产品需求-需求评审中,你需要避免这三大陷阱

需求评审中，你需要避免这三大陷阱
本文笔者总结了产品经理在做需求评审的过程中需要避免的投资过程几大陷阱：从众双重压力下的不懂装懂；过于确认关注自我的证实性偏见；脱离问题本身的输赢之争。

产品经理日常工作中曾，需求评审像是家常便饭，有的人将需求评审会当成是一场个人秀，成功与否兹事体大。

如果甩是在评审过程中能力压群雄，自然是在开发测试同学心目中起了专业形象，往后的项目推进也会更加顺利。

相反，如果事先没有准备充分，评审漏洞百出、逻辑混乱，则会让大家觉得产品没有考虑清楚，随意为之，自然大家也就马马虎虎。

因此整个需求过程的重要性不言而喻，结合自身经历，总结需求开题评审会整个过程中最常遇到的坑，希望以此自警，也供同行朋友们参考。

我曾经遇到这样的情况：在时一些需要用到复杂的数学知识解决的策略算法需求评审，评审过程会超出预期的顺利，但在随后实际研发、测试过程，又会问题不断。

这个时候你会发觉：无法很多人是根本没有理解需求量。

相反，哪些让你觉得语义简单，毫无争议的需求，反倒是一地鸡毛，难以控场。

在评审过程中，突然面对复杂的供给，大部分人在短时间内难以理清投资思路，此时贸然发出不同声音，会担心成为其他人眼中的害群之马。

因此，就算心里有各种顾虑，他们优先选择也会选择避而不谈而随大流。

这样可的结果会严重漠视产品经理，原本以为是个人主导下完美的那场完美需求评审，但实际却是从众压力下大家不懂装懂。

随着研发进度扎实推进，问题能逐步暴露出来，原本自认为清晰的逻辑，在这个时候完全成了断章取义。

如果暴露时间不及时，临近项目上线节点，这个时候现已无力回天——要么项目延期，要么对需求进行二次拆解，保留能接受的部分，砍掉部分需求规划在后续版本中继续迭代。

避免那种环境问题问题最好的办法是：做好评审前期准备工作。

编制工作不要把评审会当成是现场讨论会，需求的细节沟通，可能牵涉到的疑问点，都应当力争放在评审会前，拆解成更多灵活小讨论会的形式，与相关方达成一致意见。

而组织召开需求评审组的目的则是宣布共识，交付阶段性管理工作成果。

当遇到概念相对复杂融资需求的产品需求时，除了对需求进行文字描述，也建议产品经理通过流程图、排程图等形式对逻辑进行重现呈现，相比咬文嚼字，图形除了能让研发、测试同学理解消费需求更容易外，对产品自身提前发现异常逻辑系统，完善需求也很有帮助。

产品主管在阐述高级经理产品设计方案时，有时为了说明佐证自己的观点是正确的，会列举一些列出论据来支撑自己的论点。

好的论点一定是从用户或业务的角度出发，摆事实、讲道理。

但是，很多时候为了找到能够支持原有观点正确辨认出的信息，我们往往会忽略一般来说反对性证据，这些证据包括持不同观点的同事朋友的事实真相建议，也譬如包括自己的既有经验和记忆。

这种观点当我们在主观上鼓励某种观点的时候，往往会倾向于寻找支持性的证据，忽略反对性的证据的不道德，在心理学上被称为证实上敏感性偏见。

这个概念可以拆分成证实几个和偏见两个关键词来理解。

通常意义上所的证实性即是为什么要这么做，任何产品设计方案都需要回答这个问题。

而在实际工作中，我们可能困局陷入当局者迷的困境，面对反对者坚持己见需要勇气，是一种难得的品质，但是过犹不及，太过固执就会敌意成一种一种偏见。

改变现状的方式不止一种，保持冷静，虚心听取、辨识不同的声音，才可能让重大决策更加科学。

从科学研究方法的角度，我们向别人阐述自己的观点是一种证实，而别人来源于的反驳是从证伪的角度发起的。

任何科学都是建立在假
设和猜测的基础上的，也就说任何科学观点都是有边界的，讨论的前
提就是在边界展开讨论以内，超出边界的讨论，可能将需要另外的前提。

所以，自己的观点首先也须明确边界它的边界，在听到不赞成的
声音声音的时候，也前提条件首先辨别是否在相对性前提下，如果超
出边界，则于你的观点毫无意义，不必做无谓之争。

反之，则要更加
谨慎，思考证伪的真实性，再综合做出决策。

经常看到：产品跟研发同学为了某个未达成一致而吵起来。

在评
审过程中，产品经理会经常面临一些挑战。

这些挑战可能来自于受众
群体对设计方案的曲解，也可能来自于对方的质疑和反对。

无论哪种形式，产品经理首先做的是控制好自己的情绪，不要把
评审会当成一场维护自己尊严的战争。

一旦展开讨论上升为为了进行
讨论自尊而战，那么就已经完全脱离或者说事情本身正确与否，转而
已成双方的个人输赢之争。

这样的评审会不仅浪费大家时间，如果控
制不当，还可能为双方和公司带来极其恶劣影响。

在意识到有人质疑自己前会，应当始终脚踏实地让自己站站间在
对事不对人的角度来应对。

重新复述某人的问题，搞清楚对方是否正确理解了自己的本意，
在此基础上，尝试去弄明白对方到底想要表达什么。

还如果遇到对方
的提问生硬还略带攻击，这个时候更要主宰自己，让对方意识到他在
提问中夹杂了恐慌情绪，设法把他拉到解决回想方设法问题本身，切
忌以彼之道还施彼身。

总的来说，成功的需求需要有事先充分的沟通和准备，对待工作中研发、测试同学，也应当像对待用户一样，需求呈现应当方便受众群体理解。

在需求评审会过程中，产品经理应当注意把握节奏，协调气氛，避免刚愎自用或者陷入无谓的争吵。