设中的成本造价准确性。

在日益竞争的市场大环境下，想要在行业中取得一席之地甚至立于不败之地，就要切实做好建筑工程成本管理中的施工预算工作，借此得到预期的施工建设目标。

一言以蔽之，在建筑工程施工建设中，最重要的工作就是做好建筑工程成本管理中的施工预算工作[14]。

6.1贯彻企业全面预算管理的理念，树立全员参与意识
施工企业全面预算管理目标确定下达后，应将企业的发展战略和预算目标通
过企业的全员动员大会渗透到每个部门，每一个员工，从内容到实质，真正意义
上认识到全面预算管理和企业战略目标两者之间的必然联系，并且明确企业未来
的发展方向，充分认识到全面预算管理是和企业所有的经营业务和全体员工相关联。

要培训所有员工，定期和不定期召开预算管理会议，让他们熟悉全面预算管
理理念，并运用到自己的实际工作中去。

首先企业的预算管理涉及生产和管理的
各个方面和各个环节，而这些环节的工作都由企业的不同部门和不同的个人分担。

所以就所承担的不同工作而言，预算的实际执行者应该是最为熟悉企业的业务状
况的。

因此，企业全体员工积极参与了预算的编制工作，并且让他们注重实际执行，这样预算才便于员工接受，为预算管理的推进奠定坚实的基础[15]。

6.2根据企业自身的特点，实施全面预算分级管理
施工企业根据公司管理制度和实际情况，对不同类型的分、子公司，分别确
定不同的预算管理目标。

各控股子公司，主要以降本增效，确保资本保值增值，
提升收益水平，为股东创造更大价值为管控重点；分公司要进一步加强预算的过
程管控，努力提高资产盈利能力和资金使用效率为管控重点；附属项目单位以成
本费用控制为管控重点。

预算编制时，需结合各单位实际情况与经营环境，将预
算指标具体分解。

按照横向到边、纵向到底的原则；全方位预算执行责任网络体系；各单位负责人对本单位预算分解负责。

（1）经营部门应加强业务外包管理，提防预算管理风险。

经营部门应建立和完善分包管理制度。

充分调查分包方的合
法性，是否为依法成立、是否具有相应的资质、技术实力及其从业人员的履历和
专业技能，了解分包方过去的工程业绩、业界评价和口碑，还要对分包方的人工
成本构成、业务收入、人力资源等指标进行测算分析，合理确定分包价格，并引
入相应的竞争机制。

从而对每一个项目工程分包的总成本及每月预计成本给予合
理的预计。

为企业会计部门提供建造合同所需的数据，使会计收入计算与实际成
本相匹配，更好地完成预算指标，保证会计信息的及时性。

（2）技术部门加强
材料计划的准确性，与供应部门配合做好材料预算。

技术部门快速、准确的做出
工程项目所需材料计划，供应部门应加强信息化管理，对日常材料及工程大量用
料的价格做到充分了解，供应部门根据技术部门提供的材料计划，及时做出材料
预算及材料采购计划，并严格按照材料预算发放材料，以保证材料预算的顺利实
施。

（3）固定预算的合理编制。

人力资源部门应根据工程项目的人员配置做出
人工成本预算，并根据工程项目的工期确定每月人工成本预算。

设备管理部门应
据工程项目中实际应用的机械设备，编制出机械设备预算，并在施工过程中给予
分摊。

财务部门据工程总收入编制工程税金预算并对各部门编制的预算予以汇总。

编制出工程项目预算并分解到工程施工周期中[15]。

6.3提高全面预算管理战略协同性，提升执行力
预算编制各部门、各责任单位之间的责任、权利给予规范化、明细化、具体化，从而实现了对施工企业工程项目的管理者及各级管理部门的有效制约。

提高
全面预算管理和施工企业整体战略的协同，充分调动各部门的工作热情，同时能
够对施工过程中的经营风险予以规避，增加企业的经济效益。

（1）建立健全预
算管理体系，努力协调施工企业各部门之间的关系，促进各个部门之间的相互配合，制定的全面预算考核办法，并根据考核结果实施考核机制，使各部门的责任
和权利得到统一。

（2）要全面细致的做好预算编制工作，严格按照全面预算管
理的程序。

做好全面预算编制的前期准备工作，仔细分析上一年的预算执行情况，并预测施工企业未来的发展趋势，制定经营计划，确定预算总目标和具体目标，
提出预算编制要求，包括指标限定。

过程中要进行反复的修改和平衡，努力做到
分权与集权的统一。

（3）强化施工企业内部控制的目标，做好全面预算管理的
过程控制。

灵活运用预算管理的控制模式，对施工企业的各项财务制度和各种规
章制度的进行修订和完善，为全面预算管理的执行提供保障，做好预算管理的执行，有效地控制施工企业的财务管理和经营管理活动。

6.4将过程控制与结果控制相结合，完善预算管理的考评体系
在预算管理执行过程中，坚持以企业发展战略和国家政策为导向。

特别要注
重过程控制，并考虑过程控制与结果控制的结合，建立有效的预算预警、预算调
整和预算反馈机制。

比如,对于涉及现金支出的各类业务，在进行正常审批流程
之前，企业财务人员应根据预算编制计划和各负责部门的支出记录，审查支出是
否超过预算。

如果超出预算，财务人员应签署“超出预算”的意见，并有权拒绝
付款。

如果相关部门仍需要开展业务，则必须进入企业的预算调整程序。

企业预
算指标不得随意进行调整，但当市场情况或国家政策发生重大变化时，应向企业。