绩效考核与绩效管理01(2)
第三章绩效管理
（四）绩效评估的实施
1、绩效评估实施的主要过程
◆ 制定绩效评估阶段；
◆ 确定评估的标准和方法；
◆ 收集数据；
◆ 分析评估；
◆ 结果运用。
2、绩效评估的主要方法
◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 排序评价法； 配对比较法； 强迫分布法； 图解式评价法； 关键事件法。
3、绩效评估中常见的问题与对策 ◆ 绩效评估中常见的问题： 评估标准不明确； 晕轮效应；
管理人员一定要避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉
车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。 MBO[（Management Buy-Outs）即“管理者收购”（所有者和经营者合一的
身份)]的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有
管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。
程的反映；
◆ KPI是组织上下认同的。
（ 二 ） 构 建 绩 效 考 核 体 系 的 基 本 程 序
明确绩效考核体系的设计目标
考核目的、意义及考核体系设计的原则
明确各岗位职责和任务
考核模式的设计 考核指标的提炼
岗位说明书、岗位描述等 考核的公正性，成本—权益的权衡
以工作职责为重心
考核指标参数设计
包括指标权重、考核频率等
二、绩效考核体系的建构
（一）关键绩效指标 （二）构建绩效考核体系的基本程序
（三）构建基于KPI的考核体系
（一）关键绩效指标 关键绩效指标（Key
Performance Indicators,
KPI），即用衡
量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作 完成效果的最直接衡量方式。 关键绩效指标具备以下几个特点： ◆ ◆ ◆ 来自于对公司战略目标的分解； KPI是对绩效构成中可控部分的衡量； KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过
绩效考核与绩效管理的区别与联系
绩效考核与绩效管理的区别与联系绩效考核与绩效管理存在着明显的区别：1。
目的不同绩效管理是为了达到一定的绩效目标,是以“做事”为中心的;绩效考核的目的,则是为了给一些综合的人事决策提供依据，如薪酬级别的晋升,职位调整等,因此,绩效考核是以“人”为中心的．当然，绩效管理中也会包含一些涉及到人的措施,例如,发放绩效薪酬,进行人员培训等等。
但是，这些都是围绕更好地达成结果目标和行为标准而进行的；而绩效考核的结果,则用于那些与具体的工作结果和行为标准没有直接关系的人事决策,如人员晋升、薪酬等级的提升等等。
当然,也有的组织利用绩效考核的结果，进行绩效薪酬发放、安排人员培训等等,甚至很多从事管理研究的人,也支持这种做法,但我们认为，这属于对绩效考核结果的误用，其管理效果往往并不好。
2。
对象不同绩效管理对象是单项绩效,包括单项结果绩效和单项行为绩效。
绩效考核的对象则是整体绩效,或者说是创造这些绩效的“人"。
3。
内容不同绩效管理包括目标和标准设定、监督和控制等活动.绩效考核则主要包括绩效评价标准设计、绩效评估等活动.4。
周期不同绩效管理的周期一般来说比较短,并且随着绩效项目的差异而非常灵活。
例如,对于生产工人的质量绩效的管理,有时必须以小时为单位来进行．对于科研项目这样本身周期较长的工作,则一般要划分为若干较短的周期,进行绩效管理；而绩效考核的周期较长且却相对固定。
绩效管理与绩效考核的联系在进行绩效考核时，一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核。
如果采用这种方法的话,则绩效考核与绩效管理在形式上将没有直接的关系。
但是,在那些具有较好的绩效管理基础的组织中,绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的。
也就是说,在这些组织中,绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定,已融合为一个过程。
绩效管理与绩效考核的区别绩效管理不是: 简单的任务管理;评价表;寻找员工的错处，记员工的黑帐;人力资源部的工作；经理对员工做某事;迫使员工更好或更努力工作的棍棒；只在绩效低下时使用；一年一次的填表工作；绩效考核;对事不对人。
第一章绩效管理概述
第一章绩效管理概述一、绩效和绩效考核(重点)识记内容：1、绩效的概念：绩效是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成或卓越地完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现。
2、绩效管理的特性：1、多因性。
2、为维性。
3、动态性。
3、绩效管理的内涵：所谓绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目标在于提高员工的能力和素质，改进与提高组织绩效水平。
绩效管理包含几个重要的方面：第一，就目标及如何达到目标需要达成共识；第二，绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高；第三，绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
4、绩效管理的特点：1、目标导向。
2、强调发展。
3、以人为本。
4、系统思维。
5、注重沟通。
领会的内容：1、不同学科视角下的绩效界定：从管理学视角来看，绩效可以解释为是组织期望的结果，是组织未了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
从经济学视角来看，绩效和薪酬时员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。
从社会学视角来看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
2、绩效管理的目的：1、战略目的。
2、管理目的。
3、开发目的。
4、信息传递目的。
5、组织维持目的。
6、档案记录目的。
3、绩效管理的作用：1、对企业的作用：（1）奠定企业战略目标实现的基础。
（2）增强企业计划管理的有效性。
（3）提供企业价值创造循环的动力。
（4）建设企业文化的有效工具。
2、对员工的作用：（1）使员工获得工作状况及业绩反馈。
（2）提高员工工作效率。
（3）促进员工能力提高和职业发展。
3、对管理者的作用：（1）帮助管理者实现管理目标。
（2）提高管理者的管理技能。
（3）节约管理者的时间。
华为技术绩效管理与绩效考核
华为技术绩效管理的挑战与展望
应对变革的挑战
适应技术快速发展的变化
应对人才流动和激励问题
随着技术的快速发展，华为需要不断 调整和优化绩效管理体系，以适应外 部环境的变化。
技术人才流动频繁，华为需要建立有 效的激励机制，吸引和留住优秀的技 术人才。
平衡短期与长期目标
在快速发展的过程中，华为需要平衡 短期业绩与长期发展目标，确保绩效 管理能够支持公司的可持续发展。
目标设定与沟通
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目标明确
确保每个员工明确了解自 己的工作目标和期望成果 ，以及如何与团队和组织 目标相协调。
双向沟通
鼓励员工与上级领导进行 定期的双向沟通，及时反 馈工作进展、困难和需求 。
目标调整
根据实际情况和变化，适 时调整目标，确保目标具 有挑战性和可实现性。
绩效评估与反馈
评估标准明确
ERA
华为技术绩效管理的定义与特点
定义
华为技术绩效管理是一种以目标为导 向，通过设定具体、可衡量的绩效指 标，对员工的工作表现进行评估、反 馈和改进的管理过程。
特点
华为技术绩效管理强调目标明确、可 衡量和可达成，注重员工个人发展与 组织目标相结合，鼓励团队协作和持 续改进。
华为技术绩效管理的目标与原则
案例四：个人绩效管理的成功经验
总结词
公平公正、及时反馈、持续改进
详细描述
华为在个人绩效管理上注重公平公正 ，建立科学的评估体系和流程，及时 给予员工反馈和指导，同时鼓励员工 持续改进，通过培训、辅导等方式提 升个人能力和业绩。
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW ERA
创新绩效管理方法
不断探索和创新绩效管理方法，引入先进的管理 理念和技术手段，提高绩效管理的效率和效果。
01组织绩效目标与绩效目标管理
战略绩效专家宋劝其谈组织绩效目标与绩效目标管理任何组织的建立都有其自身存在的意义和价值，也赋予它某种使命，这个使命就是组织生存和发展的基本目的。
组织通过完成组织的绩效目标来实现社会赋予自己的使命，实现自身的价值。
一、组织绩效目标的含义与作用组织绩效目标是指组织期望在未来要达到的一种状态和结果。
这种状态和结果通常可用一系列数量指标来刻画。
一旦绩效目标确定，它就成为引导组织行为的一个重要的激励和方向。
许多学者对组织绩效目标的重要性进行了研究。
美国马里兰大学的早期研究发现：明确的绩效目标要比只要求人们尽力去做会有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高水平的意向相关联的。
一些研究者注意到，如果组织的绩效目标设定方面发生改善，组织的生产效率就会不断提高。
绩效目标对组织成员的激励程度与其设立的科学性与合理性有密切关系，要使绩效目标起到强有力的激励作用，设定的绩效目标必须符合以下要求：1．绩效目标必须是经努力可以实现的；2．绩效目标实现后应有相应的报酬配合；3．绩效目标的表述应明确清楚，切忌含糊不清；4．绩效目标最好是自己首先提出来的；5．绩效目标要符合组织的共同原景；6．各部门的绩效目标以及组织与个人的绩效目标要相互协调；7．绩效目标要易于考核评价。
二、组织绩效目标的特性（一）绩效目标的层次性绩效目标的层次性与组织的层次性有关。
组织的层次一般可分为三个层次，即高层管理、中层管理和基层管理，不同层次的管理不仅要进行分工，而且还要确定其各自的绩效目标，只有这样才能保证组织绩效目标的实现。
因此，要将组织绩效目标进行层层分解，形成一个绩效目标层次体系。
在组织绩效目标层次体系中，最高的绩效目标是组织绩效目标，组织绩效目标是组织共同愿景、总任务的具体化。
将组织绩效目标具体化成更多的具体绩效目标，由高层管理人员各自负责，如企业的销售绩效目标、财务绩效目标、人力资源开发绩效目标、生产绩效目标等分别由副总们负责，然后再将这些具体绩效目标分解为分组织如分公司、子公司的绩效目标。
绩效管理与绩效考核的关系
绩效管理与绩效考核的关系绩效管理与绩效考核的关系绩效管理作为一个管理学的概念可以说已经为现今广大企业管理者所熟知,大多数企业也开展了绩效考核工作。
那么绩效管理绩与效考核的关系有哪些呢?我们一起来看看!一、绩效考核与绩效管理1.绩效考核绩效考核也称成绩或成果测评,绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
2.绩效管理所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
3.绩效考核与绩效管理的关系绩效考核与绩效管理关系密切,绩效考核是绩效管理一个不可缺少的关键组成部分。
只有通过绩效考核才能为企业的绩效管理工作提供资料,以提高绩效管理水平,增强针对性,最终帮助企业获得理想的绩效水平。
但是,二者还是存在着明显的差异。
一是,绩效考核只是绩效管理这一完整系统的一部分;二是,绩效考核注重结果,而绩效管理注重过程;三是,绩效考核侧重于回顾,而绩效管理具有前瞻性;四是,绩效考核注重成绩的大小,而绩效管理注重能力的培养。
二、企业绩效考核工作中存在的问题及原因分析1.企业绩效考核工作中存在的问题企业在设计绩效考核指标的过程中,往往会陷入一些误区。
如盲目追求指标量化、盲目追求指标精细、盲目追求指标面面俱到、考核不分个人和团队、盲目追求所谓“关键指标”、指标忽略全局协调等。
不仅绩效考核指标设计环节容易陷入误区,绩效考核工作具体开展的过程中也会出现一些偏差。
对于各个级层、岗位员工的实际工作状况及责任不明晰,容易造成员工岗位职能的错位。
整体观念较差、各部门分别执行自己的绩效考核方法,容易造成绩效考核与整个企业的战略脱节。
绩效辅导环节的缺失,不利于后进员工业务素质的提高,容易出现“短板效应”。
绩效考核和绩效管理有什么区别
绩效考核和绩效管理有什么区别绩效考核和绩效管理有什么区别绩效考核是一种有效的管理行为，它贯穿于管理工作的全过程，完善企业绩效考核体系有着极其重要的意义。
以下是店铺为大家整理的绩效考核和绩效管理有什么区别，希望对大家有所帮助！绩效考核和绩效管理有什么区别绩效管理是通过对员工的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。
绩效考核是考核主体以工作目标和绩效标准为依据，通过科学、系统的考核方法，对员工行为及其结果进行评估并将结果反馈给员工的过程。
绩效管理和绩效考核的区别：1、两者地位不同：绩效管理是人力资源管理的核心内容；而绩效考核是绩效管理的核心。
2、过程的完整性不同：绩效管理是一个完整的管理过程；而绩效考核是绩效管理过程中的局部环节。
3、侧重点不同：绩效管理侧重于信息沟通与绩效提升，强调事先沟通与承诺；而绩效考核侧重于判断与评价，强调事后考核。
4、出现的阶段不同：绩效管理伴随管理活动的全过程；而绩效考核只出现在特定时期。
绩效考核的基本作用达成目标：绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。
它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
挖掘问题：绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
分配利益：与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。
绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
促进成长：绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。
通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。
绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。
绩效考评与管理
职责范围和工作标准
决定者
主管，高层领导，人事部门
主管和部属
衡量因素 薪资、公司财务、学历、
本人工作绩效
工龄、 物价与生活指数、
本人绩效
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二．考核的原则
１．内容全面完整、相关有效 ２．考核标准具体明确、准确量化 ３． 方法公正客观、科学合理 4． 结果真实可靠、反馈调控
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三．考核的主体
练程度和实际水平等
情况。
2.完成任务
2.运用马克思主义基本理论分析和解 2.完成工作 和具体工作
决实际问题的能力。认识和理解党的 的速度和质 结果的好坏
路线、方针、政策的自觉性、坚定性 量。能否按 优劣。
和正确性
时高质量地 3.取得的成
3.工作中表现出的改革、开拓精神和 完成行政任 果、业绩对
进取心
2. 量表考绩法：将考核内容分成若干维度，进而标准化处 理，可以将定性和定量考核结合起来。目前运用最多。
（a） 质量高
质量低
5
4
3
2
1
（b） 工作质量 特别高
工作常常 较出色
工作质量 工作经常 工作令人
一般
有缺陷 很不满意
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3.关键事件法：
将被评价者在工作中所表现出来的最具 代表性的有效行为和无效行为都记录下来， 形成“考绩日记”形式的书面报告。
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八．考核周期：强调考核的连续性 日考核：强调现场管理。海尔的“OEC”模式” 周考核：周薪制 月考核 季度考核 半年考核 年度考核
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第三节 组织绩效考评与管理方法
一、组织绩效考评与管理的传统方法 （一）功效系数分析方法
绩效管理与绩效考核有哪些区别
绩效管理与绩效考核有哪些区别绩效管理与绩效考核有哪些区别绩效管理与绩效考核对于任何企业来说都是非常重要的一项工作，是众多企业需要认真执行下去的。
下面为您精心推荐了绩效管理与绩效考核的分别，希望对您有所帮助。
绩效管理与绩效考核的区别(一)对人性的假设不同绩效考核的人性观是把人看作经济人，这种人性观认为员工在没人监督的情况下会尽量少做工作或降低工作质量，而督促员工为企业做贡献的办法就是利用考核，通过考核这个“鞭策”之鞭提高员工的工作绩效。
现代的人力资源管理崇尚“以人为本”的管理思想，把人当成人，而不是当成任何形式的工具，人是世间的最高价值。
作为人力资源管理的一个环节，绩效管理恰恰体现了这种思想。
人不再是简单地被控制，更多的是信任、授权和被激励。
(二)管理的目的不同由于绩效考核的地位和作用，是绩效管理中连接绩效实施和绩效反馈与面谈的环节，目的是从其作为绩效管理环节这一角度出发的，即对照既定的标准、应用适当的方法来评定员工的绩效水平、判断员工的绩效等级，从而使绩效反馈与面谈有针对性。
绩效管理从人力资源管理的角度上看，其目的主要有：为人员的内部供给计划提供较为详尽的信息;为更有效的职位分析提供依据;为员工薪酬调整提供信息;为制定员工培训与开发计划提供依据，并在此基础上帮助员工制定个人职业生涯发展规划，从而实现企业与员工的双赢。
(三)管理者扮演的角色不同绩效考核中，管理者需要从各个方面给员工的绩效表现做出评价，公平、公正是至关重要的。
因此，管理者更像裁判员，根据事实客观公正地评价员工的绩效水平。
在绩效管理中，绩效目标制定以后，管理者要做一名辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升，从而帮助员工实现绩效目标。
但在这之前，管理者要先扮演好记录员的角色，记录下有关员工绩效表现的细节，作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。
绩效管理与绩效考核的概述绩效管理始于绩效考核绩效考核有着悠久的历史，在中国，绩效考核的历史可以追溯到三皇五帝时期。
绩效考核在绩效管理中的地位与作用
部 门 运 作 流
部 门 目 标
职 位 目 标
标
程
如何设立绩效目标--KPI
KPI（Key Performance Indicators ）是对公司 及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
将公司远景、战略与部门和个人运作相连接。 与内外部客户的价值相连接。 具有长远的意义。 少而精，可控制。 基于战略与流程而非功能。
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。
• 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。 • 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动
促使员工实现绩效目标。 • 传统的人事考核更具有威慑色彩。 • 绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩
2、对上级绩效的贡献（从总目标自上而 下分解确定重点）。
3、对相关部门绩效的贡献（从横向流程 分析确定重点）。
如何设立绩效目标--绩效目标之衡量指标
1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标 （是指标而不是目标）
2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具 体期限。
3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面 的量化要求。
• 绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标对绩效进 行考核
• 传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工 作行为进行评价。
• 绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。 • 传统的人事考核更关注于考核本身。 • 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 • 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
绩效考核
中国人民大学国民经济管理系 教授 XXX 博士
2020/01/01
企业价值链
简述绩效考评和绩效管理的区别
简述绩效考评和绩效管理的区别简述绩效考评和绩效管理的区别随着全球经济一体化时代的到来，企业之间竞争的范围迅速扩大，有效管理人力资源已经成为企业组织获取竞争优势的重要途径。
这是爱汇网店铺整理的简述绩效考评和绩效管理的区别，希望你能从中得到感悟!简述绩效考评和绩效管理的区别简单比喻说，绩效管理是一个大项目，绩效考核只是绩效管理的一个环节。
区别：1、两者地位不同：绩效管理是人力资源管理的核心内容;而绩效考核是绩效管理的核心。
2、过程的完整性不同：绩效管理是一个完整的管理过程;而绩效考核是绩效管理过程中的局部环节。
3、侧重点不同：绩效管理侧重于信息沟通与绩效提升，强调事先沟通与承诺;而绩效考核侧重于判断与评价，强调事后考核。
4、出现的阶段不同：绩效管理伴随管理活动的全过程;而绩效考核只出现在特定时期。
绩效管理的主要特点1、明确绩效管理的目的是为了提升个人或团队的工作绩效，促进人员或团队的发展与成长2、帮助低绩效者找到真正影响绩效的问题并加以改善3、企业与员工双赢，提升员工积极性4、建立持续改进型绩效体系，绩效分析改善为主，绩效考核为辅5、绩效考核的方向与企业战略方向一致，指导着员工向目标迈进6、通过绩效管理推动企业全面管理提升绩效考评的考核模式当今绩效考核模式方法一览至于绩效考核的模式，归纳起来，常用的绩效考核模式有以下几种：关键绩效指标(Key Performance Indicator，KPI)考核 KPI考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。
KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。
KPI考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言："你不能度量它，就不能管理它。
"所以，KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。
绩效管理和绩效考核的区别和联系
绩效管理和绩效考核的区别和联系目前，以绩效管理为核心的人力资源管理普遍得到各个企业的重视，一些先进管理思想和方法不断融合到企业的管理实践中，很多优秀企业不断对绩效管理进行探索和实践，积累了适合企业发展要求的绩效管理工具和方法，绩效管理对组织和个人绩效提升起到了至关重要的作用。
但在实际操作过程中，企业往往混淆了绩效管理和绩效考核的概念，今日就此问题浅谈两者的区别和联系：一、绩效管理与绩效考核的区别1.概念不同绩效管理：是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效目标制定；是从绩效计划、绩效辅导、绩效考核，绩效结果应用，持续循环过程，其目的是：是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效考核：是将企业战略转化成一套可执行的绩效衡量标准与体系，并对照绩效标准，采用科学的管理方法，评定员工的工作目标完成情况，员工的工作职责履行程度。
2.侧重点不同绩效管理侧重于信息沟通与绩效提升，强调事先沟通与承诺。
现代绩效管理侧重于持续的沟通与结果信息的反馈，尤其强调双向互动沟通：一方面，管理人员需要了解员工的工作进展情况，并及时沟通实施过程中的问题，获取反馈信息;另一方面，员工也需要不断了解绩效信息，以便更好地提高工作效率。
绩效考核侧重于判断与评价，强调事后考核，它更看重考核过程的执行和考核结果的判断，考核过程往往是单向命令式。
3.过程的完整性不同绩效管理是一个完整的管理过程；而绩效考核是绩效管理过程中的局部环节。
4.出现的阶段不同绩效管理伴随管理活动的全过程；而绩效考核只出现在特定时期。
二、绩效考核与绩效管理的联系绩效考核和绩效管理是具有紧密联系的两个概念。
绩效管理概念的提出本身就是源自于绩效考核的片面性和孤立性，从一种孤立的手段发展到了系统的管理过程。
因此，绩效考核始终是绩效管理过程中的一个十分重要的环节，也是代表着绩效管理水平的核心技术。
当然，绩效考核的成功与否不仅取决于评估本身，在很大程度上还依赖于与评估相关的整个绩效管理过程。
关于绩效管理（一）
关于绩效管理（⼀）所谓绩效管理，是指各级管理者和员⼯为了达到组织⽬标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应⽤、绩效⽬标提升的持续循环过程，绩效管理的⽬的是持续提升个⼈、部门和组织的绩效。
⼀、基本知识绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节⼯作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核⼼环节，这个环节⼯作出现问题绩效管理会带来严重的负⾯影响；绩效结果应⽤是绩效管理取得成效的关键，如果对员⼯的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。
绩效管理强调组织⽬标和个⼈⽬标的⼀致性，强调组织和个⼈同步成长，形成“多赢”局⾯；绩效管理体现着“以⼈为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员⼯的共同参与。
绩效管理的过程通常被看做⼀个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。
按管理主题来划分，绩效管理可分为两⼤类，⼀类是激励型绩效管理，侧重于激发员⼯的⼯作积极性，⽐较适⽤于成长期的企业;另⼀类是管控型绩效管理，侧重于规范员⼯的⼯作⾏为，⽐较适⽤于成熟期的企业。
但⽆论采⽤哪⼀种考核⽅式，其核⼼都应有利于提升企业的整体绩效，⽽不应在指标的得分上⽄⽄计较。
⼆、绩效管理系统在多年服务企业的过程中，某专业⼈⼒资源研究机构结合国⼈特征设计了⼀套⽬标绩效管理体系，主要包含四个阶段：岗位分层分类，任务指标落实与下达，过程检查与监督，结果反馈与落实。
四个环节缺⼀不可的绩效管理体系才能够真正有效运⾏与⽀持企业发展。
三、影响因素影响绩效的主要因素有员⼯技能、外部环境、内部条件以及激励效应。
员⼯技能是指员⼯具备的核⼼能⼒，是内在的因素，经过培训和开发是可以提⾼的；外部环境是指组织和个⼈⾯临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个⼈开展⼯作所需的各种资源，也是客观因素，在⼀定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个⼈为达成⽬标⽽⼯作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。
绩效考核与绩效管理制度
绩效考核与绩效管理制度【某大型集团公司】发布日期：2021年01月01日实施日期：2021年01月01日XXX人力中心发布【密级：□公开内部□秘密】绩效考核与绩效管理制度目录【密级：□公开内部□秘密】绩效考核与绩效管理制度一、总则第一条目的1、本制度是XXX依据自身实际情况订立的管理制度之一。
2、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任成效为导向，树立员工绩效管理体系，使公司实践经营管理行为与计谋目标统一，员工绩效与组织绩效统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不竭改进，加强公司的核心合作力。
3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积累数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。
4、建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断研究，自我管理，创造职业生涯的辉煌。
第二条适用范围本制度适用于*************。
各子公司、项目公司可参照本制度，自行制（修）订其绩效制度。
子公司、项目公司自行制（修）订的绩效制度，报集团人事部、人事总监审核，总裁审批后，遵照执行。
第三条制度内容概要【密级：□公开内部□秘密】绩效考核与绩效管理制度本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化，并尽可能量化各项考核指标，使集团的绩效管理规范、高效。
二、设计指导原则第四条绩效管理体系的构成1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系KPIs、公司绩效管理、员工绩效管理、年度综合评估等。
2、绩效的有用性偏重于绩效管理各环节流程制度的扶植以及各级管理者绩效管理本领的提升。
3、绩效管理必须树立制度化、规范化的双向相同机制。
各部门负责人作为人事管理第一责任人，有帮助下属提升本领与完成管理任务的责任。
4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。
绩效考核以KPI为基础，以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核；绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。
绩效管理模块-绩效管理与绩效考核制度
绩效管理与绩效考核制度第一章总则第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。
绩效管理与绩效考核的宗旨在于：1、考察员工的工作绩效；2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；3、了解、评估员工工作态度与能力；4、作为员工培训与发展的参考;5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条:绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。
第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。
第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持.第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料,必须妥善保管。
第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工;试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围,由公司招聘与录用制度做出具体规定。
第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。
第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：1、员工的业绩就是管理者的业绩;2、各级管理者是员工责任的最终承担者；3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通.第二章绩效管理与绩效考核的程序第一条:绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：第二条：1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标;2、部门负责人的考核内容包括:部门量化指标:针对部门可以量化的关键业绩指标;2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标;3）追加目标和任务考核:主要是对工作中的追加目标和任务的考核;（以上部分权重为70％，参考值，具体分配由考核责任人确定)4）工作行为与态度考核；（此项权重为20％,参考值）；5）管理行为考核。
1.绩效管理-第一章-绩效考核管理概述
第二节 绩效考核的流程和原则
三、正确的绩效考核流程
正确的绩效考核流程般包括大步骤:
①取得高层管理者的支持；②绩效目标和制订完善的实施计划; ③确定考 评标准和方法; ④广泛的宣传的不断的沟通；⑤培训考评者和直线领导; ⑥实施绩效考核; ⑦收集数据信自家档记录; ⑧分析绩效考核；⑨绩效的 诊断和提高;⑩绩效考核结果反馈和再运用。
第一节 绩效考核的含义与作用
（三）绩效考核的特点
(3)绩效考核过程是战略目标的衡量。绩效考核就是企业管理者期望企业、部门 和员工个体产生的行为表现及结果，从而对企业、部门和员工个体产生的行为表 现及结果的分解表达过程，就是绩效考核中最富有技术挑战性的课题：企业运营 关键绩效指标体系的制订。
(4)绩效考核能评价员工与组织要求的差距，是衡量、评价组织成员的程序、规 范、方法的总和。绩效考核应客观反映组织、部门和员工个体产生的行为表现及 结果，判断其是否符合组织期望。
(1)高层管理者：“做正确的事。”因此，主要针对基于战略目标实施的KPI标考 核，同时也要考核管理状况。
(2)基层管理者：“正确地做事。”因此，主要基于KPI指标落实的工作目标成情 况进行考核。
5.连贯性的原则 连贯性的原则就是对于员工的考察不能看其一时一事，应全面地、历史待。要做 到全面和准确，则要坚持考评的阶段性和连续性相结合。
第二节 绩效考核的流程和原则
(二）保证考核过程的公平性 带有偏见的考核（或者偏见的知觉）可能使员工滋生对主管和组织的反个组织在 进行绩效考核时必须采取相应措施，以保证考核过程的公平性。
第一节 绩效考核的含义与作用
2.绩效考核不是目的，而是一种手段
只有通过考评才能检查员工的工作结果与目标的差距，才能通过协调和控制来矫 正员工的行为。
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20% 60% 20%
30% 20% 50%
管理人员 50% 20% 30%
管理人员 50% 10% 40%
பைடு நூலகம்
例二
考核项目 业绩 态度
能力 合计
细分因素 1、工作质量 2、逐个数量
小计 1、纪律性 2、协调性 3、积极性 4、责任性
小计 1、知识技能 2、判断能力 3、筹划能力 4、交涉能力 5、指导管理
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11. 2120.1 1.21Saturday , November 21, 2020 天生我材必有用，千金散尽还复来。1 7:52:11 17:52:1 117:52 11/21/2 020 5:52:11 PM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.2117 :52:111 7:52No v-2021 -Nov-2 0 得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。17:52:1117:5 2:1117:52Satur day , November 21, 2020 安全在于心细，事故出在麻痹。20.11. 2120.1 1.2117:52:1117 :52:11 November 21, 2020 加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月21日 下午5时 52分20 .11.212 0.11.21 扩展市场，开发未来，实现现在。202 0年11 月21日 星期六 下午5时 52分11 秒17:5 2:1120. 11.21 做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2 020年1 1月下 午5时52 分20.1 1.2117:52November 21, 2020 时间是人类发展的空间。2020年11月2 1日星 期六5时 52分11 秒17:5 2:1121 November 2020 科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午5 时52分 11秒下 午5时5 2分17:52:1120 .11.21 每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11. 2120.1 1.2117:5217:52 :1117:5 2:11No v-20 人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2 020年1 1月21 日星期 六5时52 分11秒 Saturd ay , November 21, 2020 感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20. 11.2120 20年11 月21日 星期六 5时52 分11秒2 0.11.21
28、推销技巧 29、电话沟通技巧 30、个人时间管理 31、口头简报技巧 32、驾御下属技巧 33、冲突处理 34、问题解决能力 35、协调能力 36、现场激励技巧
成功管理人员的特征
1、果断性 2、决策能力 3、外交手腕 4、积极性 5、正直性 6、热忱性 7、公正性 8、坚定性
9、前瞻性 10、稳定性 11、领悟力 12、判断力 13、领导力 14、信赖感 15、自信心 16、自制力
C、考核的根本目的是为了不断提高员 工的职业能力和改进工作绩效，提高员 工在工作执行中的主动性和有效性； 因此考核要：
*确认员工以往的工作为什么是有效的或 无效的；
*确认应如何对以往的各种方法加以改善 以提高绩效；
绩效管理系统
绩效考核卡 1、业绩考核情况 2、态度考核情况 3、能力考核情况
能力开发卡
考核项目 业绩考核 态度考核 能力考核
例一
用于奖励
现场人员 40% 60% 0
职能人员 60% 40% 0
管理人员 80% 20% 0
考核项目 业绩考核 态度考核 能力考核
考核项目 业绩考核 态度考核 能力考核
用于提薪
现场人员
职能人员
0 80% 20%
30% 40% 30%
用于晋升
现场人员
职能人员
9、新产品推广* 10、财务制度执行 11、人员管理** 12、重点客户管理** 13、信息反馈 14、发送及货物管理 15、大客户拜访 16、退货率*
绝对评价法
A、生产记录法 B、定期检查法 C、推进法 D、行动特征评定法 E、减分法 F、关键事件法
G、叙述法 H、作业标准法 I、图表尺度法 J、目标管理法 K、强制选择法 L、指导记录法
谢谢大家！
9、费用控制（统计）* 10、协助销售（进货指导、 销售指导、销售商培训）* 11、客情关系** 12、退货率（统计） 13、坏帐风险控制（报表、 统计）
14、工作态度 15、服从性 16、创意采纳率（统计） 17、规则遵守（规章制度、 行为规范）**
例四：区域经理
1、销售额** 2、回款率** 3、市场预测** 4、合同管理** 5、市场策划* 6、业务风险控制* 7、社会关系维系* 8、费用控制**
0 20% 100%
例三：零售商推销员
1、上架品种数（报表）**
2、产品展示、宣传品张贴、 发送（巡查）**
3、信息反馈（竞争对手、库 存、作物、虫害）（报表、 巡查）**
4、客户拜访次数（电话记录、 拜访记录、巡查）**
5、客户开发（报表）
6、发货准确性（统计）*
7、发货及时性（统计）*
8、零售回款率（统计）*
8、决策的风格 9、工作的授权与督导 10、自我敬业态度 11、下属敬业态度 12、资讯掌控能力 13、推动工作的效率 14、面谈技巧 15、领导风格 16、会议主持能力 17、判断能力
18、会议投入程度 19、谈判技巧 20、自我目标设定 21、对下属的期望 22、个人文书控制能力 23、个人的外在风度 24、讲演风格 25、阅读速度和理解技巧 26、撰写报告的能力 27、选聘人才
小计
管理职能 25% 25% 50% 0 0 10% 10% 20% 4% 6% 5% 5% 10% 30% 100%
指导职能 20% 10% 30% 8% 8% 12% 12% 40% 8% 5% 5% 5% 7% 30% 100%
一般职能 0 0 0
20% 20% 20% 20% 80% 10% 10% 0 0
适应性卡
1、能力开发目标（计划） 1、健康
2、指导观察记录 （实施） 2、性格、兴趣
3、评定明细书 （督导） 3、特长
4、上司意见
4、适合与不适合
5、自我申报
2）评价要素的选择
例如，对一个管理者，我们可以考虑： A、命令、指示的准确性； B、指示、帮助的程度； C、工作水平，包括给下属分配工作的 难度、工作量、工作条件等； D、态度与责任意识等。
考核结果的修正
A、宽严修正： 为了避免各部门主管在把握评价标准时 宽严不同，因此，需要对评价结果进行 统计修正； B、部门修正： 由于各部门确实存在绩效方面的差异， 因此必须在宽严修正的基础上进行部门 修正，以确保公平。
一般管理能力因素
1、对下属的评估能力 2、对细节的用心程度 3、对下属的训练 4、一般沟通技巧 5、对事件、资讯的分析 6、与人相处的自信心 7、创造性