建设工程项目管理规范：项目进度管理完整版

编号：TQC/K690
建设工程项目管理规范：项目进度管理完整版
In management, in order to make all the staff know what to do and what not to do, their responsibilities are of great significance to the work of the whole enterprise, so as to mobilize the enthusiasm of the staff and become the driving force of enterprise production.
【适用指导方向/规范行为/增强沟通/促进发展等场景】
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建设工程项目管理规范：项目进度
管理完整版
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建设工程项目管理规范：项目进度管理
7 项目进度管理
7.1 一般规定
7.1.1 企业应处理好项目进度管理、质量管理、成本管理三者的对立统一关系，提高项目管理的综合效益。

7.1.2 进度管理应以实现项目合同约定的项目产品交付日期为目标。

7.1.3 项目经理部应建立以项目经理为
责任主体的进度管理体系
7.1.4 项目经理部应按下列程序进行进度管理：
1 根据项目管理目标责任书中确定的进度目标在项目管理实施规划中进行工作结构分解，根据需要编制不同深度的进度计划，提出进度控制措施。

2 根据进度计划编制人力、材料、机械设备、加工品、预制品等资源需用量计划。

3 根据进度计划落实进度控制责任。

4 实施进度计划，在实施进度计划的过程中，不断检查，记录和收集实际进度数据。

5 将实际进度数据与进度计划进行比
较，确定进度偏差。

6 采取措施纠正偏差或调整进度计划，保证实际进度按计划进行。

7 当采取纠正偏差措施或调整进度计划不能保证进度计划实现时，可变更进度计划，并将更新后的进度计划报相关单位审批，然后按上述程序执行新的进度计划。

8 按照项目管理目标责任书的要求，定期提出进度管理报告，报企业进度管理部门。

7.2 进度控制的目标
7.2.1 项目建议书阶段的进度控制目标应是在项目建议书报批文件中提出项目总进度建议。

7.2.2 可行性研究阶段的进度控制目标应是在可行性研究报告中提出项目总进度控制方案。

7.2.3 设计阶段的进度控制的目标应是提供设计文件的日期并预测施工进度。

7.2.4 建设准备阶段应以下列各项为进度控制目标：
1 征地、拆迁、场地清障与平整的进度。

2 水、电、道路等建设条件的准备进度。

3 材料、设备的订货进度
4 施工招标和签订施工合同进度。

5 编制与审批施工组织设计进度。

6 编制施工总进度计划和单位工程施
工进度计划。

7.2.5 建设实施阶段的进度控制目标应是施工总进度计划和单体工程施工进度计划提供的里程碑事件日程。

7.2.6 项目结束阶段以下列各项为进度控制目标：
1 项目收尾进度
2 竣工验收进度
3 结算与决算进度
4 试运转进度
5 交工进度
7.3 项目施工进度计划
7.3.1 项目施工进度计划应包括施工总进度计划和单体工程施工进度计划.
7.3.2 施工总进度计划应依据下列资料
编制:
1 施工合同。

2 施工总进度目标。

3 工期定额和技术经济资料。

4 施工部署与主要工程施工方案。

7.3.3 施工总进度计划应包括下列内容:
1 编制说明。

2 施工总进度计划图(表)。

3 分期分批施工工程的开工日期、完工日期及工期一览表。

4 资源需要量及供应平衡表。

7.3.4 项目经理部应按下列程序编制施工总进度计划:
1 收集编制依据。

2 确定进度控制目标。

3 计算工程量。

4 确定各单体工程的工期和开竣工日期。

5 安排各单体工程的搭接关系。

6 编写施工进度计划说明书。

7.3.5 单体工程进度计划应依据下列资料编制：
1 项目管理目标责任书
2 施工总进度计划
3 施工方案
4 主要材料和设备的供应能力
5 施工人员的技术素质及劳动效率
6 施工现场、气候条件、环境条件
7 已建成的同类工程实际进度及经济
指标
7.3.6 单体工程施工进度计划应包括下列内容：
1 编制说明
2 进度计划图
3 单体工程进度计划的风险分析及控制措施
7.3.7 编制单体施工进度计划应采用网络计划技术.编制工程网络计划应符合国家现行标准《网络计划技术》(GB/T 13400.13—92)及行业标准《工程网络计划技术规程》(JGJ/T 121—99)。

7.3.8 劳动力、主要材料、预制件、半成品及机械设备需要量计划资金收支预测计划，应依据施工进度计划编制。

7.4 项目进度控制的内容
7.4.1 项目总进度可由业主委托监理单位进行控制，施工单位配合。

7.4.2 监理单位的进度控制应包括以下内容内容：
1 设计前准备阶段向建设单位提供工程工期的信息和咨询。

2 协助建设单位进行工期控制决策。

3 进行环境和施工现场调查和分析。

4 编制项目总进度计划。

5 审核总承包单位、设计单位，分包单位及供应单位的进度计划，监督、检查、控制、协调各项进度计划的实施。

6 通过核准、审批对设计单位和施工单位的进度付款，施行动态计划控制并妥
善处理进度索赔。

7.4.3 设计单位的进度控制包括下列内容：
1 编制设计准备阶段计划、设计总进度计划和各专业设计的出图计划。

2 在上述计划实施过程中进行检查。

3 协助施工单位实现进度控制目标。

4 接受监理单位的设计进度监理。

7.4.4 施工单位的进度控制包括下列内容：
1 根据合同工期编制施工准备工作计划、项目施工总进度计划和单体工程施工进度计划。

2 编制月(旬)作业计划和施工任务书。

3 跟踪并定期检查施工进度。

4 对分包单位的进度控制进行协助与监督。

5 接受监理单位的施工进度控制监理。

7.5 进度控制的措施
7.5.1 项目进度控制应采取下列措施：组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施。

7.5.2 进度控制的组织措施应包括下列内容：建立进度控制体系;明确进度控制任务;配备人员;落实进度控制责任;建立进度信息沟通渠道;建立进度检查、协调制度。

7.5.3 进度控制的技术措施应包括下列内容：采用流水作业方法、科学排序方法和网络计划方;使用计算机辅助进度管理;实
施动态控制。

7.5.4 进度控制的经济措施应包括下列内容：提供实现进度计划的资金保证;建立严格的奖惩制度;提供设备材料等供应保证;加强索赔管理。

7.5.5 进度控制的合同措施应包括下列内容：明确每份合同的进度目标;使每份合同的进度目标之间相互协调;严格控制合同变更;充分考虑风险因素对进度的影响。

7.5.6 进度控制的信息管理措施包括下列内容：不断收集工程实施实际进度的有关信息并进行整理统计;实际进度与计划进度比较;定期提供进度报告。

7.6 项目施工进度控制
7.6.1 项目的施工进度计划应通过编制
年、季、月、旬、周施工进度计划和施工任务书实施。

在进度计划实施过程中按7.1.4的程序进行控制。

7.6.2 分包人应编制分包工程施工进度计划并组织实施.项目经理应协助分包人解决进度控制中的相关问题。

7.6.3 在进度控制中应确保资源供应计划的实现。

当发现资源供应中断、供应数量不足、供应进度不能满足要求时，应采取应急措施排除障碍;由于工程变更引起资源数量变更和品种变化时，应及时调整资源供应计划;当发包人供应的资源进度发生变化不能满足施工进度要求时，应敦促发包人执行原计划，并可对造成的工期延误和经济损失进行索赔。

7.6.4 施工进度检查应包括下列内容:
1 检查期内实际完成和累计完成的工程量。

2 实际使用的人数、机械数及效率。

3 窝工人数、机械台班数及原因分析。

4 进度偏差及纠偏情况。

5 影响进度的特殊原因分析。

7.6.5 施工进度计划调整应包括下列内容:
1 施工内容。

2 工程量。

3 起止时间和持续时间。

4 逻辑关系。

5 资源供应。

7.6.6 施工进度总结应依据下列资料
1 施工进度计划。

2 施工进度计划检查记录。

3 施工进度计划的调整资料。

7.6.7 施工进度控制总结应包括下列内容:
1 合同工期目标和计划工期目标完成情况。

2 施工进度控制经验。

3 施工进度控制存在的问题及分析。

4 科学进度计划方法的应用情况。

5 施工进度控制的改进意见。

篇2：建设工程项目管理规范：项目经理责任制
建设工程项目管理规范：项目经理责
任制
6 项目经理责任制
6.1 一般规定
6.1.1 企业在进行项目管理时，必须实行项目经理责任制，与项目经理签订“项目管理目标责任书”。

6.1.2 企业要实行项目经理责任制，必须进行配套改革，建立和完善项目管理组织体系，规范企业管理层的项目管理工作，营造项目管理的环境，创造项目管理的条件。

6.1.3 企业应处理好企业管理层与项目经理部的关系，根据企业的实际情况，合理地分配企业管理层和项目经理部的责任、权限和利益。

6.1.4 企业应成立项目部。

项目部应具有下列基本职能：
1 负责项目的综合管理工作。

2 负责各项目间的沟通和协调。

3 组织制定项目管理制度。

4 组织建立和维护项目管理资料库。

5 设立和维护项目管理企业标准
6.1.5 企业管理层应做好以下有关项目管理工作：
1 制定和推行项目管理制度，规范项目管理工作。

2 根据项目的特点和需要选定项目经理，协助项目经理配置项目管理人员。

3 测算项目成本，与项目经理部签订“项目管理目标责任书”。

4 根据项目计划，及时调配人员、资金、材料、机械设备资源。

5 根据项目的需要，及时组织选定分包单位，审批重大施工方案，审定项目结算书。

6 对项目经理部的工作进行服务、指导、监督和检查。

7 在项目结束阶段，根据“项目管理目标责任书”的规定，对项目进行考核和奖罚。

8 负责项目的回访和保修工作。

6.1.6 项目经理部应做好项目资源的优化配置和动态管理，执行和服从企业管理层对项目管理工作的服务、指导、监督和检查。

6.2 项目经理
6.2.1 项目经理应接受企业法定代表人的领导，根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，对项目实施全过程、全面的管理。

6.2.2 大型项目的项目经理必须取得相应专业的一级注册建造师执业资格，中型项目的项目经理必须取得相应专业的一级或二级注册建造师执业资格。

项目经理应具有下列素质：
1 符合项目管理要求的能力。

2 相应的项目管理经验和业绩。

3 承担项目管理任务的专业技术、管理、经济、法律和法规知识。

4 良好的职业道德。

6.2.3 企业应对建立建造师档案，进行项目经理培训，提高项目经理的素质。

6.2.4 企业应建立项目经理的选拔聘用制度，运用竞争机制选派项目经理。

6.2.5 项目经理只宜担任一个项目的管理工作。

施工项目经理负责管理的项目临近竣工验收阶段且经建设单位同意，可以兼任一项工程的项目管理工作。

6.2.6 项目经理应合理分配项目管理人员的职责，组织开展各种项目管理活动，加强项目团队建设，不断改进工作。

6.2.7 企业不得随意撤换项目经理;项目发生重大安全、质量事故，项目经理违法、违纪或项目成本和工期管理失控时，企业可撤换项目经理。

6.2.8 当项目已经中止或项目经理的职责已经完成，企业应解除项目经理职务，另行安排工作。

6.3 项目目标管理
6.3.1 企业应实行项目目标管理，与项目经理签订“项目管理目标责任书”，并组织考核和奖罚。

6.3.2 “项目管理目标责任书”应包括下列内容：
1 应达到的项目进度、质量、安全和成本目标。

2 企业各职能部门与项目经理部之间的责任、权限和利益的分配。

3 项目需用人力、材料和机械设备的供应方式。

4 在企业制度规定以外的、由法定代表人向项目经理委托的特殊事项。

5 项目经理部应承担的风险。

6 企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法。

7 项目经理解职和项目经理部解体的条件及办法。

6.3.3 确定项目管理目标应遵循以下原则：
1 项目经理部必须承担管理风险和技术风险;项目经理部可不承担投标风险和市场风险。

2 应满足合同中约定的工期、质量、安全和文明施工等要求。

3 项目经理部的成本目标应是其可控
责任成本。

4 企业管理层与项目经理部应在进行公平讨论和协商一致后确定项目目标。

6.3.4 项目管理目标责任书应在项目准备阶段签订，企业法定代表人或其委托人与项目经理共同签字后生效。

6.3.5 企业管理层应对项目管理目标责任书的完成情况进行考核，编写考核报告，提出奖惩意见。

根据考核结果和项目管理目标责任书的奖惩规定，对项目经理及相关人员进行奖励或处罚。

6.4 项目经理责、权、利
6.4.1 企业管理层应建立项目管理制度，确定项目经理的责任、权限和利益，建立项目经理的激励和约束机制，通过项
目管理目标责任书具体落实到项目上。

6.4.2 项目经理应履行下列职责：
1 受企业法定代表人或其授权人的委托实施项目管理。

2 履行“项目管理目标责任书”规定的任务。

3 组织编制项目管理实施规划。

4 对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。

5 建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。

6 按“项目管理目标责任书”的要求进行利益分配。

7 进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。

8 参与工程竣工验收，准备结算资料和总结资料，接受审计。

9 处理项目经理部的善后工作。

10 协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。

6.4.3 项目经理应具有下列权限：
1 参与企业进行的项目投标与合同签订。

2 经授权组建项目经理部。

3 主持项目经理部工作。

4 根据授权和项目管理的需要，决定资金的投入、使用和计酬办法。

5 根据授权进行物资采购。

6 根据授权使用作业队伍。

7 根据授权协调和处理与施工项目管
理有关的内部与外部关系。

8 企业法定代表人授予的其它特别权力。

6.4.4 项目经理应享有以下利益：
1 获得基本工资、岗位工资和绩效工资。

2 除按“项目管理目标责任书”获得物质奖励外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。

3 经考核和审计，未完成“项目管理目标责任书”确定的项目管理责任目标或造成亏损的，应按其中有关条款承担责任，并接受经济或行政处罚。

篇3：建设工程项目管理规范：项目管理组织
建设工程项目管理规范：项目管理组织
5 项目管理组织
5.1 一般规定
5.1.1 建设工程项目的开发与建设，项目发包人或项目承包人均必须建立专门的项目管理组织负责实施。

5.1.2 为了保证项目开发建设的顺利进行，项目组织必须按照项目的不同阶段的实际需要，组织相应的专业组织适时地参与项目实施，并有效发挥作用。

5.1.3 参与项目实施的专业组织的多寡和种类应依据项目的性质、复杂程度、建设单位的需求、自身的专业能力及项目的发包模式确定。

5.1.4 除了由项目组织通过招标分别确定项目设计单位、施工单位以及造价估算与控制单位的常规发包模式以外，项目组织应依据项目的特点和本身的需求，采用设计-施工发包、设计-采购-施工一体化发包或指定项目管理单位等不同的发包方式。

5.1.5 参与工程项目的各方组织应遵循以下原则建立项目组织机构：
1 职能明确，可以为项目提供相互协同的全方位服务;
2 组织构架科学、合理，与所须履行的职能相适应;
3 工作人员必须具有相应的从业资格并经遴选任用，能够有效履行相应的职责;
4 项目组织机构应得到派出组织授予的与其职能需要相适应的权力;
5 项目组织机构应有明确的管理目标;各部门及所有工作人员应有明确的责任。

6 在项目的不同阶段，组织机构应保持相对稳定，并根据实际需要作相应调整。

5.2 工程项目参与各方的地位与作用
5.2.1 建设单位应是工程项目的发起者、投资者和工程建设的组织者，在项目建设前期负责工程项目的投资决策、资金筹措、土地征用以及获取项目所需的各种政府批准文件，在工程实施阶段通过招标或其他必要的程序委托工程项目的勘察设计单位、施工单位、监理单位和咨询单
位，依据合同向提供工程服务的单位支付费用，在项目结束阶段组织验收、移交及评估。

5.2.2 勘察设计单位应根据建设单位的委托，负责项目现场勘察、项目规划、项目设计的一项或多项工作，为项目提供必要的现场勘察报告和规划、设计文件。

5.2.3 监理单位应根据建设单位的委托，对项目的质量、进度、投资、安全、职业健康与环境保护目标进行管理，对项目施工阶段的各项活动进行全面的监督。

5.2.4 施工单位应根据建设单位的委托，按照项目的设计图纸和其他设计文件进行施工，在合同工期内完成承担的任务。

5.2.5 交钥匙工程总承包单位必须对工程项目的设计、采购、施工以及试运行全过程负责，按照合同规定向建设单位交付项目产品。

5.2.6 当建设单位采用项目管理委托方式时，接受委托的项目管理单位应按委托服务合同提供项目管理服务。

5.3 项目参与各方的组织机构
5.3.1 项目建设单位应注册设立项目公司，作为项目法人承担项目投资者与组织者的责任。

当同一投资主体投资建设多个项目时，可以由同一项目公司负责几个项目的建设，每个项目设立项目部可作为项目公司的分支机构。

项目公司可按5.2.1建设单位的作用设立相应的职能部门，也可
将其中一部分工作委托给外部的机构完成，并应相应地精简建设单位自身的组织机构。

5.3.2 项目的勘察、设计单位应组成专业配套的勘察、设计项目组，以保证按勘察、设计合同完成建设单位委托的工作。

对于重大项目，勘察、设计单位宜向施工现场派出驻地工程师。

5.3.3 项目的监理单位应组成以项目总监理工程师为首的、专业配套的项目监理部，负责建设单位委托的工程项目的监督管理工作。

项目总监理工程师和其他监理人员应持有与其职务相应的监理资格证书。

项目监理应实行总监理工程师负责制，总监理工程师不得同时在两个及以上
工程项目中从事项目监督管理工作。

5.3.4 项目的施工单位应组成以项目经理为首的项目经理部，负责项目的施工组织与管理。

项目经理部的人员配置应满足施工项目管理的需要，至少应覆盖施工技术、进度计划、质量、安全环保、合同、成本、材料与设备各个方面管理。

项目经理应持有与所承建项目规模、复杂程度相是适应的建造师执业资格证书，项目经理部的其他主要工作人员应持有政府有关部门规定的岗位证书。

施工项目必须实行项目经理责任制。

未经建设单位同意，项目经理不得同时在两个及以上工程项目中从事项目管理工作。

5.3.5 实行工程总承包方式的建设项
目，工程总承包单位应组成以项目经理为首的项目经理部，负责项目从设计、采购、施工直至试运行的全过程管理。

项目经理部的人员配置应满足工程总承包管理的需要，至少应覆盖价值工程、设计协调、项目采购、进度、质量、安全、环保、合同、成本、材料、设备、财务及试运行等各个方面的管理工作。

项目经理和其他主要工作人员的资格至少应满足5.3.4同样的要求。

工程总承包项目必须实行项目经理责任制，未经建设单位同意，项目经理不得同时在两个及以上项目中从事项目管理工作。

5.3.6 采用项目管理委托方式的项目，受委托的项目管理企业应当根据项目管理
委托合同的约定，选派具有相应执业资格的专业人员担任项目经理，组建项目管理机构，建立与管理业务相适应的管理体系，配备满足项目管理需要的专业技术管理人员，向建设单位提供全过程或分阶段的专业化管理和服务。

必须实行项目经理责任制。

项目经理不得同时在两个及以上项目中从事项目管理工作。

5.4 项目团队
5.4.1 在项目的实施过程中，建设单位、顾问咨询单位、设计单位、总承包单位、分包单位以及设备材料供应单位等各参与方必须为实现项目的共同目标，形成一支和谐配合、沟通顺畅、高效运行的项目团队。

5.4.2 各项目参与方之间应在公正、公平的原则下就各自的权利与义务依法签订合同，通过有效的合同关系使项目的目标分解到项目的各参与方，平衡各参与方的责任、利益和风险。

5.4.3 项目各参与方应建立起协同工作的机制与和谐的工作模式，保证项目的顺利进行。

5.4.4 项目各参与方之间应建立畅通的信息沟通渠道，保证项目的有关信息得以准确、及时、有效地传递。

应大力提倡与鼓励运用现代信息技术建立项目各参与方共享的信息工作平台。

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