试论供应链环境下供应商管理中的转换成本

换的成本时， 这种转换行为才是值得的。因此， 有时， 企业不得 不放弃这种转换， 然而， 这可能又会造成另外一种潜在的损 失。如今， 转换成本已经成为令采购经理们头痛的问题之一。
二 、供 应 链 环 境 下 供 应 商 管 理 转 换 成 本 产 生 原 因 １． 供应商倒闭或意外事故导致停产 由于供应商经营不善， 以致面临倒闭关门危机。例如： ２００５ 年 １０ 月， 全球最大的汽车零部件供应商德尔福（ １９９９ 年 从 ＧＭ 中拆分出去） 因无法负担不断上升的养老金和人员福 利而申请了破产保护。通用将不得不承担部分员工的养老金 成本， 并花更高的价钱购买汽车部件。再有， 就是供应商因为 意外事故导致停产， 可能由于转换成本过高使企业在短缺内 无法更换供应商而遭受损失。例如： ２０００ 年 ３ 月 ｌ７ 日晚， 位于 美同新墨西哥州的飞利浦工厂发生火灾， 致使已准备生产的 数百万个手机片被粉尘破坏。由于该芯片工厂是爱立信唯一 的芯片供应商， 因此导致爱立信新型手机无法按时推出， 手机 业务急速萎缩， ２０００ 年爱立信手机部出现高达 ｌ７ 亿美元的巨 额亏损。最后， 爱立信不得不退出手机业务。［５］ ２． 企业的发展壮大， 现有供应商不能满足需求 笔者曾经遇到这样一个民营企业， 在发展的初期， 由于企 业生产规模比较小， 采购额也小， 大的供应商不愿意接订单， 企业只能从一些规模较小的作坊式企业采购零配件。由于市 场非常好， 企业呈爆炸式增长， 现有供应商虽然生产规模和生 产技术比初期有所增长， 但无论在质量和技术上都开始满足 不了企业的需求。这时企业已经完全可以向一些知名供应商 进行零配件的采购， 这样无论是采购质量还是价格都会有一 定的优势， 但由于曾经和这些小供应商在一起走过了初期的 创业阶段， 有着很深的感情， 从而使企业很难对这些供应商进 行割舍。 ３． 企业的战略转型 由于企业进行了战略转型， 如： 原来采购成品进行贴牌生 产的生产模式， 现在改为采购半成品进行组装的生产模式； 或 者， 企业不再生产原有的产品， 而生产其它新产品等等， 都可 能引起企业去寻找新的供应商。例如： 生产传统普通 ＣＲＴ 显
关键词： 转换成本； 供应商关系管理； 供应链管理
一 、引 言 随着经济全球化和知识经济的到来， 企业之间的竞争也 愈来愈激烈。而这种竞争也由原来传统的个体企业之间的竞 争 逐 步 转 变 成 供 应 链 之 间 的 竞 争 。供 应 链 是 指 围 绕 核 心 企 业 ， 通过对信息流、物流、资金流的管理， 从采购原材料开始， 制成 中间产品以及最终产品， 最后由销售网络把产品送到消费者 手 中 的 将 供 应 商 、制 造 商 、分 销 商 、零 售 商 、直 到 最 终 用 户 连 成 一个整体的功能网络结构模式。 一个企业开展生产经营活动， 就必须从供应商那里采购 生产所需的原材料， 因此供应商关系在很大程度上影响着企 业 生 产 的 稳 定 性 、连 续 性 以 及 产 品 的 质 量 、性 能 和 规 格 品 种 。 无论是从供应商的角度或是企业的角度出发， 几乎每一项业 务都对其自身的生产或者经营产生着影响， 都对各自企业的 发展有着密切相关。已有事实表明， 如果选择了不适合的供应 商， 纵使企业能够有效地对自身的生产和经营行为进行管理， 但由于供应商方面所出现的问题， 其结果也往往不尽人意。而 如果企业想更换供应商就必定会面临着转换成本的问题。 对转换成本的系统研究最初出现在经济学文献中， 随着 经济学文献对转换成本分析的不断拓展， 转换成本也开始受 到管理和营销学界的重视。特别是在营销学界这方面的研究 较多。［１］ 主要是从供应商的角度， 研究如何通过适度控制转换 成本， 达到同顾客建立和维系长期的关系， 从而有效地挽留顾 客， 提高顾客忠诚度的目的。 对于转换成本 的 概 念 ， Ｊａｃｋｓｏｎ 将 转 换 成 本 定 义 为 顾 客 更 换 供 应 商 必 须 面 对 的 心 理 、 物 质 和 经 济 上 的 成 本 。 ［２］ Ｋｌｅｍｐｅｒｅｒ 认为，转 换 成 本 是 一 种 限 制 消 费 者 在 不 同 品 牌 产 品 和不同类别技术之间随意更换的成本， 是在消费者更换供应 商时发生的实际或感知成本， 而且只在消费者更换供应商时 才会发生［３］ 。迈克·波特在 １９８０ 年提出转 换 成 本 指 的 是 当 消 费者从一个产品或服务的提供者转向另一个提供者时所产生 的一次性成本。［４］ 笔者认为， 对于企业顾客而言， 当 企 业 从 一 个供应商转向另一个供应商时会造成一定的损失。这种损失 成为企业更换供应商的一种障碍。只有当转换的收益大于转
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示器的企业现在该为生产液晶显示器， 而生产显像管的供应 商如果不能生产液晶屏， 企业就只能到市场上选择新的生产 液晶屏的供应商。
４． 选择了不合适的供应商 由于供应商的质量、成本等属于私有信息， 各个供应商为 了加入到供应链中并获得较大份额的订单， 有可能向企业提 供虚假信息， 以表明其有较强的实力。另外， 有的企业由于在 选择供应商的过程中， 往往是“为了选择而选择”， 企业的内部 缺乏一套健全评估体系， 特别是有的企业在启动供应商合作 计划的时候， 时常会选择第—个与他们接触的供应商， 而不管 这个供应商是否合适、是否具有良好的资质， 是否能够开展长 期的合作。当和供应商开展一段时间的合作后， 企业可能会发 现现在的供应商存在很多问题， 例如： 经常无法按时交货； 产 品的质量不稳定等等。对企业的生产和经营造成了一定的负 面影响， 使企业产生了更换供应商的想法。 三 、供 应 链 环 境 下 供 应 商 管 理 转 换 成 本 的 构 成 在供应链环境下， 更换供应商所产生的成本主要包括以 下几类： １． 合同违约成本 由于企业可能和供应商签订了长期采购合同， 企业如果 单方终止合同， 造成违约的话， 要支付一定的违约金。如果和 供应商关系恶化， 甚至有可能遭到供应商的报复。 ２． 搜寻成本 是寻找新的供应商并建立关系的成本。具体包括基本情 况的调查， 验证公司的各方面信息，以及技术是否符合企业的 需要。然后是生产基地的审核。如果有可能导入该供应商的 话， 还要进行产品的送样认证工作。这些只是几个基本搜寻过 程的成本。 ３． 交易成本 在搜寻后， 找到符合条件的供应商， 就开始与供应商进行 谈判和议价， 这时所花费的时间、精力或者金钱就是企业的交 易成本。 ４． 兼容成本 是指企业在引入新的供应商后， 其提供的产品是否与其 原有的基础设备相配套使用， 如果不能， 就需要采购新的基础 设备， 这些基础设备的采购成本就是兼容成本。再有就是， 新 的供应商的系统是否与企业的系统能够协调运行。例如： 企业 与新的供应商采用不同的信息系统， 之间不能有效的进行信 息的传递， 这时如果企业更换其信息系统所产生的成本就是 兼容成本。 ５． 学习成本 引入新的供应商后， 在双方初期的合作中， 可能会出现一 些预想不到的问题， 如： 采购效率降低， 需要双方共同协商解 决， 这时双方处于磨合期， 当共同找到解决的办法后， 今后就 可 以 消 除 此 类 问 题 的 出 现 或 采 取 相 同 的 处 理 办 法 。在 这 初 期 ， 产生的问题及处理问题所花费的时间、精力和金钱就是学习 成本。 ６． 质量风险成本 虽然进行新的供应商选择时对供应商的产品质量有严格 的要求， 但仍可能存在供应商质量不稳定或者供应不准时， 或 者 经 常 缺 货 的 情 况 。随 着 这 种 风 险 和 不 确 定 性 的 增 加 。从 而 对
２００７年 １２ 月 第 ４ 卷 第 １２ 期
湖北经济学院学报（ 人文社会科学版） Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｈｕｂｅｉ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ ｏｆ Ｅｃｏｎｏｍｉｃｓ（Ｈｕｍａｎｉｔｉｅｓ ａｎｄ Ｓｏｃｉａｌ Ｓｃｉｅｎｃｅｓ）
Ｄｅｃ．２０理中的转换成本
梁建
（ 南京工程学院 经济管理学院， 江苏 南京 ２１１１６７）
摘 要： 当前对转换成本的研究主要是从供应商的角度， 研究如何通过适度控制转换成本， 达到同顾客建立和 维系长期的关系， 从而有效地挽留顾客， 提高顾客忠诚度的目的。然而从消费者的角度， 特别是在当前供应链环境 下， 在供应商的转换过程中所产生的转换成本， 以前的文献均未对此进行论述， 而这些转换成本在企业的实际经营 过程当中， 严重地影响着企业供应商关系管理的决策。本文正是从顾客的角度， 探讨在供应链环境下， 供应商的关系 管 理 当 中 所 存 在 的 转 换 成 本 的 成 因 、构 成 及 其 特 点 。
企业生产造成影响， 并造成损失的风险。例如： 如果供应商产 品质量不稳定， 企业可能需要增加产品检验工作量， 从而增加 质检成本。
７． 心理成本 在供应链环境下， 企业和供应商实际上是利益的共同体， 二者之间不是传统意义的买者和卖者的竞争关系， 而是一种 长期的战略合作伙伴关系， 随着合作的深入， 二者相互依赖的 心理会越强， 更换供应商的意愿就越低， 转换的心理成本就越 高。而在所以的成本当中， 企业的心理成本是最难以用货币来 计量， 这是因为心理成本的抽象本质决定了很难用具体的数 值来准确地度量其转换成本值。但心理成本却是最不容忽视 的成本。这些成本也包括人际关系的损失。 ８． 沉没成本 当企业选择了新的供应商并完全放弃旧的供应商时， 前 面所讨论的各类和旧的供应商有关的成本， 例如： 寻找旧的供 应商时所产生的搜寻成本， 交易成本等等， 在转换行为发生之 后 就 无 法 得 到 补 偿 ，从 而 会 引 致 沉 没 成 本 。沉 没 成 本 代 表 企 业 对建立和保持原有的供应关系所付出的但无法得到补偿的费 用 、时 间 和 精 力 感 知 等 投 资 。这 种 投 资 只 有 在 与 旧 的 供 应 商 维 持关系的条件下才能发挥作用， 如果关系中断，这种投资将不 再具有价值， 包括投资人际关系所造成的损失。 以上， 笔者列举一些企业在更换供应商时可能会产生的 转 换 成 本 。这 些 成 本 并 不 一 定 在 企 业 更 换 供 应 商 时 都 会 产 生 ， 可能只会有其中一部分的转换成本。当然， 在实际工作当中， 也有可能产生一些不可遇见的转换成本。总之， 企业在更换供 应商时需尽可能将各种转换成本考虑进去。 四 、供 应 链 环 境 下 供 应 商 管 理 转 换 成 本 的 特 点 由于在供应链环境下， 企业并不是供应商产品的最终的 消费者， 企业向供应商采购的是原材料或零配件或半成品等。 该 购 买 行 为 具 有 购 买 数 量 大 、购 买 专 业 化 、需 求 价 格 弹 性 小 等 特点， 因此供应链环境下的转换成本和传统意义的转换成本 的特点相比有其特有的特点。 １． 一般转换时间较长 企业在选择新的供应商时一般都有一套严格的程序， 这 样历时通常会比较长。因为如果企业在选择新的供应商时不 进行认真的挑选， 必然会产生新的转换成本。 ２． 转换成本较高 通过以上关于转换成本的构成分析， 可以发现更换供应 商的转换成本非常高。例如有些供应商掌握一定的企业的内 部重要信息， 如果更换供应商无疑等于这些信息的外泄。再 如， 供应商和购买企业间的合作机制中将进行一些专项投资， 这些投资的投资额通常也较高。更有些企业通过参股供应商 成为供应商的股东， 供应商的利益受损， 无疑使企业的利益受 损。通过以上分析， 我们可以看到企业与供应商关系越紧密， 转换成本就越高。 ３． 受国家政策和法律法规的影响 随着经济全球化， 跨国采购也越来越普遍， 然而由于每个 国家的法律制度和经济政策千差万别， 无疑也会对企业的采 购行为造成影响， 对有些企业而言， 或多或少会产生一些转换 成本。例如： 有的国家在吸引外国投资一些企业时， 要求这些