如何构建有效的招聘体系

第一讲建立招聘的标准体系（上）
前言
【案例1】
引子案例一：在中国经济飞速发展的大背景下，某企业以每年30%～50%的速度快速增长，员工人数也增至1000多人，当该企业的老板将注意力由市场运营转向企业的人员管理时，发现企业现有的员工并非企业真正需要的人才，严重影响了企业的资源配置。

引子案例二：某企业在人员招聘时无严格的选拔标准，而是由公司的高层决策者拍板决定，至于所选员工是否能胜任，则在工作中去衡量，如果可以则继续留用，否则便被辞退。

建立一个完整的招聘体系需要四步：
第一步就是要形成人才官队伍；
第二步就是要开发内部选拔人才和外部招聘的方法和工具箱；
第三步是要逐步构建人才测评体系和评价中心，是整个招聘过程有组织和系统保证；
第四步要强化选人、育人和留人。

这四步是企业选人、用人的完整过程，是推动员工将能力转变成绩效的价值实现过程。

在招聘选人过程中最关键的是人才的测评。

人才的测评是一个技术体系，从面试的内容到岗位胜任力的评估，再到人员核心优势的识别都需要一系列的指标，也就是说在对某个人进行考察时，要考察哪些方面、考察哪些角度、考察哪些纬度、运用哪些方法、如何进行发展性的预测以及适配性的分析和差异性的分析，最终做出用人的决策。

建立有效的招聘体系的第一步是要建立标准的体系，那么在企业进行人员选择时，首先要符合企业文化层面上的胜任素质标准，这就要先明确企业的核心价值观和企业精神。

一、“选人”中问题的提出——选人过程都有哪些“陷阱”？
近几年就业问题日益突出，在每年的招聘会上，场面都极其火爆，这也都成为众多新闻媒体报道的重点。

这体现了人才竞争日益激烈，但同时也为企业的人力资源管理带来了两个难题：（1）通过何种渠道接触这些人才，也就是如何选择招聘渠道？（2）运用什么样的招聘方法和技术将合适的人才招聘到企业当中，并分配适当的岗位？
我国目前普遍存在的一个问题是人才与企业需求是错位的，即人才找不到合适的企业，企业又招不到合适的人才，因此企业在招聘时要制定出行之有效的招聘战略，使招聘工作更加高效。

一家管理咨询公司的调查结果显示，中国60%的企业都面临着人才短缺问题，因此
从企业老板到各级管理者再到人力资源总监，经常为招不到合适的人才而劳神费心，甚至因此影响到企业正常的业务运营。

通过以下案例来揭示招聘过程中存在哪些问题和陷阱：
【案例2】
某房地产投资集团由于缺少合适的项目经理，而导致项目延期，为企业带来严重的损失，该集团的李老板甚是苦恼，便加大对人才招聘的力度，最终在人力资源总监的配合下通过各种渠道招聘到了一个具有成功的房地产项目操盘经验的项目总经理胡立。

当时聘任胡立的主要原因是认为其解决实际问题的能力强并且有成功的个案，非常适合企业目前所处的阶段。

胡立一到岗就深入工程项目中去了解情况，以最快的速度摸清了项目中存在的问题并且提出解决方案，促使项目方加大工作力度，加工加点终于在交房前一周完工。

胡立于紧急情况下力挽狂澜胜利完全工程任务，得到了李老板的赏识，李老板决定重任他。

让胡立组建房地产公司并任命其担任总经理，接下来就是确立集团总部与房地产公司的管理模式问题及授权分权问题，公司决定工程项目招投标的财务控制权不给予下放，仍然由公司总部控制。

房地产公司的人事和财务负责人由集团总部分派。

胡立显然对集团的做法不满，开始消极怠工。

以人力资源部不放权，招不到合适的工程管理人员为由使整个工程的业务处于停滞状态。

李老板渐渐地察觉到了这个苗头，他本想多观察一下胡立的表现之后会渐渐地分权的，因此刚刚合作确定不能全部放权。

接下来三个月，胡立都是在闹情绪，没有投入工作，让企业付出了工程项目三个月停滞的代价、期间的人工成本等各种损失不可估量。

并且他知道在这里干不长了还拉帮结派攻击其他管理人员，严重地破坏了公司高层管理团队的工作氛围。

在这种情况下公司做出了解聘胡立的决定。

案例引发的思考：这是一个中高级管理人员选拔的失败案例，李老板在招聘胡立是存在什么样的问题？在选拔人才是究竟应该考察哪些方面？从哪些纬度、哪些角度和哪些方面来考察才是正确的？
案例解读：招聘过程中存在的四个问题
（一）在招聘选人的时候经常犯的第一个错误就是没有科学的选人思想、原则和标准。

（二）没有全面的考察人才。

在选人的过程往往只看中个人的能力，只要能够胜任公司的职位，便招进公司，而没有对此人的道德品质、职业人格进行考察。

目前多数企业在招聘的过程中，不仅缺乏这方面的认识，也缺乏考察这方面的方法，也尚未建立和运用职位的胜任素质模型。

职位的胜任素质模型，只要用来衡量某个岗位需要什么样的胜任素质标准。

以上的案例中，李老板在选择胡立时只考察了其具备的能力，而没有考察其道德品质、职业人格、加盟公司的核心的动机以及个人的需求。

胡立在加入该公司时看中的可能不是表面的年薪，而是公司最终的财务控制权，而这一点是企业在招聘时没有考虑的，因此企业只能为这一疏忽行为买单。

（三）没有严密地招聘流程，或者是没有严格的遵行招聘的流程。

在企业决定录用某人员之前，一定要做背景调查。

在以上案例中，李老板在录用胡立之前并未对其做任何的背景调查。

在招聘面试过程中，尤其是招聘中高级管理人员做个人背景调查是不可或缺的。

【案例3】
某集团下属物业公司在熟人的介绍下敲定了总经理人选，但是该公司的人力资源总监本着职业的态度对此人选做了40分钟的行为面试，面试完之后，这位人力资源总监得出两个结论：一是他的能力能够胜任物业公司总经理的岗位，二是这个人的道德水平一般。

这位人力资源总监的结论是在经验积淀和归类的基础上得出的。

此结论引起了集团高层领导层的注意，按照招聘程序对此候选人进行背景调查。

调查的过程主要是向其原来的工作单位人力资源总监咨询。

得到的结果是：此人很有能力，在其在本单位工作的三年期间，为本公司建立了管理的标准体系、制度和机制。

但同时，其在物质上的要求日益膨胀，当他提的最后一个物质上的需求被老板拒绝的第二天便提交辞呈，第三天就让他的七个直接下级（七个部门的负责人）在不通知公司的情况下在一个小时内集体辞职。

他的这一行为使公司管理陷入瘫痪状态。

在这样的调查结果下，该公司为了避免以后此人对公司的不利影响便没有录用他。

（四）缺乏道德品质测评体系。

如何衡量一个人的道德品质、性格特质；如何分析某人身上所具有的属性是否与岗位的属性相匹配，其价值观是否与企业的价值观一致；以及如何预测其发展潜力，这几方面在实际工作中很难衡量，但对于招聘工作极为重要。

这是人力资源管理工作中最大的一个困惑。

因此，在招聘选人工作中如何开发这种测评的技术工具和方法便成为一项任重而道远的工作和任务。

人力资源管理是个泊来品，是上世纪90年代从美国引进中国的，是把人作为一种资源来开发和利用，关注员工的成长和发展。

而在中国本土企业真正意义上的人力资源管理，也就是七八年的时间，人力招聘选拔工作仍将是任重而道远的。

第二讲建立招聘的标准体系（下）
二、对选人工作重要性、风险性的全面认识
（一）选人工作的重要性和风险性
人才引进，已经成了快速增长型的中国企业的一项战略性工作，直接关乎企业的运营成本。

如果企业的招聘选人没有在战略层面上运作，那么选人会给企业带来很多风险。

人选错了，后续的工作就都错了，损失成本是不可估量的。

比如某员工在进入企业短期内便离职，其留下工作很难在短期内就有人接手，这会造成生产效率的下降。

此外，员工的离职也有可能会带走公司的核心机密，这样的损失都可能是无法衡量的。

美国通用电气前执行首席官杰克·韦尔奇曾经说过这样一句话：30年前，我选人的成功率为50%，30年后，也只不过提高了30%，仍然有20%的失败率。

这位被称做是“全球第一CEO”的管理者在选人的过程中都有20%的失败率，更何况一般的人力资源管理者。

可见招聘选人是需要不断学习、完善的过程。

（二）对选人的基本认识
选人合格率作为考核人力资源管理部门的KPI（关键绩效指标）。

在实际执行过程中，关键的绩效考核指标KPI不能完全给人力资源部，因为最终做出录用决策的不仅仅是人力资源部，而还有用人部门。

因此，在对于候选人的综合素质考察时，人力资源部和用人部门都是要承担责任的。

如果候选人在综合素质方面出现问题， KPI一定要给人力资源部，但是在专业的胜任素质标准方面出现问题，KPI一定要给用人部门。

选“对”人是用“好”人前提，如何把好“选人关”？这是首要挑战。

因此，企业招聘选人工作一定要在战略的层面上来运作。

三、招聘选人定义及目的新的解读（什么是“适者适岗”？）
（一）招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选
【案例1】
某企业的老板将花重金将某跨国公司500强中国区的人力资源总监招到公司，但是一年多的时间之后，该公司的管理没有明显改善，反而导致员工的职业素养在不断地下降。

该人力资源总监对于企业的定薪调薪没有标准，考核方法是刚性的，干得多的、干得好的反而考核的分数低，拿的奖金少，这就带来了适得其反的效果。

这主要是因为，这个人力资源总监的经验是在高度流程化、标准化的企业环境下积累起来的，其原来所在企业的发展阶段和现状与这个企业的现状和发展阶段是不匹配的。

因此，其原有的经验很难在现有企业中发挥很好的作用，对于企业层出不穷的新问题，其可能会束手无策。

而另外一个公司的老板看好了某大型企业的营销总监，但是考虑到以其公司现有的规模和发展阶段来看，这位营销总监的能力难以施展，因此，该公司的老板在随后的几年里一直关注这位候选人的动态，直到公司的规模发展到一定规模之后，该公司的老板便高薪将其聘到公司，对公司的业绩起到很大的促进作用。

对比以上两个公司老板的做法可以看出：招聘一定是要合适的时间为合适的岗位找到合适的人选。

（二）招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合的技能，而且具有劳动愿望，能够在企业相对稳定地工作的与企业志同道合的雇员。

【案例2】
蒙牛集团曾因在招聘的时候，没有很好测试出候选人能否长期工作，导致集团中有几个事业部较高的离职率，这些离职的人员在入职时只是将蒙牛集团作为一个过渡，而不是在企业相对稳定的工作。

某位在外资企业工作10年的人力资源经理辞职，到一家中型的民营集团公司做人力资源经理。

但三个月之后，这位人力资源经理便辞职了。

原因是这个民营集团内的员工工作激情饱满，每天下班之后几乎所有的员工都加班，周末也是加班加点的工作，而这位在标准化、程序化较强的外资企业工作的人力资源经理不认同这家公司的价值观和企业精神。

作为职业经理人不要试图去改变企业，而是要调整自己去适应企业。

所以，适应能力是职业经理人的第一胜任力。

也只有这样才能够达成企业与员工的共赢。

四、科学的选人策略能为企业增值
科学的选人策略能为企业增值，提高成本效率；吸引合适的人选进入合适的岗位，可以降低离职率，减少资源的流失；科学的选人策略是建立高效组织的基础，科学的选人策略有利于保证员工较高的忠诚度和敬业精神。

五、招聘选人的基本公式
在企业构成的人、财、物三要素中，人是企业的根本。

目前，企业对于财和物的研究已经比较成熟，但对于人的研究仍然处于探索阶段。

对现代的科学的招聘测试技术和方法、招聘选人的流程体系的需要在企业人力招聘过程中显得极为迫切。

【图表 1 招聘选人的基本公式】
六、现代企业招聘选人工作的发展趋势
现代企业人力资源的招聘工作逐渐向战略的层次发展。

作为一个出色的人力资源规划师招聘工作已经成为各级管理者的第一项工作，但是随着宏观环境发展，企业经营状况的改变，现代企业的招聘选人工作的发展趋势也会有所变化，具体发展趋势如下图：
【图表 2 人力资源管理功能体系发展趋势图】
七、建立企业文化层面上的胜任素质
如何建立企业文化层面上的胜任素质标准，这是选人的第一道标准。

德与才孰重孰轻？德才统一是指导着整个管理者招聘选人的总指导思想和原则。

然而在现实社会中，德才兼备的人不多，那么在选人的过程分为三种情况：
基础操作层：才可以大于德；
中层管理岗位：才可以大于德；
高层管理岗位：德要大于才。

八、企业成功做法
（一）中兴通讯选聘一流人才的标准
中兴通讯在中国通讯行业中名列前茅的，此行业技术更新换代比较快，对于人才的要求较高。

中兴通讯业务的快速发展对于人才的需求也在不断增加。

中兴通讯在招聘过程中提出的人才标准是在各个行业领域中，全国前5%的应届毕业生，而且锁定的是重点大学、重点学科的学生。

（二）蒙牛集团的选人标准
蒙牛集团的企业文化手册中写着：有德有才的人，破格录用；有德无才的人，培养使用；有才无德的人，限制使用；无德无才的人，坚决不用。

以上是蒙牛集团原有的人才选拔的标准之一。

（三）联想的选人原则
联想的选人原则是：第一要找具有上进心强的人；第二个就是悟性要强，并且候选人不要高估自己，在和人交流的时候能够迅速地把别人的优势和特长能够变为我所有。

如果一个人的个性强到了连外力打都难以打破的情况下，这个人是没有发展前途的。

九、什么是科学的选人观
科学的选人观其实就是符合本企业客观发展规律的选人的理念思想和标准；是企业文化核心的重要的组成部分；是企业选人工作的一个总的指导思想；也是对企业长期实践过程中形成的人才管理思想的一个提炼和总结。

在实际操作中，这一标准应该用文字固化下来。

作为指导各级管理者选人工作的一个总的思想、总的标准和总的原则。

某知名企业在招聘选人时先不测试候选人的专业素养，而是先测试候选人有没有责任心、团队合作素质怎么样、创新能力和学习能力如何，只有这四方面的素质符合标准之后，才可以继续其他招聘程序。

这是企业文化层面上的胜任素质标准的一个体现。

万科的选人原则也是德才兼备，以德为先，并且注重一个人的创新能力、学习能力、团队合作，并且要求职业经理人是理性的这都是万科的选人的总的标准原则。

第三讲如何设计有效的选人标准（上）
在确认了职位胜任素质的标准之后，人力资源部门的人员要推测被选人具备什么样的素质，并根据这种推测来判断这种素质是否与职位的胜任素质标准相匹配。

对于被选人员素质的推测是要建立在行为面试的基础之上的，行为面试是有效的选人方法。

【图表 1 胜任素质模型】
一、职位胜任素质模型的由来
（一）职位胜任素质模型的开端
职位胜任素质模型开端于美国心理学家大卫C麦克利兰发表文章《测量胜任特征而非智力》，在书中他说：素质决定着人们在工作和生活中的成败。

此书对于素质与行为以及高绩效的逻辑因果关系做了深入的分析。

管理大师彼得·德鲁克说过这样一段话：与我们的优势一样，如何做事是个人的个性，无论个性是自然形成的还是后天培养的，它必定是在我走向工作岗位前早已成型的东西，我们可以修正它，但不可能扭转它。

（二）设想应用
考察一个人的时候首先要考察他的素质，这是两位管理专家在这方面的认知。

而对于胜任素质模型的由来，则可以追溯到美国国务院在选拔外交官，按照其原有的性向测试和智力测验的选拔方式选择出的外交官，实际业绩和面试时的结果不太一致，这引起了美国国务院的关注和质疑。

正当此时，美国心理学家David C. McClelland发表的《基于胜任特征而非智力》的文章引起了他们的关注。

于是，美国国务院便邀请David C. McClelland开发外交官的胜任特征模型。

David C. McClelland在接到这个邀请之后，便访谈了大量业绩优秀的外交官，他发现业绩优秀的外交官的行为模式是一致的，进而就推测出这些人所具备的一个胜任素质。

随后他们又访谈了大量业绩一般的外交官，他们发现业绩一般的外交官的行为模型和业绩优秀的外交官的行为模式是不同的，而且存在很大差距。

之后又推测出了业绩一般的外交官具备的一般的素质特征，这便形成了美国外交官的胜任素质模型。

到目前为止美国国务院在选拔外交官的时候仍然使用David C. McClelland开发出来的外交官胜任素质模型。

（三）广泛应用
这个模型很早已经被世界诸多政府、教育机构还有跨国公司所采用，而中国是引进此项模型非常晚的一个国家。

此项模型为企业招聘选人工作、培训工作、业绩考核提供了一个很好的方法和工具，在实际工作中运用的较为广泛。

外交官评价标准取得的具体流程是基于行为事件的一个访谈，之后通过出现的行为模式来推测出他应该具备什么样的素质标准。

二、冰山模型与胜任素质
水面下巨大体积的冰块成就了飘浮在海洋上的冰山一角的美丽画面，正是这一画面使David C. McClelland想到了人的行为原因的分层，也就是人的行为原因的分层模型：
【图表 2 行为原因的分层模型】
David C. McClelland认为：人的行为是由人的动机、特质、态度、自我概念这些原因所导致的，但是这些原因有些是容易观察到的，有的就像冰山下的巨大体积的冰块是观察不到的。

比如，一个人的形象气质可以观察到，但是对于一个人的价值观追求、核心动机、需求、期望以及职业定位等则很难观察到。

因此，人的行为原因的产生和冰山的模型有一定的相似性，人的行为原因的分层模型也就在此基础上诞生了。

三、行为原因的分层模型
首先是人格特质：在招聘选人的时候第一步就是要考察这个纬度，这部分是与生俱来的潜质。

美国社会心理学家通过大量的实证研究证明影响一个人的成功的因素有三个：第一个因素就是占40%～50%权重的与生俱来的特质。

如果这种特质与他的职位相匹配，那么他成功的概率就会很高。

比如贝多芬在十几岁就能作曲，朗朗能成为著名的钢琴家，这不仅与后天的教育有关，更与先天的特质密切相关。

所以在招聘选人的时候，最重要的是要了解的职位属性，并在此基础上找与这个职位属性相匹配的人格特质。

其次是分析需求动机：每个人都有需求和动机，他发生这样的行为往往是在需求和动机的促使下发生的。

这一点在招聘面试时很难观察的到，而其需求动机直接关系着其是否能在公司长期工作下去。

第三是自我定位：也就是应聘者的职业规划。

如果招聘企业不能为其提供这样的机会和平台的话，那么应聘者则可能会辞职。

所以在招聘面试时，一定要问候选人在三至五年内的职业规划。

某著名的管理咨询顾问公司对中国大陆职业经理人做过一项调查，调查结果显示大陆职业经理人最看重的是个人的职业发展，而福利待遇是放在其后的。

此项调查结果是客观真实
的，是受中国传统文化基因影响的。

因此在招聘面试时应测试候选人的职业规划，并分析企业能否为其提供发展机会。

第四是价值观：如果候选人不认同公司的价值观、企业精神和企业文化，那么也可能会导致候选人在入职后就在短期内离职。

一个人的知识和技能、应变和沟通能力在面试和测试过程中很容易得知，但是，对于一个人的能力能使用到哪些方面、发挥到多大的程度不仅仅是由他的知识和技能决定的，更多的是由冰山下面的诸多因素决定的。

比如第二次世界大战时期，第二号纳粹头子格林具有超常的非凡能力，但他却把这种能力用在了制造罪恶上，杀害700万犹太人的命令就是由他下的，这一行为是由他的价值观决定的。

由此可以看出，如果一个人的价值观是错误的话，那么他的能力越大，他的破坏力和反作用力就会越大。

要想实施成功有效的招聘，在选择人时，一定要在这些方面进行考察，也就是说在设计考察的纬度时，一定要全面的考察人才。

企业在招聘之初就确定了招聘要达到的效果，那么在进行选人时就要围绕这既定的效果来进行，但是在为了保证达到这种效果，比如对候选人的行为进行控制。

而一个人的行为是由其思想、动机和需求决定的，因此，为了控制候选人的行为就必须对其特质进行考察。

在实际的运用当中，要把一个人放在过去的工作环境中，根据他的工作行为结果来推测他所具备的素质，在此基础上与职位所要求的素质标准进行对比，从而判断此人是否适应职位要求。

四、素质、行为与业绩的关系
素质、行为与业绩的逻辑关系式：动机、特质、态度、自我概念→行为→结果（工作绩效）。

在实际工作中，绩效不仅受到个人行为的影响，还受到其他若干因素影响，比如组织架构、企业内部可提供资源、领导者风格等。

行为不仅受到能力素质的影响，还受到员工所处的环境的种种限制。

【图表 3 胜任能力素质的分解模型】。