浅议分包工程合同与分包工程管理

工程建设与设计
Construction&Design ForProject
浅议分包工程合同与分包工程管理
Discussion on Contract and Management of Subcontract Works
欧阳婷
(中交广州航道局有限公司，广州510290)
OUYANG Ting
(CCCC Guangzhou Waterway Bureau Co.Ltd.,Guangzhou510290,China)
【摘要】为了满足建筑项目的专业化作业，企业开始对专业分包工作的发展进行探索，希望能找到满足经济利益与市场竞争力的办法：论文以此为切入点，对专业分包管理工作进行了讨论
[Abstract]In order to meet the professional operation of construction projects,enterprises began to explore the development of professional subcontracting work,hoping to find a way to meet the economic interests and market competitiveness.This article takes this as an entry point and discusses the professional subcontract management.
【关键词】项目分包管理；建设工程团队;激励对策
[Keywords]project subcontract management;construction engineering team;incentive measures
【中图分类号JTU723.1【文献标志码】B【文章编号)1007-9467(2019)07-0238-02 [DOI]10.13616/ki.gcjsysj.2019.07.310
1分包工作法律要求与简介
1.1分包合同的签订
施工企业正确界定分包与转包后，应采取相应的具体措施，是采取签订总承包合同,还是采取签订单项工程承包合同,发包人可根据情况自行确定。

但无论采取哪种形式，都不得签订肢解工程的承包合同。

《中华人民共和国合同法》第272条第1款规定:“发包人不得将应当由一个承包人完成的建设工程肢解成若干部分发包给几个承包人”。

如果将工程肢解成若干部分分别发包给几个承包单位,整个建设工程在管理和技术上将缺乏统筹协调,造成施工混乱、责任不清，会严重影响工程建设质量。

总承包合同签订后，总承包单位要依照合同对业主全面负责,履行合同规定的全部义务，承担工程项冃的全部技术和经济责任。

总承包单位要派出与工程项目的规模、技术要求等相适应的由技术经济管理人员组成的项目管理班子，对工程质量、安全、进度等实行全过程监控，包括对分包单位进行全面统一的管理。

1.2正确理解分包和转包本质上的不同
分包是指具有总承包资质的单位承包建设工程之后，经过发包人同意，将其承包的建筑工程的一部分再发包给具有
【作者简介】欧阳婷（1985-）,女,湖南新化人，经济师，从事工程经济管理研究。

相应资质条件的其他承包单位的行为。

签订分包合同应当同时具备2个条件：（1）承包人只能将自己承包的部分工程分包给具有相应资质条件的分包人;（2）分包工程必须经过发包人同意。

这种行为是合法的，它强调的是“一部分”，而非主体框架结构。

转包强调的是“全部”或“肢解”。

具体表现为2种形式:（1）承包单位将其承包的建筑工程全部转包给他人;⑵承包单位将其承包的全部工程肢解后，又以分包的名义包给他人，即变相的转包。

2加强对分包商的管理
2.1加强对采购和人事的管理
材料采购环节是分包商有利可图的一个环节，经常会在建筑施工中出现材料采购以次充好的现象，一些分包商会采用不正当的方法，选择同样的款式，但材料的厚度或品质不同,如钢的厚度不同,使总包方不仅付出了巨大的成本,还会给工程施工埋下隐患,而且还要使总承包方承担质量风险。

因此,总包商应对材料采购进行严格把关,在分包合同中明确材料的各种参数，材料入场时,请第三方监管机构进行抽验,尽量避免不合格材料投入使用。

尽管分包出去的工作较为简单，总包商也要注重对施工人员的基本技术能力的考查,要求进入现场的工作人员必须持证上岗，坚持更换技术不合格的工人。

安排专人进行专项管理,以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商能力的不足叫
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2.2立新发展理念，增强能力，提质增效
牢固树立高质量发展理念，从向规模要效益到向质量要效益转变,精耕细作,苦练内功,掌握行业领先优势,占领市场竞争制高点。

可以采取以下措施。

2.2.1提升企业核心竞争力
首先,贯彻用企业“硬实力”破解市场“潜规则”的要求,利用企业在市场中的主导地位制定标准和规则，增强发起项冃能力及自主经营能力，减少经营性分包、指定分包对企业的影响;其次,企业内部要加强联合和统筹,增强合力，利用集中、大额采购的定价优势,发挥总包方项冃主导作用,有效掌控资源流动;再次.增强自主施工能力，确保核心技术、重要装备、关键工艺不受分包方的制约。

2.2.2增强资源整合能力
以市场化为导向配置资源,在合格分包商名录的基础上.将分包商作为企业转型升级的必要资源进行分层次管理,建立核心分包供应链。

首先，转变对分包商的定位和关系的认识。

重视与分包方建立平等互利的合作关系，将分包商作为支撑企业发展的资源,作为拓展市场、实施项目的必要补充。

其次，分类管理,区别对待。

培养追随发展型分包商,发展合作伙伴关系,长期合作，共建共赢;稳定特定关联型分包商,合作经营,利益共享;扩大资源补充型分包商，充分供给，保障需求，优质优价。

然后构建疏浚集团分包资源统一管理平台。

充分利用信息化手段，建立全面的分包商准入、审批、评价、共享管理系统，按疏浚集团、局、公司三级建立统一的分包资源主数据库，形成推荐、合格、准合格、不推荐、黑名单等层次清晰、动态管理的分包商名录。

2.2.3理顺市场主体关系
妥善处理业主、企业、分包三者之间关系。

首先，从合同主体角度分割开来,区别对待,不简单以业主的要求作为对分包方的要求，也不以业主的许诺作为对分包承诺;其次,以市场机制作为分包进入、定价手段，提高分包商选择的公平性、透明度,以企业信誉、管理水平吸引分包商跟随;再次,创新发展方式与合作模式，与分包商形成优势互补、资源共享的新型伙伴关系，分散风险、共享收益。

2.3增强监督保障能力，协同监管，防范风险
具体可以采取以下措施：
1）纪管衔接,促进纪检监察与管理工作承接介入，互为表里。

首先,注重中心内部协同，构建巡察、纪检、监事、监察、审计、法律协调联动的工作体系,以部门的专业力量支持定向的监察行动覆盖穿透;其次,以适应性组织建设为引领,注重条
壬程项目管理
Project Manage m e n l 块管理与系统管理的统一,在保证部门发挥“总部职能履行主体”作用的同时，在业务流程、事务协调上顺序衔接,点面结合.提升效率;再次统一步调，并行运作,按职能和授权分别对外受理业务,对内以大部制形式共同解决问题。

2）监管独立,突出专业专职，增强监督调查处置的独立性。

结合国家监察体制改革的深化，从企业治理、合规管理、授权管理入手,以防范风险、堵塞漏洞、挽回损失为着力点，专司监督执纪问责,专职监督调查处置,减少对企业日常经营管理工作的插手和干预，加强信息共享,注重线索收集，发挥监督合力,加大调查力度,依规依纪处置。

3）防控风险,强化监督实效,促进管理体系自我进化自我完善。

首先，强化风险管理主体责任，将促发展与防风险作为一体两面同时强调，构建风险与责任、权力一体的防范机制；其次,保障体制机制高效运行,在经营管理层面强化制度刚性和违规处置,突出企业管理责任有效落实；再次，注重权力监督,按照科学授权、权责统一、权力制约的原则,监控权力运行轨迹,评估用权效果，在项目审批、招投标、分包确定等事项找准切入点，抓住关键点，控制风险点、。

4）处置追责,构建一体化的责任追究体系，堵住终端。

建立分包商推荐记录和干预招标留痕制度.严格审核经营性分包和指定分包，推进环环相扣的责任倒查机制。

首先落实企业发展、考核部门的管理责任,对重大项目运作、项目策划效果、招标结果等进行复盘、论证、评估、考核，明确发生问题及造成损失的原因,给予公平公正的评价,提高经营质量;其次，落实监察、审计部门的监管责任,有机结合常态式的定向督察、审计与机动式的隐患排查,查找管理问题,评估制度运行情况，保障系统有效运行;再次,落实巡察、纪检部门的监督责任，严查不作为、乱作为等用权行为,杜绝利益输送、金钱公关等违纪违法行为,完善调查处置及责任追究机制，正风肃纪。

3结语
综上所述，分包工作对我国建筑行业的发展有重要的意义，在项目管理中,如何更好地做好总包式的管理工作成为建筑企业保持市场竞争力的一大难题，如果能有效解决这一问题，建筑行业发展必将有更为广阔的天地。

di?
【参考文献】
[1】魏淑芳.浅谈分包合同管理在工程管理中的作用[J].工业建筑2011（1）:23-24.
【收稿日期12019-06-21
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