2022-2023年企业人力资源管理师之二级人力资源管理师考前冲刺练习题库包括详细解答

2022-2023年企业人力资源管理师之二级人力资源管理师考前冲刺练习题库
包括详细解答
单选题（共20题）
1. 非正式绩效沟通最大的优点在于它的（）。

A.全面性
B.及时性
C.权威性
D.准确性
【答案】 B
2. 下列关于面试的说法,不正确的是( )
A.面试过程中,考官与应聘者的地位平等
B.面试以谈话和观察为主要工具
C.面试按预先设计的程序来进
D.面试具有明确的目的性
【答案】 A
3. 经理办公会上，经理提议由你来做他的助理，但是这项提议遭到其他几位副经理的反对而未果。

在公司，你属于资格较老的中层领导，勤苦工作已多年，面对这样的局面，你会（）。

A.感到很失落
B.找经理说道说道
C.分析原因，改进工作
D.以后不再那么拼命工作了
【答案】 C
4. （）是先将公司的员工需求量与影响需求量主要因素之间的关系用数学模型表示出来，依此模型以及主要因素变量，来预测公司的员工需求。

A.计算机模型法
B.马尔可夫分折法
C.定员定额分析法?
D.经济计量模型法
【答案】 D
5. （）是克服绩效考评宽厚、苛严和居中趋势误差的最佳方法。

A.简单排列法
B.强迫分布法
C.成绩记录法
D.成对比较法
【答案】 B
6. ()是最常见的考评者。

A.员工的上级管理者
B.客户
C.同级
D.员工本人
【答案】 A
7. 以下关于组织理论与组织设计理论的说法不正确的是（）。

A.组织理论研究组织运行的全部问题
B.逻辑上组织理论应该包括组织设计理论
C.组织设计理论主要研究企业组织结构设计
D.组织理论与组织设计理论在外延上是相同的
【答案】 D
8. 企业年金的缴费额度每年不超过本企业上年度员工工资总额的()
A.1/6
B.1/10
C.1/12
D.1/
【答案】 C
9. 对人际接触和交往频繁的工作岗位尤为重要的绩效考评效标是( )
A.行为性效标
B.特征性效标
C.结果性效标
D.过程性效标
【答案】 A
10. 企业人力资源管理的各个工作环节都是围绕()这一核心问题展开的。

A.人力资源培训
B.人力资源配置
C.人力资源规划
D.人力资源设计
【答案】 B
11. 下列不需要把360度考评贯彻到企业员工整体发展计划的实施过程中的考评是（）。

A.管理人员能力提高
B.员工个人培养计划
C.团队建设
D.绩效评价
【答案】 D
12. 对培训结果进行评估，评估单位应为()。

A.培训单位
B.学员的单位主管
C.培训教师
D.学员的直接主管
【答案】 B
13. 若企业想采取适合的组织发展战略，对组织结构做出的调整战略不包括（）。

A.增大数量战略
B.扩大地区战略
C.横向整合战略
D.纵向整合战略
【答案】 C
14. ()不属于劳动安全卫生保护费用。

A.医疗保险费
B.劳动安全卫生教育培训经费
C.工伤保险费
D.健康检查和职业病防治费用
【答案】 A
15. ( )指的是能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭，具有一定法律后果的活动。

A.劳动法律行为
B.劳动法律关系
C.劳动法律事件
D.劳动法律事实
【答案】 A
16. ( )评估是鉴定招聘效率的一个重要指标。

A.招聘预算
B.招聘管理成本
C.招聘费用
D.招聘成本效益
【答案】 D
17. 企业的培训风险不包括( )。

A.人才流失带来的经济损失
B.培训成本超出预算
C.专业技术的保密难度增大
D.送培人员选拔失当
【答案】 B
18. （）不属于劳动争议仲裁委员会的组成人员。

A.企业职工代表
B.劳动行政部门代表
C.同级工会代表
D.用人单位方面代表
【答案】 A
19. （）包括培训需求整体评估和培训方案设计评估两个环节。

A.培训评估结果反馈
B.培训效果评估
C.培训实施过程评估
D.培训前期评估
【答案】 D
20. (2015年5月)多维立体组织结构的主要管理组织机构系统不包括（）
A.地区利润中心
B.专业成本中心
C.产品利润中心
D.地区成本中心
【答案】 D
多选题（共10题）
1. (2016年11月)属于组织结构爆破式变革的有（）。

A.新设一个部门
B.两家企业合并
C.企业组织结构的整合
D.局部改变某个科室的职能
E.组织结构从职能制改为事业部制
【答案】 B
2. 结构化面试问题的类型包括（）问题。

A.背景性
B.知识性
C.思维性
D.技能性
E.情境性
【答案】 ABC
3. 安全生产检查制度是()对劳动安全卫生法律、法规、制度的实施依法进行监督检查的制度。

A.用人单位
B.劳动部门
C.工商部门
D.产业主管部门
E.工会组织
【答案】 ABD
4. 结构化面试要求面试考官()。

A.了解组织状况和岗位要求
B.有丰富的社会工作经验
C.掌握相关的人事测评技术
D.具备丰富的心理学知识
E.具有良好的个人品德修养
【答案】 ABC
5. 管理者在进行绩效沟通时需要掌握一些技巧，下列选项中，属于沟通技巧的是()
A.态度应该坦诚
B.应该具体
C.鼓励多于批评
D.多说多听
E.沟通应具有建设性
【答案】 ABC
6. 根据人本管理思想，应当构建具有（）特征的企业组织形态或结构。

A.明确组织的宗旨和目标
B.管理幅度合理
C.组织集权与分权的平衡与适宜
D.目标不同但能相互接纳
E.确立企业员工参与管理的制度和渠道
【答案】 ABC
7. 日清日结法又称OEC法，其中字母E代表()。

A.Everyone
B.Everytime
C.Everything
D.Everyplan
E.Everyday
【答案】 AC
8. 信息采集和处理的基本原则包括（）。

A.准确性原则
B.系统性原则
C.标准化原则
D.及时性原则
E.经济性原则
【答案】 ABD
9. 下列属于企业员工培训规划的内容的有（）。

A.培训的目的
B.培训的目标
C.培训工具
D.培训的范围
E.培训的费用
【答案】 ABD
10. 福利管理的主要内容包括( )。

A.确定福利薪酬
B.明确实施福利的目标
C.确定福利对象
D.确定福利的支付形式
E.福利制度与绩效考评结合
【答案】 BCD
大题题（共3题）
1. 6、
【公文六】
类别：电话录音来电人：李敏敏总裁办公室秘书接收人：陈莉人力资源部经理日期：5月8日陈经理：你好，我是总裁办小李。

我们公司使用的一名派遣工因为个人情感问题与他人发生矛盾。

上周三中午，他就餐后回公司上班时，对方在我公司大门El将他拦住，双方发生激烈争吵，相互撕扯中从大门外打到大门内，最终这位派遣工将对方打伤。

现在，对方将我们公司和这名员工一起告到法院，说是我们公司员工在我们单位内将其打伤，要求我们公司也要承担赔偿责任。

总裁听说后，感觉挺冤，认为这名员工只是一名派遣员工，而且他打人也与公司无关，不应该为他的行为承担赔偿责任。

另外，总部大楼的保洁、绿化、食堂等好多岗位也用的派遣工，乱哄哄
的。

前不久，还有人给媒体投诉，说我们公司从来不安排派遣工享受年休假。

总裁要抽时间听听你的意见，请你赶快准备一下。

李敏敏
【答案】公文六处理表回复内答：1．准备文件依据：公司是否要承担赔偿
责任，关键在于该员工造成他人损害是否是“因执行工作任务，”与他是否是
派遣工没有区别。

(2分)．2．这位派遣工与他人争吵和打架，是因自身情感
私人原因，致人受伤的行为与执行工作任务并无关系。

受害人应当直接找该
职工要求赔偿。

(2分)3．检查与劳务派遣单位签订的劳务派遣协议，是否约
定派遣工的年休假等待遇。

(3分)4．立即召集各使用派遣工的部门，对派遣
工的情况进行评价。

对与本公司合作的劳务派遣公司进行一下梳理。

(3
分)5．劳务派遣单位有协助本单位进行员工管理的义务，应加强对员工的教
育管理。

(2分)6．检查现有岗位用人情况，除了临时性、辅助性或者替代性
的工作岗位外，避免使用劳务派遣工。

(2分)7．本公司对劳务派遣工的日常
管理仍负有主要责任，要严格管理，提高效率。

(2分)8．如果侵害行为与工
作无关，即使发生在工作时间、工作地点，用人单位也不承担责任，由该员
工自己承担。

(2分)9．如果劳务派遣协议没有约定年休假等相关待遇，必须
尽快就此做出补充约定。

(2分
2. 某公司拟在明年推出一套全新的绩效管理体系，其中绩效考评指标及其标
准由人力资源部负责组织设计。

为此，人力资源部组织并召集专家进行了多
次研讨。

在讨论会上，有的专家提出，考评指标越多越细越全越好，这样才
能体现出各类岗位的工作差别和贡献大小；有的专家则认为绩效考评不能过
于复杂，应针对不同类别的岗位设计关键绩效指标；还有专家提出，采用平
衡计分卡的方法更能提高绩效考评的质量。

人力资源部认真总结了专家的意见，拟采用目标分解法，从平衡计分卡的四个维度设计公司的关键绩效指标。

请结合本案例回答以下问题：（1）采用目标分解法提取关键绩效指标
时应关注哪些问题？（2）提取和设定关键绩效指标时应当遵循哪几项基本
原则？
【答案】（1）目标分解法采用的是平衡计分卡设定目标的方法，即通过建
立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。

a.确定战略的总目标和分目标——企业的战略目标是根据内外部环境条件和
自身的发展状况确定的，但又必须不断地随着形势的变化进行调整，企业及
其下属的各个部门在不同的发展阶段会有不同的生产经营或工作的重点。

b.进行业务价值树的决策分析——业务重点是各个部门为了实现企业的战略
目标必须完成的重点，这些业务重点就是企业的关键绩效领域。

c.各项
业务关键驱动因素分析——第一，进行关键驱动因素的敏感分析，找出对企
业整体价值最有影响的几个财务指标；第二，将滞后的财务价值驱动因素与
先行的非财务价值驱动因素链接起来。

①整体性，关键绩效指标必须具
有整体性，它应当是一个完整的用于管理被考评者绩效的定量化、行为化的
指标和标准体系。

②增值性，关键绩效指标标准体系必须具有增值性，
它作为一个完整的指标和标准体系，应当对企业的发展具有举足轻重的作用，能够对公司整体价值和业务重点产生重要的影响，使组织目标不断增值。

③可测性，KPI指标标准体系必须具有可测性，不但各个指标标准有明确的
界定和简便易行的计算方法，还能够有利于管理人员采集获取和处理，以保
障相关数据资料的可靠性、公正性和准确性。

④可控性，KPI指标标准
体系必须具有可控性，KPI体系的结构和内容，不但应当在相关岗位人员可
以控制范围之内，而且指标的先进与落后，其数值的大小或高低，也都应当
限定在员工通过积极努力和辛勤劳作可以达到的水平上。

⑤关联性，
KPI指标之间必须具有一定的关联性。

总之，可以说具有整体性、增值性、可测性、可控性和关联性的关键绩效指标，既是员工绩效管理的重要基石，也是组织中进行绩效沟通的共同语言。

3. LHB公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团，该公司在21世纪
初彻底进行了重组。

在过去，该公司是高度分权化的，各国的子公司均享有
高度的自治权。

在20世纪90年代后期，该公司开始引入新的创新和战略流程，同时整合其核心业务。

直到2000年，由H国和B国的董事长以及他们
的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理等在内的15
个董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其特点是加强了
横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。

然而，矩阵制的缺点是成员位置不固定，有临时观念，有
时责任心不够强；员工受双重领导，有时不易分清责任，一份“我们需要明
确的目标和角色，董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了
损害”的内部报告也表明公司的组织结构存在一定的问题。

然而，2001年启
动的“杰出绩效塑造计划”带来了公司结构的实质性改变。

该计划废除了特别
委员会和地区经理这一层级，代之以一个由7人组成的董事会，由董事长及
职能和大类产品（即食品、家庭及个人卫生用品）的经理组成。

向他们报告
的是12位负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的
产品利润负有完全的责任，全球战略领导被明确地置于执委会一级，运营绩
效则是业务集团的直接责任。

在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多
正式和半正式的网络协助完成的。

研究和发展的工作由国际网络创新中心负
责实施，其领导责任通常归属于中心的专家而不是H国或者B国的总部机构。

产品和品牌网络一国际业务小组负责在全球范围内协调品牌和营销。

同时，
职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现
全球协调。

所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，同时也依
赖于电子邮件和内部网络科技投入的支持。

是否参与这种协调在很大程度上
是由业务集团而非公司总部确定并资助的，这里所谓的企业网络组织，是指
以某一具有核心能力的组织为中心，利用一定的手段，针对一定的目标，将一些相关的组织连接起来，形成一个互相支持、互相合作、互相依存的企业组织群体。

在这个组织群体中，每个组织作为网络组织群体的成员，又是相对独立的，通过长期契约和信任，与核心组织群结在一起成为命运共同体而共同发展。

网络型组织能够不断地适应企业的外部环境。

网络型组织结构具有以下重要特征：极大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构的扁平化。

请结合本案例，回答以下问题：（1）实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生了哪些新的变化？（10分）（2）该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪些重要的启示？（8分）
【答案】（1）该公司组织结构发生的新变化：①在组织结构模式上进行变革，以新型的企业网络组织，取代了原有的矩阵式的组织结构，从而克服了矩阵制存在的种种缺点，如成员位置不固定、有临时观念、有时责任心不够强、人员受双重领导、有时不易分清责任；等等。

（2分）②新的企业网络型组织结构使公司组织结构更加充满活力，即具有更大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构扁平化。

（2分）③减少了管理层次，精简了组织人员。

如撤销了特别委员会和地区经理这一层级。

同时，减少了董事会的名额，从15人压缩到7人。

（2分）
④明确了各个层级职责和权限，由12位业务集团总裁在特定地区对其管理
的产品负有完全的利润责任。

即全球战略领导被明确地置于执委会一级，运
营绩效则是业务集团的直接责任，从根本上解决了董事会管得过宽，“使自
己过多地卷入了运营”，而不能集中精方研究企业发展的战略问题。

（2分）
⑤进一步健全并完善该公司的组织机构》如建立了国际网络创新中心，由中
心的专家负责集团的研究和发展工作；设置了产品和品牌网络（国际业务小组），负责在全球范围内协调品牌和营销。

（2分）（2）该公司组织结构的
变革给我们的启示：①企业组织结构是完成企业目标的基石，科学合理的组
织结构能够将企业一切可供利用的资源整合起来，对其进行优化分配，从而
发挥资源利用的整体优势，实现价值的最大化。

因此，企业要想在激烈的市
场竞争中克敌制胜，就必须高度重视企业组织结构变革。

（2分）②“现代社
会唯一不变的就是变化”，一个企业组织结构设置好之后并不是一成不变的。

处在经济全球化快速变革的时代，企业必须从所处的外部环境和内部条件出发，适时地进行组织结构的变革，才能适应市场环境的剧烈变化，应对竞争
对手的挑战。

（2分）③该公司采用较为稳妥的“计划式”组织变革模式，提
出了“杰出绩效塑造计划”，采取“网络型组织结构”的新模式，有计划、分阶段、循序渐进地完成了组织结构的变革。

现代组织设计理论主张尽量采用计
划式的组织变革模式。

（2分）④实践证明，在市场经济条件下，采用以工
作和任务为中心设计部门结构的方法，如矩阵制，其适用范围十分狭小；而
采用以成果一利润为中心设计部门结构的方法，具有更强的适应性，如企业网络型组织。

（2分）。