亚细亚商场的内部控制分析

亚细亚商场的内部控制分析
摘要：
内部控制制度作为企业生产经营活动的自我调节和自我约束的内在机制，在企业管理系统中具有举足轻重的作用。

内部控制制度的建立、健全及实施情况，是企业生产经营成败的关键。

本文从控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等5个方面对郑州亚细亚集团内部控制失败案例进行系统分析，从中引发改进我国企业内部控制的几点思考，从内部控制的方式入手来谈谈如何建立和实施内部控制。

关键词：
控制环境；风险评估；信息与沟通；企业内部；内部控制
亚细亚商场于1989年5月开业，之后仅用7个月时间就实现销售额9000万元，1990年达1.86亿元，实现税利1315万元，1年就跨入全国50家大型商场行列。

到1995年，其销售额1直呈增丧趋势，1995年达4.8亿元亚细亚曾取得过几个“全国第1”：全国商场中第1个设立迎宾小姐、电梯小姐，第1个设立琴台，第1个创立自己的仪仗队，第1个在中央电视台做广告。

当年的亚细亚以其在经营和管理上的创新创造了一个平凡而奇特的现象“亚细亚现象”。

来自全国30多个省市的近200个大中城市的党政领导，商界要员来到亚细亚参观学习。

然而，1998年8月15日，郑亚商场悄然关门！面对这残酷的事实，人们众说众说纷纭。

我们以为，导致亚细亚倒闭的原因是多方面的，而其内部控制的极端薄弱是促成倒闭的主要原因之一。

首先对“亚细亚”内部控制系统的失败进行分析：
1、控制环境失败
控制环境具体包括企业的重事会，企业管理人员的品行、操守、价值观、素质与能力，管理人员的管理哲学与经营观念，企业文化，企业各项规章制度、信息沟通体系等。

郑亚集团的内部控制环境如何呢？据悉，在郑亚集团内部，董事会一直处于瘫痪状态，注册于1993年10月的郑亚集团公司直到1995年6月才最后确定董事会。

在近两年时间内，集团公司决策层一直处于不断演变的状态之中，没有按章
程规范运作，董事会从未召集董事们就重大决策进行过表决，凡事都由总经理一人拍板。

在人事政策上，以貌取人、随意用人、任人唯亲、排斥异己的现象屡见不鲜。

过于乐观、自信、想当然的管理层一手遮天，缺乏必要的监督和控制，使郑亚集团的经营隐患重重。

2.风险意识不强
环境控制和风险评估，是提高企业内部控制效率和效果的关键。

郑亚集团如何进行环境控制和风险评估呢？
（1）对市场认识不足，对形势认识不足。

在前进的过程中，不但遇到了国内商业同行的压力，而且国外零售业的大举进入也造成了很大的冲击，导致企业认为较先进的经营模式一下子就被冲得体无完肤。

（2）过于自信、乐观。

想当然，其结果是骄兵必败。

（3）面对零售业艰难的状况，应变能力差，经营进入死胡同，最后到了山穷水尽的地步。

（4）抗风险能力差。

3.缺乏适当的控制活动
控制活动是确保管理层的指令得以实现的政策和程序，旨在帮助企业保证其针对“使企业目标不能达成的风险”采取必要行动。

郑亚集团运作中几乎不存在控制活动，或者即使存在所谓的政策和程序，也是名存实亡，未实际发生作用。

且看一组数据：亚细亚一年一度的场庆花费都超70万元；集团某股东从郑亚商场借出800万元，连借条也没有，后来归还300万元，剩余500万元商场帐面和收据显示是“工程款”；集团另一个股东1993年借走商场57万元，也无人催要盯；1997年，郑亚商场管理费用就高达18.6亿元。

郑亚集团的控制活动若此，何以确保管理层的指令得以实现？
4.信息沟通不顺畅
一个良好的信息与沟通系统有助于提高内部控制的效率和效果。

企业须按某种形式在某个时间之内，辨别、取得适当的信息，并加以沟通，使员工顺利且行其职责。

在郑亚集团内部，信息沟通系统几乎不存在。

据称，集团内部：1不需要成本信息，2不计算投资回收期及投资回报率，3不收集市场方面的信息。

会计信息系统由管理层随意控
制队资金被大量挪用，却不知去向何方。

在郑亚集团，信息系统已经不再是一个管理和控制的工具，而是上层管理人员的话筒，信息随其意愿而变。

5.内部监督缺乏
企业内部控制是一个过程，这个过程系通过纳人管理过程的大量制度及活动实现的。

要确保内部控制制度切实执行且执行的效果良好、内部控制能够随时适应新情况等，内部控制必须被监督。

在亚细亚，自开业以来，没有进行过一次全面彻底的审计。

偶尔的局部的内部审计中曾发现几笔几百万元资金被转移出去的事，后来也不了了之。

任何事情都是总经理说了算，属下当然包括内部审计人员在内，全无发言权，可见内部监督极度缺乏是既成事实。

由亚细亚，内部控制的五要素皆存在问题，必然最终走向倒闭之路。

尽管它只是我国企业的一个个案，但这种现象却颇具普遍性。

在知识经济环境下，如何建立适合本企业发展的内部控制体系，是现代企业发展面临的主要难题之一，下面从内部控制的方式入手来谈谈如何建立和实施内部控制。

通常情况下，一个单位要实行内部控制，重点应当在组织结构及职责分工、授权批准、会计记录、资产保护、职工素质、预算管理和报告制度等主要环节组织实施，同时还要通过强化外部会计监督对企业施加压力，从而使内部控制最有效地发挥作用。

1、组织结构控制
根据内部控制的要求，单位在确定和完善组织结构的过程中，应当遵循不相容职务分离
的原则。

单位的经济活动通常可以划分为五个步骤，即：授权、签发、核准、执行和记录。

一般情况下，如果上述每一步骤由相对独立的人员（或部门）实施，就能够保证不相容职务的分离，便于内部控制作用的发挥。

2、授权批准控制
授权批准是指单位在处理经济业务时，必须经授权批准以进行控制。

实践证明，权利要受到制约，失去制约的权利极易导致腐败。

因
此，各项工作人员必须在获得批准和授权后，方能执行或处理，绝不能超越权限去处理不属于自己职权范围内的事项，比如非出纳人员不能收付货币资金，非采购人员不能办理采购业务等。

3、会计记录控制
会计记录控制的要求是保证会计信息反映及时、完整、准确、合法。

在实际工作中，要严格遵照会计制度要求，会计凭证进行编号，防止经济业务的遗漏、重复，并可根据连续编号的凭证是否缺号，揭示某些弊端和问题；记账方式要采取复式记账并进行科学的凭证传递程序，每一笔经济业务不仅要记入总账，而且要记入相关的明细账，实行平行登记以便及时发现差错和弊端，加以处理。

4、资产保护控制
在实际工作中，现金、银行存款、其他货币资金、有价证券和存货等变现能力较强的资产必须限制无关人员直接接触，货币资金的收支管理只能限于特定的出纳员，支票等重要票据的签发，对一些特殊的存货还应采取一些必要的其他保护措施，达到保护单位资产的安全完整，防止资产流失的目的。

5、职工素质控制
职工素质控制包括单位在招聘、使用、培养、奖惩等方面对职工素质进行控制。

要注重人力资源的合理配置，打破平均主义的分配制度，推行优胜劣汰的市场机制，还要实行良好的管理方式，充分调动劳动者的积极性，使企业充满生机和活力。

6、预算控制
预算控制是内部控制的一个重要方面。

在实际工作中，预算编制不论采用自上而下或自下而上的方式，其决策权都应落在内部管理最高层，由这一权威层次进行决策、指挥与协调。

由内部审计部门负责监督预算的执行。

各单位要通过预算的编制和实施，检查预算的执行情况，对内部各单位未完成预算的原因进行比较分析，对未完成预算的不良后果采取改进措施。

7、风险控制
单位要牢牢树立风险意识，对市场和形势谨慎估计，并能随着国
内外经济环境和形势的
变化转换经营方式和理念，设置风险管理机制，比如，对财务风险的控制，关键是要保证有一个合理的资金结构，维持适当的负债水平，既要充分利用举债经营这一手段获取财务杠杆收益，提高自有资金盈利能力，同时要注意防止过度举债而引起财务风险的加大，避免陷入财务困境。

新经济时代每一个成功优秀的企业都需要一个完善足够强劲的内部控制。

控制活动能使企业保证控制目标有效落实。

不相容职位分离，对员工业绩进行评价，控制公司实物等。

企业对信息的掌握速度要快，才能跟上日新月异的市场需求。

企业应重视内部监督，完善内部监督机制，加强内部审计。