企业的人力资源总监如何定位职能

如何做:行政人事总监或人力资源总监
针对如何做好行政人事总监，我个人的观点是，先从工作的理论观点阐述，理论指导实际工作；工作要点依据公司的战略目标与其岗位职责，制定工作改进、推进方案。

一、一、行政人事工作的总体概述：
中国有句古话：“知己知彼，百战不殆”，作为公司的人事行政经理,要深入理解与领悟这话话的含义与其内涵的素质要求；每个行业有其独特的行政人事管理风格与方式。

如：有的公司设立：综合管理部、人力资源部、行政人事部；或是把人事与行政分开，行政的主要职责范围控制在总经办或是总裁办—-（这就是中心的环节：管控与审批）；无论如何设定，其中心的任务没有变,都是围绕“企业的经济效益”这个中心开展。

“货币战争”是一项持久的战争，如何赢得这场战争的胜利，拥有胜利的果实，就是一个企业永久的发展战略！行政人事工作，在企业的发展战略中,为打赢企业的局部货币战争，扮演了一下几种说法的角色：1、企业的二级裁判(一级是老总，总裁判是董事会)；2、企业发展的三总部——总参谋部、总政治部、总后勤部；
3、老板的店小二；
4、老板的信息汇集中心等等；综合以上，人事行政总监的职位,在企业中所处的位置与职责中显得尤其鲜明与突出！
二、行政人事专业工作的总定位:
行政人事部门是企业的一个核心部门，主要工作是进行公司规范化、职业化建设,是公司领导职能的延伸与具体实施、执行、监督部门，也是公司各个部门沟通的桥梁，行政人事部门能否高效、健康运转，是关系到公司经营目标能否实现的关键；在整个公司管理中担任润滑和保障的作用，不仅为公司的正常运转提供了服务平台,而且为公司的所有活动提供各种有效的支持和服务.她运作的好坏，直接关系到整个公司的规范化管理的进程.所以，人事行政部门管理体系的完善对一个公司有着非常重要的意义。

说起人事无非就是“人"和“事",传统的管理模式都把管理理解为:管人理事。

但我更偏向于理解为：管事理人,因为事是死的，你管它可控性比较强，你让它怎么工作它就会怎运作，相反的，人是有感情的,有自己的主管意识，所以他们需要多一点的理会和理解，需要感情的投入。

人事行政工作的总业务范围，人力资源的六大模块给与了系统与全面的概括（我这里备有六大模块的PPT课件,可以系统全面的阐述);概括起来说，
行政人事管理在企业中主要有：管理、协调、服务三大功能；其中管理是主干，协调是核心，服务是根本.作为行政人事部的经理，要做好这份工作，就要具备全面的综合素质，包括自身的学习与发展要求，下面我具体谈谈做好这个职位的学习要点与素质发展要素：
三、行政人事总监的素质定位:
行政人事总监要在企业中找准所对应的职责定位,具备一定的个人素质，这样才能有效的开展工作，必备的只能素质定位体现在以下几个方面：（一）、总的素质定位：
1、1、帮助企业各部门主管清楚的认知自己的角色定位，实现由业务人
员向业务与管理人员的转变
2、2、掌握基本的沟通技巧，与上司、与同级、与下属保持良好的沟通
3、3、了解激励的基本原理，能有效激励部属高效率地开展工作
4、4、熟悉主管的关键管理责任与技巧—-辅导与指导下属
5、5、学习团队建设，将本部门建设成高效率的工作团队!
（二）、培养素质的纲要环节:
1、什么是最好的主管
a. 主管扮演的角色：兵头将尾
b、主管的任务:带领下属完成上级布置的任务
c、主管的定位：劳工领袖、组织领袖
d、不良主管的四种错位
e、最好主管的三个表现:
领导认可、同僚支持、下属推崇
2、最好的主管如何得到领导认可
a、领导都是对的:坚决执行
b、不议论领导是非：承上启下
c、维护领导威信：自我退后
d、用事实说话：结果至上
e、请领导做选择题：勤于思考
f、让领导做好人：勇于担当
3、最好的主管如何得到同僚支持
a、尊重：面子第一，道理第二
b、内敛：高调做事，低调做人
c、克己：让于名利,无欲则刚
d、助人:送人玫瑰，手有余香
4、最好的主管如何激励下属
a、当仁不让：艰难时刻自己顶住
b、晓之以利：让下属明白为谁工作
c、引而不发：把自己意见变成他人意见
d、多头并举：经常可以动用的激励菜谱
e、防微杜渐：糟糕主管的几句坏话
5、最好的主管如何培养辅导下属
a、角色转换:做教练而不做警察
b、教练四步：倾听、发问、区分、回应
c、聚焦绩效：多谈行为,少下结论
d、目标管理：让下属提升最快的有效手段
e、教学相长：跟下属一起进步
6、最好的主管如何打造高绩效团队
a、团队为王:做领袖还是做英雄？
b、讲清规则：游戏也得先说玩法
c、同舟共济：共同营造安全感、归属感
d、双管齐下：既要制度建设，也要文化建设
e、基业常青：好员工是培训出来的
四、具备懂得企业管理的战略执行理论：
一个合格的行政人事总监，作为公司的高层管理职位,要把公司的管理工作做好，必须具备、掌握管理的战略原理,具体体现在以下方面:
（一）组织架构与职权理论
1、设定组织架构的目的与原则:
设定的目的：设定分配时—-等级、层次分明,必须环环相依、环环相克（工作中可以相互支持，出现问题时必须有克星存在）。

可以做到—令行禁止,平时在改善中时刻不忘组织架构和职权分配的原则。

—-管理讨论和管理活动中,非相关人员要给予回避。

2、工作职权有三大系统：1、事先策划与预防；2、事中控制；
3、事后总结分析;
（1）、用权原则：积累人格魅力——先用软权——后用硬权-软硬结合——放弃权力——树立威信。

（2）、授权原则:授权必须根据自己的判断，接受者必须是能够胜任该工作的人员. 3、“横向与纵向”权力原则
（1）、“横向"权力集中定义:机制策划、总量与百分比的控制管理。

(2）、“纵向”权力下放的定义：执行权、业务量与投入产出百分比。

（多做检查监督、
多提问了解，少给别人做决定）
4、终身责权制：对特殊的行权行为，要承担终生的责任。

5、关联责权制：对他人的行权行为，涉及本人业务范围，也要承担相关连带责任。

6、管理责权制：权力与责任对等，赋予管理职位，享有相应的管理权力,同时也要承担对等的义务。

7、责权积累制：对一定时间、范围内的行权行为，管理者要承担积累责任，对自己的行为负责。

8、执行与结果责任:接收任务者承担“结果责任"；发出指令者承担的责任比执行责任要大。

（二)、管理的本质理论
1、管理只是手段，不是目的.以达到目标为目的,进行控制、监督、有效运用资源，创造新的价值.
2、管理定义:就是有效利用人力、物力、财力、情报等资源通过计划、组织、指挥、协调和控制来完成组织目标。

3、管理者的三项能力：掌握专业知识和技能、交际能力、综合判断能力。

4、管理者的五项任务:制定目标、组织开展工作、激励人员、考核评定业绩、人才开发.
5、管理的四大阶层：
1）、高层——总经营的管理者;职能—-决策制定目标方针.
2）、管理层——部门的经营管理者；职能——制定部门的目标任务,并把工作计划具体化,指挥安排实施。

3）、监督层:经营管理的实施者；职能——制定现场作业规程，指导监督一线员工，协调汇总现场工作。

4)、实施层：实施指令的执行者;职能——按照上级的工作指令、指示，用最佳的方法执行任务.
(三）、管理的方法理论：
1、方法的定义：复杂的东西简单化，简单的东西规则化.
2、正确的管理方法：制定工作计划——创造性的开展工作--评定结果.
3、管理的三部曲:事先计划预防,确保结果安全——事中检查、监管控制，确保结果效益——事后总结分析，持续改善提高；
4、工作中的请示:工作中无非判断正确与无权作出决定时，向上级请示指令；
5、工作中的批准：为确保有良好的结果效益，全面对称平衡审批;
6、工作中的回报：把所做的工作结果与想法，向上级（上司)进行全面的回报，建立等级回报制度，以便及时掌握信息的发展变化动态，作出正确的决定；
7、管理中合法的方法：
(1)、正常的情况下—-采用效益目标考核制度；
（2）、非正常的情况下-—采用教育赏罚制度；上策:采用多奖励与表扬；中策:提升、限制奖励条件的积累、加强管理改善，教育改进；下策：进行处罚教育；
（3）、动态管理--依靠现场管理为主,给与权利与权利的标准；管理者应该敢抓敢管,以自己的行为表现影响别人,违者按渎职处理；
(4)、理性了解，深入实际的分析问题，严格执行决定，形成战斗力；
8、管理的六大导向：（1）、目标导向；（2）、规则导向;（3）、支持导向;（4)、严格导向；（5）、亲情导向；(6）、创新导向；
9、管理的原理:（1）、教授把简单的问题变成复杂化-—说明懂得工作的原理；
（2）、管理把复杂的问题变简单——为了方便实施与操作；
10、管理实施的方式：
（1)、经常要求的原则—-公司的效益优先、工作的目标与目的是工作努力的方向、遵守工作原则，动脑筋想办法;
(2）、组织团队：经营、管理团队（发指令、下达命令）应以公司（部门)的名义发出（行为不代表个人）；
（四)、行政管理的指导原则理论：
1、制定规章程序—-不能影响创新、权利与能力要正确使用;
2、薪酬机制——以避免严重的不合理及投机现象的发生为原则，上有封顶标准,下有保底标准；注意掌握局部的递增比例；
3、激励机制——以利益驱动与精神激励相结合的原则制定、执行;
4、考核评定机制——首要要做好统计机制的健全（指标：经营管理的效益与工作质量的考评，要有可控制机制；预防有利益就上，无利益就推的现象发生；
5、考评指标的设定:
（1)、企业的经营总利润（每个员工必考评的事项）；
（2）、企业总资产的利润率（对资源利用的考评）；
（3）、企业产值利润的增长率(考评员工工作的有效性）；
（4)、人均销售额与人均利润率（人力资源的利用评价）；
（5）、管理提高率（管理层的考评与评价）；
6、掌握“奖与罚”的自然法则：
（1）、企业中20％的员工，应该得到奖励与提升；
(2)、企业中70%的员工，应该保持开发活力与激情；
（3)、企业中10%的员工，应该给与惩罚与淘汰；
7、对员工的管理与选择原则：
（1）、应该要求员工：会管人管事，会做人做事;知道应该怎样做,怎样努力,知道如何达成效益目标;
（2）、会分析与判定:管理职位具备—热情谦虚、领会精神；有一定的专业水平,工作经验、思维能力；操作工具备-领会要领、勤奋努力。

（3）、员工的用法与分类：
A、能重用又可放心用的员工（有德有才）—- 一类员工;
B、能放心用又不可重用的员工(有德无才）——二类员工；
C、能重用又不可放心用的员工(有才无德）——三类员工；
D、不能重用又不放心用的员工(无德无才）——不是员工；
（五）、人事管理的指导原则理论：
1、人事布局-—依据企业产品与行业技能定位,老、中、青年人，不同学历、不同技能相结合，用其各自的所长；
2、具备大智慧者——以最终结果为目标，并有执着精神，宽宏大量;激励、指导、培养其身边的每一个人;
3、管理职责——具备计划平衡、策划能力、不断提出改善、改进方案、抱上级批准并负责组织实施；
4、员工职责——具备一定的专业技能，按作业规定与指令进行操作；
5、培训教育—-指导正确认知与效益方法，让员工有成绩,有成就感；
6、思路与成就感的培养-—多倾听、多提问、多肯定,再纠偏；
7、沟通与协调—-先认同考虑别人,再认同考虑自己,综合起来，认同一直后执行;
8、结果保证——现场、现实的持续教育指导与管理，创造良好的工作软、硬环境，这是保证结果的前提条件；
9、成功的过程——热情谦虚（学到）+展开胸怀（得到)+执行力（收到）=成功；
10、事情理性分析—从事到人了解事情的本质与动机,保证客观公正；
11、良好竞争环境—-建立有效良好的竞争环境，做到客观公正、诚信规范，并保证竞争中的安全；
12、领导精神——具备敏捷的思路、饱满的精神、快乐的心情，强健的体魄，来影响其员工的饱满精神与快乐精神,保证员工的身心健康;
13、公堂领导-—正大光明的公堂制度,哪位领导接到的公正问题越多，引导处理的得当，哪位领导的人格魅力就越强；坚决反对把快乐建立在别人的快乐之上的思想；
14、处理问题-—先想办法，再努力执行,最后下结论;
五、企业管理者的职责定位理论：
（一）、总的定位理论：
管理者在组织管理中承担着管理的职能。

管理的职能包括计划、组织、指挥、协调、控制。

管理者的职能是有效利用人力、物力、财力、情报等资源通过计划、组织、指挥、协调、控制来完成组织目标。

有以下五项任务：
①制定目标——制定完成组织目标所必要的一系列组织活动。

②组织——建立完成目标所需的职务体系，人员的配备。

③激励-—加强人与人之间的交流，激励每个员工的工作业绩。

④考核评定业绩——制定考核标准,评定每个员工的工作业绩。

⑤人才开发——培养教育、正确引导部下，开发其才能，提高其素质. （二）、管理阶层及其任务
（1)、高层:总经营管理者. 职能-—决策制定目标方针.
(2）、管理层：部门的经营管理者.职能--制定部门的目标任务，并把工作计划具体化，指挥安排实施.
（3）、监督层：经营管理的实施者.职能——制定现场作业规程,指导监督一线员工，协调汇总现场工作。

（4）实施层:实施职能——按照上级指示,用最佳的方法执行任务。

（三)、下达指令的不同形式
下达指令时应根据部下能力大小、经验程度差异采取不同的下达方式。

1、命令的形式——①依据内容,所有责任全部由命令者承担;②受命者必须无条件接受的；③突发、紧急或必须完成的状况.
例：“小李，这份稿打字后，必须在中午前急件寄出。

”
2、委托的形式——①对下达的内容受命者多多少少有一支配的权利;②受命者能自由地按照自己的方案，创造性地去完成；③受命者能自由地按照自己的方案，创造性地去完成。

例:“小李，参考这份资料,本月30日前，搞一个《业务月报》的草样。

”
3、暗示的形式——只是暗示性表明意思，部下便能更好地完成。

①对能力强、知识丰富、经验足的人；②对工作有超前意识的人;③进一步想调动其积极性的。

4、募集的形式——①不能强制的工作；②职务以外的工作；③危险性、没趣的工作
（四）、报告的目的与要点
1、报告是指根据职务大小，下级向上一级反映情况的行为。

其工作包含了权限、责任和义务,故对工作的进程、结果下级有责任、有义务向上一级汇报。

《报告的种类》：（1）、从形式上分-—①口头汇报；②书面汇报;(2）、从时间上分—-
①定期汇报。

（指日报、周报、年报等）;②不定期汇报，有口头和书面的；
2、所有工作都有时间期限；写明完成日期,并建立报告日期，并建立报告制定是一项非常重要的工作。

听取汇报的注意事项:
（1)、创造良好的气氛①有良好的人际关系和亲切感；②无论听取什么汇报都应有耐心和诚意.
（2）、经常给予汇报的机会①例会②班前会③午餐时
（3)、让部下的话充分讲完①不打断部下的话、不插话、中途不评论、不说教；②即使是小事也要仔细倾听；
（4）、从头到尾仔细倾听①即使汇报的内容中心不明确，也要边边点头以示诚意;②抓住汇报内容的中心；
（5）、不追究汇报的内容的来源①养成部下遇事及时汇报的习惯；②不问汇报内容的出处来源,是否真实由自己去调查；
（6）、不好的的情况更应尽快汇报①不受情绪的波动影响；②适当奖励
（7)、把汇报内容运用于教育中不放过提出的问题，及时指导处理办法，工作是在不断调整中得到完善；
3、在日常工作中，不是每项工作都能顺利地进行，总有很多不尽完善的地方，需要及时修正和补充.特别是遇到
①由于组织机构的扩大或缩小，出现本位主义的时候；
②市场经营状况发生变化的时候；
③出现问题，遇到障碍，影响完成进度的时候；
为了不影响总目标的完成,则需要召集相关人员进行对话，商讨对策，对不合理的地方发表各自意见，提出合理的修改方案，确保任务的完成,这就叫调整.
调整的言法有三种：①联络沟通②交换意见③通过会议形式
以上三种根据不同情况，采取不同的调整方法。

4、商讨调整方案的注意事项
(1）。

准备工作
①抓住要点。

即为什么要调整，目前存在哪些问题；
②估计对方的态度,事先考虑相应对策；
③选择适当时间、地点，并事先听取其他相关人员的意见。

（2）.要让对方对你有好感
①不摆老资格,态度和蔼,创造和睦的交谈环境;
②从双方共同的利益出发，如实表明自已的看法。

（3）。

仔细倾听对方提出的意见
①倾听时态度诚恳,并参插必要的提问；
②注意不简单下结论，辩论时不掺入感情色彩。

(4）.设法让对方接受你的建议
①比较双方提出的建议，摆出自己方案的优点；
②对对方提出的方案能利用的部分，尽可能地利用。

5、统一协调下的调整
调整有三种方法:
(1）。

强制性的调整
①对不同意见,相对立的看法，由上级单方作出决定;②这种强制要求对方服从的做法,表面上即使接受了，实际内心并不服从，很难得到良好的效果。

(2)。

妥协性的调整
①两边摆平的做法。

即这边因为有意见，那边也只能受点委屈。

②这种做法由于事先意见不统一,将会偏离原来调整的宗旨。

(3）。

统一协调下的调整
不是采用强制或妥协的办法，而是通过双方对话,达到意见的统一，取得较完善的调整方案。

(五)、执行责任与结果责任
1、责任是一种应该履行的义务——《执行责任与结果责任》
完成一项工作有其权限、责任、义务，它的实施是通过工作内容分工与职务分担来进行的.
①接受任务者承担的责任为“结果责任”；②布置任务者承担的责任比执行责任的要大。

管理者在工作布置的同时也应将权力授权给执行者,但是管理者应承担的责任是无法委托的。

如果执行者没有按要求完成。

同时责任也是回避不了的。

2、命令的目的与种类——《命令、指示的目的》
当布置某项项任务时，应该向部下交代清楚完成这项任务的目的是什么,并且必须则带着责任心和工作激情去完成。

对一个现场指挥者来说,其承担的是一项举足轻重的工作.通常需要：①布置分配任务；②根据实际情况，布置要求特办、急办的工作，并随时解决出现的问题；③在布置工作的同时，也应下放权力和责任。

《命令的种类》--口头布置：①将简单的内容直接布置于部下时，②细节问题需要说明时，③书面内容需要补充时、④紧急状况时、⑤激发员工积极性时；
书面布置——①需要正确传达诸如数据或复杂内容时;②对重要的任务，必须确保责任到位时；③工作内容涉及到多个部门时,需要回复的,必须让全员都知晓的；④不易理解的，容易忘记的
3、《能激发员工积极性的指令,必须满足的重要条件》
如果不理解或不懂得指令的本意，只是利用手中权力下达布置，则接受命令的一方由于不理解其真正目的，执行的积极性和产生的效果必受影响，任务也得不到顺利完成。

《无视命令的原因》：①接受命令一方对命令不理解,如何去完成不明确；②命令内容与执行者职责不相关；③所做的事情得不到利益的；④从开始就预料该项工作完成可能
性不大的；⑤下级对上级缺少信任的或者命令是强制下达的.
《能让下级接受的命令，必须满足的条件》：①命令内容能唤起执行者兴趣的执行者认为是一项有意义的事情，它的完成对自己是有利的;②能够完成的任务，布置任务的同时给予必要的权力范围、时间期限条件，并且是执行者能力所及的工作；
③与本职工作有关系的，工作内容对完成本职工作有帮助的事项；④计划内的工作,布置工作的内容是经过深思熟虑的，不需要补充内容的;⑤布置工作的内容表达清楚，在书面下达的基础上，通过口头做进一步说明,重点部分反复强调.
六、行政人事经理的大模块事物性的工作思路：
（一）、规章制度的制定与修订
根据企业特点、发展规划制定公司运营管理规章制度，并认真监督各项制度的执行落实情况，同时，在一定时间内对现有规章制度进行合理修订，使之适应企业发展。

（二）（二)、执行监督
作为企业的行政人事经理，不仅要做好本部门的管理工作，还需担负起总经理助理的职责，承办总经理董事会交办的各项事宜，加强对各项工作的督促和检查，同时还需定期对公司的相关制度及总经理董事会交办的事项进行检查监督，核实完成执行情况，并及时把执行过程中的问题汇总向上反映,积极与总经理及各个部门保持顺畅沟通，对公司运作过程中出现的问题做出调整，确保各部门高效而有序运作，公司各项制度得到切实执行.行政人事部门是：公司执行是否到位的检查与督促的直接部门。

（三）、人力资源管理与开发
1、组织架构的设计、岗位描述、人力规划编制、考勤管理等工作。

2、人事管理:根据公司各部门人力资源需求情况,为公司甄选人才,并代表公司对提升、调迁、奖惩和辞退作出最终决定，针对公司各部门具体职务、岗位进行分析，并制定人力资源计划,为公司领导进行人力资源管理决策做出科学、客观、公正的基础资料，实现人尽其用，将员工安排到合适的岗位,来实现人力资源合理配置。

3、薪酬管理：制定合理的薪酬福利制度，按劳付酬，论功行赏，通过报酬、保险和福利等手段对员工的工作成果给予肯定和保障。

其次，促使员工提高士气和生产效率的各种激励策略（如劳动技能比赛、组织旅游活动等）也是对员工工作绩效的一种有效肯定。

4、技能培训:现在的市场竞争其实就是人才的竞争,是一个企业整体素质的竞争。

因此公司员工技能培训也必然成为行政部门的一项长期工作。

行政部门应根据企业发展不同阶段、不同岗位，制定员工技能培训计划,组织公司员工进行系统培训。

一个公司学习能力的高低也是影响公司能否做大做强的基本因素之一。

5、绩效考核:绩效考核是保证公司经营目标与员工个人目标保持一致的重要手段,行政部门主要负责制定工作绩效考核系统，把公司目标分解到各部门，制定纪律奖惩制度，以工作职责来制定绩效考核标准，可以促进人力资源开发和合理利用，并且提高和维持企业的经营高效率。