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绩效考核管理制度模板三篇
第1条
绩效考核管理体系第一章总则
1、目的1.1战略导向通过绩效管理，公司的战略发展和运营目标得以传达和实施，以提高员工、部门和公司的绩效。

1.2管理优化通过绩效管理，改善公司的管理流程，促进管理的科学化和规范化，目标、公平评价员工的绩效和贡献，为薪酬调整或评分、绩效薪酬、岗位晋升、人才培养、员工激励等人力资源决策提供依据，并为提高员工士气和员工满意度，增强公司的凝聚力和向心力。

1.3人员激励通过绩效管理，发现员工自身在工作中的优势和不足，反馈员工的客观绩效，提升各级管理者指导、帮助、约束和激励下属，从而有效提高员工的知识、技能和素质，开发员工的潜能。

2、原则2.1公示原则评估应让考生知道评估过程、方法、标准和结果，以提高透明度。

2.2公平考核原则:对被考核人员进行客观公正的检查和考核，对同一岗位的员工采用相同的考核标准。

2.3公平评价原则应以实事求是的态度为基础，避免受主管假设和个人主观情感因素的影响，尽量做到“以数据和事实说话”。

2.4严格原则如果考试不严格，将流于形式，形同虚设。

应有明确的考核标准、认真的考核态度、严格的考核制度和考核程序及方法。

2.5积极激励原则考核的目的是促进组织和员工的共同发展和成长，而不仅仅是奖励和惩罚。

2.6双向通信性能指标的原则应以达到较高和较低通信水平的方式制定。

评估结果必须反馈给被评估人。

同时，应与被评估人进行绩效沟通面谈，以确认他们的成就和进展，指出不足之处，并提出未来改进的方向和要求。

3、名词解释3.1部门关键绩效指标是指一个部门的关键绩效指标。

它是一个特定的量化指标，用于衡量某个部门的绩效。

它是衡量部门工作完成效果最直接的尺度，反映了部门有效影响企业价值创造的关键驱动因素。

部门关键绩效指标来源于企业总体战略目标和经营目标的分解、部门职能和公司重大决策等。

3.2岗位关键绩效指标是指员工个人的关键绩效指标。

它是一个特定的量化指标，用于衡量某个职位上员工的绩效。

它是对该职位员工的工作行为和工作完成效果的最直接衡量，反映了有效影响部门或公司价值创造的关键驱动因素。

员工的个人关键绩效指标来源于部门总体绩效指标的承担或分解以及个人应承担的工作职责。

4、适用范围和时间5.1该系统适用于所有正式员工。

试用员工的考核不参照本制度。

试用期员工确认考核参照《试用期员工考核与考核办法》(由人力资源部另行制定)。

5.2这个系统在XXXX的后半部试用过。

第二章考核体系1 、考核职责分工绩效考核由考核委员会、人力资源部和各部门共同推进，考核委员会、人力资源部和各部门负责人在绩效考核中承担不同的职责。

1.1评价委员会评价委员会是公司绩效评价的领导机构，负责公司绩效评价的整体部署和管理，其主要成员由公司高级管理人员组成。

其职能包括(1)负责公司绩效考核管理的全面管理，包括审批制度的建立和修订；
(2)负责根据公司战略和目标，结合公司关键经营指标，编制关键绩效指标；
(3)负责绩效考核管理体系的整体监控；
(4)负责公司各部门及高级(或更高级别部门负责人)人员的综合评价；
(5)负责评估申诉申请和评估结果的整体审批。

1.2人力资源部人力资源部是公司绩效考核工作的建设和推广部门。

它在考核委员会的领导下工作，负责组织、晋升、协调和支持各部门开展绩效考核工作。

其职能包括(1)负责建立公司的绩效考核管理体系、修订、推广实施和培训；
(2)负责员工绩效考核的全面管理，以及对关键人员的考核。

指标评审、实施跟踪和文件管理；
(3)负责明确各部门业务流程、岗位职责、岗位的关键业务内容和工作成果；
(4)根据评委的意见，负责相关绩效指标或指标标准的制定和修订；
(5)负责制定并组织实施绩效考核计划，负责组织绩效会议、并主持工作；
(6)负责部分绩效考核数据、数据的整体汇总和存储；
(7)负责受理、研究、员工绩效考核投诉和异议的处理和反馈；
(8)负责汇总和分析公司的绩效考核结果或绩效考核情况。

1.3部门负责人作为各部门绩效考核的第一责任人和经理，部门负责人根据公司的绩效考核政策对本部门和员工进行考核。

其功能包括(1)根据公司的关键绩效指标数据库，负责制定本部门的绩效考核指标，并将、分解到各个岗位的员工中；
(2)重视部门绩效沟通工作，做好直接下属绩效指标和指标标准抽取、制定工作；
(3)在绩效实施过程中，及时解决员工在实现绩效指标过程中遇到的问题，并提供相应的帮助或资源支持；
(4)部门内负责员工绩效考核的组织、实施、监督和改进；
(5)负责收集和整理与本部门相关的评估数据；
(6)负责审核和汇总部门的绩效考核结果或绩效考核结果、；
(7)负责部门内员工绩效考核结果的反馈和解释。

2 、绩效管理流程绩效管理流程总体遵循绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效改进PDCA循环管理流程。

绩效管理流程分为六个步骤:设定绩效目标、绩效辅导和监控、绩效评估、绩效反馈和沟通、绩效投诉、绩效结果批准。

1、绩效目标的制定1.1设定关键绩效评估指标的基本要求1关注价值导向和实际价值，不包括日常交易要求；
(2)重点应该是工作重点、的弱点和困难，而不是一切。

3.简洁，以避免收集大量数据、或进行复杂的计算，不应投入大量人力。

4.明确的绩效目标应具体、可衡量、有明确的评估标准；
5.可达到的目标应该在努力工作后达到，并且由于时间和资源的限制，不能超出可控制的范围。

6 .不易操作或无法获得数据来源的评估内容不在评估范围内；
7可量化的评估指标应尽可能量化，不能量化或短期内难以量化的定性评估应以数据和事实为基础。

1.2企业关键绩效指标的确定1综合考虑公司的总体战略目标。

通过业务分析、自上而下和逐层分解，CSF系统用于确定事业部、车间的战略重点，并选择相应的关键绩效指标。

企业的关键绩效指标由评审委员会提出，经双方沟通确定。

3企业关键绩效指标为8-10。

1.3部门1关键绩效指标的确定部门1关键绩效指标的确定
由企业管理团队根据企业目标和计划，结合部门职责和部门运行评审结果，经双方沟通后确定。

2部门主管在企业管理团队的指导下进行业务回顾，找出自己业务管理中的主要问题和短板，并提出相应的改进措施。

在部门管理评审的基础上，企业管理团队和部门确定下一个评估期的改进计划，并提出相应的关键绩效指标作为改进关键绩效指标，由双方沟通后确定。

3个部门的关键绩效指标数量一般不超过8个。

1.4员工绩效指标的确定1部门的绩效指标、车间主任和部门负责人与部门的绩效指标、他们所负责的车间或部门的绩效指标一致。

实际承担事业部或部门业务管理职责的代表的绩效指标与责任企业或部门的绩效指标一致。

3其他管理人员由负责人根据其主要职责和权限，与关键绩效指标和事业部、车间或部门的管理关键项目充分沟通后确定。

4非管理人员的关键绩效指标应由直接主管根据部门承担的关键绩效指标和员工所担任职位的职责，与他们充分沟通后确定。

5行为指标应具体描述成就时间、或制定详细的评分项目和标准。

6个行为指标一般不超过6个。

1.4KPI评估表1评估期内的评估指标和评估标准是在被评估人与被评估人之间达到双向沟通、后确定的。

形成部门关键绩效指
标评估表(部门评估见附件1)或个人关键绩效指标评估表(员工评估见附件2)，由双方评估人员在相应的表格上签字，作为评估和评价的依据。

2、考核人与被考核人签署部门关键绩效指标评价表或个人关键绩效指标评价表，标志绩效目标制定完成。

在未来的绩效实施过程中，应严格遵循部门关键绩效指标评价表和个人关键绩效指标评价表中的绩效指标和标准，不得随意变更。

3如果工作内容因公司经营战略的重大调整而发生变化、部门合并或工作职能的重大变化、个人职位的变化等。

·部门/个人绩效评价指标经评委批准后可进行调整。

部门/个人绩效考核指标调整时，由部门负责人(涉及部门指标调整)或员工(涉及员工个人指标调整)填写《部门/个人关键绩效指标修正表》(见附件3)，经考核评委或人力资源部批准后，按修订后的指标或指标考核标准执行。

1.5KPI指标沟通为了确保员工在绩效形成过程中的有效自我控制，各级主管必须在完成考核表后就考核表的内容和标准与所辖员工进行沟通。

沟通的基本内容包括(1)员工期望的绩效标准；
(2)衡量业绩的方法和手段；
(3)成果的主要控制点；
(4)管理者在下属成就过程中应该提供的指导和帮助；
(五)突发情况的处理。

(6)员工个人发展和提高的要点和指导。

2、绩效咨询和监控2.1在绩效目标的实施过程中，考核人应始终关注被考核人的绩效和行为，记录可能对绩效结果的实现产生一定影响的关键事件和行为绩效，重视与被考核人的沟通和沟通，为其提供及时的支持和指导，确保员工的工作不偏离组织的战略目标，并在绩效周期中提高其绩效水平和长期能力。

2.2如果部门或员工在绩效计划实施过程中遇到困难、并需要寻求某些资源的帮助或指导，他们可以直接与评估人员或人力资源部门沟通。

考官有义务帮助他们解决与工作相关的问题，并提供相关的合理资源。

人力资源部有义务回答与绩效技术相关的问题。

2.3在绩效监控阶段，管理者主要承担两项任务:一是通过持续沟通支持员工的工作，纠正工作任务与目标之间的偏差；
二是记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评估提供信息。

3、绩效考核3.1该部门的考核部门没有自我考核，考核评委将对被考核部门的绩效进行考核，考核得分为该部门最终绩效的得分。

3.2员工评估对于员工评估，第一个接受评估的人在个人关键绩效指标评估表上进行自我评估。

部门负责人在参考被考核人自我评价的基础上，根据被考核人在考核期间的表现对被考核人进行评价，经主管领导审核后报人力
资源部备案。

4、绩效反馈和沟通4.1评估期结束后，评估人员应及时与被评估人进行绩效面谈和沟通。

绩效沟通主要由直接主管或部门负责人组织。

沟通的主要内容应包括但不限于(1)肯定绩效，指出不足，为员工专业能力和工作绩效的持续改进指明方向；
(2)讨论员工短缺的原因，分清下属和经理的责任，形成双方共同认可的绩效改进点，并纳入下一年度(或考核周期)的绩效改进目标；
4.2绩效沟通可以是面对面沟通、或会议、电话或电子邮件沟通，可以单独或集体进行，绩效沟通面谈表由双方填写、签字确认，并保存在绩效评估文件中存档。

5、绩效投诉系统5.1评估完成后，如果考生对评估结果有异议，可以在评估投诉期内进行绩效投诉。

投诉人应填写《绩效评估投诉表》(见附件4)，说明绩效投诉事项和原因，并提供相关绩效数据。

5.2如果考生抱怨，他/她应该首先向直接上级反馈，并通过沟通解决问题。

如果不能达成一致，部门或员工有权向上一级领导或主管领导申诉。

如果考生对上级领导或主管领导的考核结果仍有异议，应在收到考核结果后3个工作日内向人力资源部提出书面申诉，并附上相关说明材料。

人力资源部将收集投诉材料并进行调查、以协调和跟踪它
们。

调查结果和处理意见将提交法官审批。

人力资源部将在7个工作日内将最终结果回复给提出投诉的部门或员工。

一旦最终结果被确认，它将不会被改变。

6、绩效结果审批6.1考核委员会会议形成的部门绩效考核结果和部门负责人以上高级管理人员的考核结果，经考核委员会主任审批后，报公司董事长最终审批。

董事长有权根据企业实际经营情况和未来发展需要进行适当调整或修订，但修订范围或人员不得超过XXXX年度考核。

非业务部门应采取季度考核和半年度考核相结合的方式。

月度考核的考核时间为次月15日前；季度考核的考核时间为每季度结束后15天内；半年度评估的评估时间应在每个半年度结束后的1个月内。

3、部门考核流程3.1部门关键绩效指标的制定3.1.1在考核期开始时，公司考核小组将根据公司下半年的业务目标和计划，组织各部门制定各部门的关键绩效考核指标，指定数据提供部门和数据审核部门，形成部门关键绩效指标考核表，经考核小组批准后生效。

3.1.2部门KPI总得分为100分，各指标的得分(权重)根据指标的重要性设定。

每个关键绩效指标的权重通常最大不超过40，最小不低于5。

如果关键绩效指标的数量太少或者一个关键绩效指标的权
重太大，很容易只抓住一个点而忽略其他点。

如果关键绩效指标的数量太大或权重太小，很容易分散重心。

指标的数量取决于实际情况，通常为5-8项。

为了便于计算，每个指标的权重通常是5的倍数。

3.1.3一旦评估期确定，部门关键绩效指标不变。

如果在评估期内公司经营计划、阶段目标有重大修订，部门评估指标及其权重需经主管领导批准，部门/个人关键绩效指标修订表需经评估委员会批准后填写和修订。

3.1.4如果新单位或部门成立，在考核过程中需要进行考核，则应在新单位或部门成立后一个月内上报本年度的计划和考核指标；否则，该单位或部门应在所有参与评估的部门中得分最低。

特殊情况经考试评委批准，可免于当年的考核。

在3.2考核实施前，3.2.1部门绩效考核委员会将召开考核会议，确定本次考核的具体时间和日程等事项。

根据评估会议的决定，人力资源部将发布绩效评估通知。

3.2.2人力资源部组织相关职能部门、生产部和业务部收集整理考核数据。

数据提供部门应对被评估部门评估结果数据的真实性负责，及时收集需要提供和审核的数据，坚决杜绝临时拼凑数据应对评估的行为。

每次评估开始后，数据提供部门应在规定时间内将评估数据提交给人力资源部，人力资源部对评估数据进行汇总，并移交给数据
审核部门进行验证。

3.2.3人力资源部将收集评估数据并提交给数据审核部门进行审核。

数据审核是确保部门评估能够公平进行的基本保证、公平。

数据审计部门承担数据审计责任有两种情况。

首先，数据审核部门也有检查数据的信息，可以直接对数据提供部门提交的数据进行验证和分析。

案例2:当数据来自单一来源时，数据审计部门可以检查原始数据，以确保数据的真实性。

3.2.4评估委员会将召开评估会议，审查每个评估单位的评估结果。

同时，接受被评估部门的解释和说明，并对评估中出现的问题做出决策。

3.2.5人力资源部根据部门绩效考核指标及其计算方法计算部门绩效考核结果，并报评委审批。

如有疑问，评委应根据需要向被审核部门、数据提供部门或数据审核部门提问，被审核部门应在3个工作日内给出合理解释。

3.2.6部门绩效考核结果必须通过考核会议，并将部门的详细考核结果(包括各项指标的得分)转发给部门主管。

上诉期限过后，评估总结结果将以评估评委的名义在公司内部公布，作为后续奖惩管理的依据。

4豁免说明4.1成立3个月的新部门不得参加考试。

4.2由于部门的特殊性、考核期间部门工作发生重大变化、
考核条件不成熟的部门经考核评委批准后不得参加考核。

4.3免检部门考核结果，取所有参比部门的平均值。

第四章员工绩效考核
1、考核对象分类根据员工的工作性质、岗位等级和工作特点，公司对不同级别的员工采用不同的考核方式。

具体来说，以下等级的考核周期考核内容绩效评分计算公式为:考核人审核人、高级管理人员和职业部长、副总裁及以上季度部门关键绩效指标部门关键绩效指标考核结果测试评委半年度部门关键绩效指标、年度述职、民主评议季度考核结果加权平均70%年度述职XXXX年度部门关键绩效指标、年度述职、半年内民主评议部门月度/ 平均季度评估结果70%年度述职XXXX年度职位KPI、半年能力平均月度/季度评估结果80%能力评估XXXX年度职位KPI、半年能力平均月度/季度评估结果70%能力评估30%(非业务)直接主管一般员工月度/季度岗位KPI岗位KPI 评估结果直接上级领导半年度岗位KPI、半年能力平均月度/季度岗位评估结果70%能力评估30%(业务)直接上级领导备注
1、部门负责人是指实际负责本部门工作的人。

如果部门没有主要职位，主管工作的副主管被视为部门主管。

2、业务部门员工按月半年考核，非业务部门员工按季度半年考核。

2、员工绩效考核流程2.月度/季度考核2 .1 .1 .1高级管理人员、职能部门经理级这部分人员的考核内容一般为部门关键绩效指标(见部门关键绩效指标考核表)。

主管领导负责评价，评价评委对结果进行审核，形成评价结果汇总表(附件5)。

评估评委对评估结果认可后，将评估结果反馈给相关评估人员和被评估人，并报人力资源部和财务部备案。

2.1.2主管级人员、专业技术人员和一般员工。

这部分人员的考核内容一般为岗位关键绩效指标(见岗位关键绩效指标考核表)。

评估由被评估员工的直接主管负责，上级领导审核并形成评估结果汇总表，反馈给相关评估人员和被评估人，并报人力资源部和财务部备案。

2.2半年度评估2.2.1高级管理人员(副主任以上)和职能部门经理的半年度评估包括三个方面:关键绩效指标、年度述职、系统或主管部门的民主评估。

评估由考试评委进行。

人力资源部组织数据收集、汇报会议和民主评估。

对评估结果进行汇总，形成评估结果汇总表、。

考评结果经考评员审核后，反馈给相关考评员和被考评者，并报人力资源部和财务部备案。

2.2.1.1述职会议通常由人力资源部在评估周期结束后两周内组织召开。

汇报会主要包括半年度部门绩效目标实现情况、下一个考核周期的工作计划和管理改进情况。

管理改进主要包括流程建设、人员培训和团队建设、个人素质和能力提高等。

，由考试评委进行评估。

详情请参见人员述职表(见附件6)。

2.2.1.2民主评估民主评估是基于对管理者360度的评估。

通过考核被考核人的管理技能、专业知识、个人行为、心理素质、员工管理等方面(上级、下级、同级)，考核被考核人的综合管理能力和素质。

人力资源部进行民主考核，组织被考核人的上级、下级或同级对被考核人进行考核(原则上根据管理规模，考核次数一般为6-8次)。

民主评议的内容见《管理者民主评议表》(见附件7)。

2.2.2主管级人员、专业技术人员和一般员工。

对这部分人员的评估包括岗位关键绩效指标、能力评估(见表8《员工能力评估表》)。

考核从员工半年度总结、岗位关键绩效指标和能力考核自评开始，由直接上级进行考核，形成考核结果汇总表，由上级领导审核，考核结果反馈给相关考核人和被考核人，并报人力资源部和财务部备案。

第五章考核激励与考核结果的应用1.激励原则，1.1基于员工考核结果、绩效等级、绩效系数，制定激励措施，根据公司绩效系数调整员工绩效奖金；
1.3对于已被批准免于考核的部门，其部门年度考核结果系数不得超过参与考核的所有部门年度考核结果系数的平均值。

1.4对于已被批准免于评估的个人，其所在部门的内部评级系数不得超过该部门所有其他评估的个人评级系数的平均值。

2.员工考核分数对应的绩效等级和绩效系数根据参与公司的所有员工的绩效考核分数(分数按百分制计算)分为五个等级(优秀等级、良好等级、合格等级、待改进等级、不合格等级)。

相应的性能系数也因年级而异。

员工月度和季度绩效考核以自然考核结果为基础计算，半年度考核按正态分布进行，比例为12421。

a-优秀(考试成绩95分以上，含95分)系数为1 .2；
B级——良好(考核得分在90分以上，含90分)系数为1 .1；
丙级——合格(考试成绩80分以上，含80分)(系数1 .0)；
D级——需要改进(考核得分在70分以上，含70分)(系数0 .9)；
E级——不合格(70分以下，不含70分)(系数0.8)3.应用考核结果(1)作为绩效奖金发放的依据；
(二)作为批准员工工资等级和工资调整的依据；
(3)作为员工岗位提升的依据、岗位调整、末位淘汰；
(4)制定员工工作绩效改进计划的依据；
(5)制定员工培训计划和职业发展计划的依据。

4.绩效奖金计算公式再确认4.1个月/季度绩效奖金员工月度/季度绩效奖金基数实际考核绩效系数4.2半年度绩效奖金员工半年度绩效奖金基数实际考核绩效系数公司绩效系数4.3公司绩效系数由公司销售目标达成率决定，具体如下销售目标达成率(设为x)x≥10090≤x \u\u\u\u\u\u\u\u\u\u\u\u\u\u\u u\u\u\u\u\u\u u
1、解释权本系统的解释权属于公司人力资源部。

2、实施细则本制度及相关实施细则未尽事宜由人力资源部及时补充。

3、修改、撤销权限本系统由人力资源部修改、撤销，经考试评委审核确认后生效。

4、实施时间本制度的实施时间需经审查委员会审查批准后方可生效。

5、附件1部门关键绩效指标评估表附件2个人关键绩效指标评估表附件3部门/个人关键绩效指标修正表附件4绩效评估投诉表附件5评估结果汇总表附件6人员汇报表附件7经理民主评估表附件8员工能力评估表附件1部门关键绩效指标评估表部门评估周期-月度-季度评估周期。