呆滞物料控制及管理副本PPT课件
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报市场部。
市场&生产 &计划
8
编码变更
1、更新产品识别码。2、计 划人员下期扣库。
1、仓库执行变更后的方案。2、技术部同步更改BOM.研发
9
采购超量
退回或换货
1、协议退回供应商再销售。2、以价值更换需求物料 计划
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呆滞物料改善措施
序号 呆滞原因
处理方式
改善方案
责任部门
10 中高层管理方式
呆滞物料。
第1页/共19页
呆滞库存的危害
a、占用企业资金 b、呆滞不是资产是负债 c、呆滞不单纯影响现金流，更重要是各个管理环节存在管理缺失的体现。 d、呆滞是‘万恶之源’…… e、呆滞提高了物料的附加值。 七大浪费之一就是库存浪费。
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企业的追求
第3页/共19页
呆滞控制模型屋
降低呆滞物料 EOQ&ABC分类
根本原因
原因解释
由于零部件之间数量损耗量不等或报废率不一，导致数量无法对等装配而形成部分零部件库存。外 零件数量不匹配 加工过程中某些工艺及外购配件的批次质量不一致，存在前次所滞留的库存无法在下期被使用，从
而出现库存滞留，形成呆滞。
过 程
订单取消
原
因
由于客户销售等原因或因产品不符合客人设计要求而取消已安排订单，而产品已经加工完毕（含半 成品）；还有市场部没有及时调拨为其它订单所用或计划部没有及时提报，造成产品滞留仓库而形 成呆滞。
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推荐学习相关资料
1、订货点管理 2、安全库存管理 3、库存分类及控制方法 4、产品预测准确率控制方法 5、从运作模式上研究降低库存 6、从具体操作上入手降低库存成本 7、JIT管理模式 8、VMI管理模式 9、定期库存控制
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呆滞物料形成原因分析
流程&制度
管理模式
其它
且都参照最低起订量购买。从而造成来料大于需求。造成呆滞。
产品过时
由于产品已被市场或客户更新换代，市场不再需要此类产品而遭淘汰。前期由于各种原因而库存的产品从 而变成呆滞品。同时，市场人员缺乏市场资讯。没有及时知会相关部门对过时产品进行处理而错失消化的 良机。
第10页/共19页
呆滞物料形成原因分析-过程原因
呆滞物料的定义：
呆滞物料泛指两点： 1、呆料：在定义的时间内没有流动过的物料 ；（比如我司原材料定义
6个月内没有流动过的物料）定义为呆料。 2、滞料：指周转率很低或不经常使用。有潜在过期的风险。行业内定
义为：库存周转天数≧90天 行业不同，每个公司定义标准也不同。在以后的生产中没有机会使用或 者很少使用的；对成品、半成品，凡因量不符合标准、在制或制成后客户取 消订单、过多库存等因素影响，储存半年或周转超过三个月以上的，都算作
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呆滞物料形成原因分析-技术原因
根本原因
原因解释
工艺变更
由于客人要求或过程工艺技术革新而影响工艺/图纸变更（含出错更正）而导致前期已加工完毕的产品变成 不合格，且没有具体的解决方案进行及时处理。从而导致呆滞。
技
术 编码变更
原 因
1、编码系统的改变未能把相关信息传递到位,而出现多名并存或物料名称未及时更新，排产人员由于产品知 识结构不足而无法识别其通用性和共用性。从而未消化库存物资。2、一物多码的情况，造成两次以上下单，
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序号 呆滞原因
呆滞物料改善措施
处理方式
改善方案
责任部门
7
下单错误/加工错 误/投单错误
1、调拨为其它订单所用。2、 改制其他产品或零件拆解利
用。
果是通用性产品可考虑其他客户的订单，如果是某客 户专用产品。则分析客人不再来单的情况下进行零部 件的拆解使用。物控部应及时核对具体可用库存并汇
呆滞
技术原因
过程原因
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呆滞物料形成原因分析-流程&制度
根本原因
原因解释
采购超量
物料需求计划量或采购量超过需求，需求信息错误或传递过程中数据失真而导致采购或采购错误且无法退回时而 产生库存呆滞。如；需求型号写错或需求数量不准确。
投单的宽 由于对过程的实际损坏率统计不足或由于某工序不稳定而担心受订单延误而多放宽放量。如；新品或某特殊工艺
BTS&BTO
J
V
I
M
T
I
Lean(Production)&(R&D) MRP 企业文化
第4页/共19页
呆滞库存的危害
a、占用企业资金 b、呆滞不是资产是负债 c、呆滞不单纯影响现金流，更重要是各个管理环节存在管理缺失的
体现。 d、库存是‘万恶之源’…… e、呆滞提高了物料的附加值。 七大浪费之一就是库存浪费。
计划
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呆滞物料预防改善措施
序号 呆滞原因
处理方式
改善方案
责任部门
4
最低采购量
1、退回或换货及供货托管原 则。2、与供方取消最小起订
量限制协议。
如果是通用性的产品则可等待其他客人的订单，如果是 专用件，则分析客人不再来单的情况下进行零部件的拆 分使用。物控人员应随时核对具体的可用库存并汇报市
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呆滞物料预防改善措施
序号 1
呆滞原因 产品过时
处理方式
改善方案
责任部门
1、拆分可用零部件，其余报 废。2、折价变卖
专案小组成员跟踪，物控月度跟进处理进度，必要时 可与市场部沟通折价处理。
物控
技术部通过整合零部件的规格，形成通配性较强的规
2
零件数量不匹配
1、计划人员执行滚动预算扣 库。2、及时补库。
下单错误，加工错误或投单错误而等待来单改制。由于业务需求，过程计划或生产出现非预期结果 下单错误/加工 而通过评审确定改制为其它型号的产品，但阶段中没有预期订单而滞留仓库中；还有，相关部门自 错误/投单错误 立历史的查对资料没有及时与技术查询同步而带来信息过时而出现错误。从而导致指令错误而形成
非预期的产品。
钮的拼版生产方式。
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根本原因 战略储备
呆滞物料形成原因分析-管理模式
原因解释
由于价格、市场紧缺等原因提前依据预测购买的物料，且在后续生产中使用量较少，或其他原因造 成的滞留从而产生呆滞
最小起订量
管 理 库存管理 模 式
由于最小起订量的因素，购买的数量超过实际需求数量。造成在仓库中滞留。从而产生呆滞。
放量 流
/工序的计划投单宽放率。
程
& 制
安全库存
在订单结构或市场需求变化时没有及时计算安全库存并更新数据，导致库存大于当期最大需求消耗量。从而造成 库存积压。同时也由于库存期限超期而导致产品的某个零部件的保质期超限而影响使用。
度
MRP运 算
由于产品知识或库存物资的状态不明确（在途，含检验状态/在制品状态）。计划人员无法识别其可消耗的可行 性，而重新投单排产。没有进行必要的核对和拆分利用。从而出现库存不但未被消化还新增库存。如；成品及在 制品多批零星入库。同时，物料需求计划人员不清楚最小采购批量而没有考虑适量采购来消耗原有库存。如；按
场部及时处理。
采购
5
订单取消
1、及时调拨到其他订单上使 用。2、改制其他产品或拆解
使用。
如果是通用性产品可考虑其他客户的订单，如果是某客 户专用产品。则分析客人不再来单的情况下进行零部件 的拆解使用。物控部应及时核对具体可用库存并汇报市
场部。
计划
6 排产未考虑库存 计划人员综合考虑现有库存。仓库应市提场供部月也度应库关存注明产细品，库并存阶动段态性及跟详踪细库数存据周。转状况。计划
第11页/共19页
呆滞物料形成原因分析-其它因素
根本原因
原因解释
品质问题 其 它Байду номын сангаас因 素 备品备件
由于各种因素导致入库产品在实际生产过程中无法通过正常工艺进行组装无法生产使用。造成滞留在仓 库中。
老产品因提高客户满意度或满足客户需求。生产的备品备件，在规定期限内没有使用完从而造成滞留， 形成呆滞。
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第19页/共19页
因库存管理不善，由于库存数据不准确造成多下单。后续消耗数量低于现有库存量。造成仓库中滞 留，产生呆滞。
中高层管理模式
由于中高层管理者的计划思维和处理方式的差异，在阶段性管理要求不同而引起的库存时，没有及 时处置而错失消化时机或对库存问题的认识抱住滞后的念头且顾虑已投入成本，从而导致呆滞，如； 库存设计变更后的物料和过程出错时等来消化（售后）。
1、定置管理。 2、明确标示。
1、仓库依照‘三定原则’进行批次管理，并定期提 报呆滞库存清单。
仓库
13 战略储备的积压
及时处理
需要生产、市场、物控、研发共同讨论战略计划。充 分分析其可行性。提升产品预测准确率，减少盲目投 责任人
入。
14
员工发放福利
1、以成本价在公司内部销 售。2、当公司福利免费发
放。
有些行业可以将呆滞的原材料及产成品及当成福利惠 及员工
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综合影响力分析 流程&制度 50
40
30
其它
20
10
管理模式
0
系列 1
过程原因
技术原因
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1、订货点管理 2、安全库存管理 3、库存分类及控制方法 4、产品预测准确率控制方法 5、从运作模式上研究降低库存 6、从具体操作上入手降低库存成本 7、JIT管理模式 8、VMI管理模式 9、定期库存控制
格/型号（特别在周期较长的工位设立通配毛坯）。过 程超额报废导致的差异可以通过快速补给的原则减少 差异量。同时要求排产计划人员要时时时刻注意的差
计划
异库存，及时扣除。
3
投单的宽放量
1、依据实际情况计算出合理 损耗2、计划人员每期下单时
扣除现有库存。
生产部计算出物料的合理损耗，计划人员每次下单将 合理损耗扣除。
1、及时处理。 2、正确决策。
1、提供中高层决策依据，（标明单价）2、库存处理 明确管理成本及原料的折价。
责任人
11
安全库存量超限
1、退回及换货。2、改制其 他产品或零部件利用。
1、及时设定更新安全库存量。2、通过A、B、C分类 法调整并修正库存量的合理性。3、推动JIT及VMI项
目实施。
物控
12 区域状态管理
市场&生产 &计划
8
编码变更
1、更新产品识别码。2、计 划人员下期扣库。
1、仓库执行变更后的方案。2、技术部同步更改BOM.研发
9
采购超量
退回或换货
1、协议退回供应商再销售。2、以价值更换需求物料 计划
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呆滞物料改善措施
序号 呆滞原因
处理方式
改善方案
责任部门
10 中高层管理方式
呆滞物料。
第1页/共19页
呆滞库存的危害
a、占用企业资金 b、呆滞不是资产是负债 c、呆滞不单纯影响现金流，更重要是各个管理环节存在管理缺失的体现。 d、呆滞是‘万恶之源’…… e、呆滞提高了物料的附加值。 七大浪费之一就是库存浪费。
第2页/共19页
企业的追求
第3页/共19页
呆滞控制模型屋
降低呆滞物料 EOQ&ABC分类
根本原因
原因解释
由于零部件之间数量损耗量不等或报废率不一，导致数量无法对等装配而形成部分零部件库存。外 零件数量不匹配 加工过程中某些工艺及外购配件的批次质量不一致，存在前次所滞留的库存无法在下期被使用，从
而出现库存滞留，形成呆滞。
过 程
订单取消
原
因
由于客户销售等原因或因产品不符合客人设计要求而取消已安排订单，而产品已经加工完毕（含半 成品）；还有市场部没有及时调拨为其它订单所用或计划部没有及时提报，造成产品滞留仓库而形 成呆滞。
第5页/共19页
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1、订货点管理 2、安全库存管理 3、库存分类及控制方法 4、产品预测准确率控制方法 5、从运作模式上研究降低库存 6、从具体操作上入手降低库存成本 7、JIT管理模式 8、VMI管理模式 9、定期库存控制
第6页/共19页
呆滞物料形成原因分析
流程&制度
管理模式
其它
且都参照最低起订量购买。从而造成来料大于需求。造成呆滞。
产品过时
由于产品已被市场或客户更新换代，市场不再需要此类产品而遭淘汰。前期由于各种原因而库存的产品从 而变成呆滞品。同时，市场人员缺乏市场资讯。没有及时知会相关部门对过时产品进行处理而错失消化的 良机。
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呆滞物料形成原因分析-过程原因
呆滞物料的定义：
呆滞物料泛指两点： 1、呆料：在定义的时间内没有流动过的物料 ；（比如我司原材料定义
6个月内没有流动过的物料）定义为呆料。 2、滞料：指周转率很低或不经常使用。有潜在过期的风险。行业内定
义为：库存周转天数≧90天 行业不同，每个公司定义标准也不同。在以后的生产中没有机会使用或 者很少使用的；对成品、半成品，凡因量不符合标准、在制或制成后客户取 消订单、过多库存等因素影响，储存半年或周转超过三个月以上的，都算作
第9页/共19页
呆滞物料形成原因分析-技术原因
根本原因
原因解释
工艺变更
由于客人要求或过程工艺技术革新而影响工艺/图纸变更（含出错更正）而导致前期已加工完毕的产品变成 不合格，且没有具体的解决方案进行及时处理。从而导致呆滞。
技
术 编码变更
原 因
1、编码系统的改变未能把相关信息传递到位,而出现多名并存或物料名称未及时更新，排产人员由于产品知 识结构不足而无法识别其通用性和共用性。从而未消化库存物资。2、一物多码的情况，造成两次以上下单，
第14页/共19页
序号 呆滞原因
呆滞物料改善措施
处理方式
改善方案
责任部门
7
下单错误/加工错 误/投单错误
1、调拨为其它订单所用。2、 改制其他产品或零件拆解利
用。
果是通用性产品可考虑其他客户的订单，如果是某客 户专用产品。则分析客人不再来单的情况下进行零部 件的拆解使用。物控部应及时核对具体可用库存并汇
呆滞
技术原因
过程原因
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呆滞物料形成原因分析-流程&制度
根本原因
原因解释
采购超量
物料需求计划量或采购量超过需求，需求信息错误或传递过程中数据失真而导致采购或采购错误且无法退回时而 产生库存呆滞。如；需求型号写错或需求数量不准确。
投单的宽 由于对过程的实际损坏率统计不足或由于某工序不稳定而担心受订单延误而多放宽放量。如；新品或某特殊工艺
BTS&BTO
J
V
I
M
T
I
Lean(Production)&(R&D) MRP 企业文化
第4页/共19页
呆滞库存的危害
a、占用企业资金 b、呆滞不是资产是负债 c、呆滞不单纯影响现金流，更重要是各个管理环节存在管理缺失的
体现。 d、库存是‘万恶之源’…… e、呆滞提高了物料的附加值。 七大浪费之一就是库存浪费。
计划
第13页/共19页
呆滞物料预防改善措施
序号 呆滞原因
处理方式
改善方案
责任部门
4
最低采购量
1、退回或换货及供货托管原 则。2、与供方取消最小起订
量限制协议。
如果是通用性的产品则可等待其他客人的订单，如果是 专用件，则分析客人不再来单的情况下进行零部件的拆 分使用。物控人员应随时核对具体的可用库存并汇报市
第12页/共19页
呆滞物料预防改善措施
序号 1
呆滞原因 产品过时
处理方式
改善方案
责任部门
1、拆分可用零部件，其余报 废。2、折价变卖
专案小组成员跟踪，物控月度跟进处理进度，必要时 可与市场部沟通折价处理。
物控
技术部通过整合零部件的规格，形成通配性较强的规
2
零件数量不匹配
1、计划人员执行滚动预算扣 库。2、及时补库。
下单错误，加工错误或投单错误而等待来单改制。由于业务需求，过程计划或生产出现非预期结果 下单错误/加工 而通过评审确定改制为其它型号的产品，但阶段中没有预期订单而滞留仓库中；还有，相关部门自 错误/投单错误 立历史的查对资料没有及时与技术查询同步而带来信息过时而出现错误。从而导致指令错误而形成
非预期的产品。
钮的拼版生产方式。
第8页/共19页
根本原因 战略储备
呆滞物料形成原因分析-管理模式
原因解释
由于价格、市场紧缺等原因提前依据预测购买的物料，且在后续生产中使用量较少，或其他原因造 成的滞留从而产生呆滞
最小起订量
管 理 库存管理 模 式
由于最小起订量的因素，购买的数量超过实际需求数量。造成在仓库中滞留。从而产生呆滞。
放量 流
/工序的计划投单宽放率。
程
& 制
安全库存
在订单结构或市场需求变化时没有及时计算安全库存并更新数据，导致库存大于当期最大需求消耗量。从而造成 库存积压。同时也由于库存期限超期而导致产品的某个零部件的保质期超限而影响使用。
度
MRP运 算
由于产品知识或库存物资的状态不明确（在途，含检验状态/在制品状态）。计划人员无法识别其可消耗的可行 性，而重新投单排产。没有进行必要的核对和拆分利用。从而出现库存不但未被消化还新增库存。如；成品及在 制品多批零星入库。同时，物料需求计划人员不清楚最小采购批量而没有考虑适量采购来消耗原有库存。如；按
场部及时处理。
采购
5
订单取消
1、及时调拨到其他订单上使 用。2、改制其他产品或拆解
使用。
如果是通用性产品可考虑其他客户的订单，如果是某客 户专用产品。则分析客人不再来单的情况下进行零部件 的拆解使用。物控部应及时核对具体可用库存并汇报市
场部。
计划
6 排产未考虑库存 计划人员综合考虑现有库存。仓库应市提场供部月也度应库关存注明产细品，库并存阶动段态性及跟详踪细库数存据周。转状况。计划
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呆滞物料形成原因分析-其它因素
根本原因
原因解释
品质问题 其 它Байду номын сангаас因 素 备品备件
由于各种因素导致入库产品在实际生产过程中无法通过正常工艺进行组装无法生产使用。造成滞留在仓 库中。
老产品因提高客户满意度或满足客户需求。生产的备品备件，在规定期限内没有使用完从而造成滞留， 形成呆滞。
推荐学习相关资料
第18页/共19页
感谢您的观看！
第19页/共19页
因库存管理不善，由于库存数据不准确造成多下单。后续消耗数量低于现有库存量。造成仓库中滞 留，产生呆滞。
中高层管理模式
由于中高层管理者的计划思维和处理方式的差异，在阶段性管理要求不同而引起的库存时，没有及 时处置而错失消化时机或对库存问题的认识抱住滞后的念头且顾虑已投入成本，从而导致呆滞，如； 库存设计变更后的物料和过程出错时等来消化（售后）。
1、定置管理。 2、明确标示。
1、仓库依照‘三定原则’进行批次管理，并定期提 报呆滞库存清单。
仓库
13 战略储备的积压
及时处理
需要生产、市场、物控、研发共同讨论战略计划。充 分分析其可行性。提升产品预测准确率，减少盲目投 责任人
入。
14
员工发放福利
1、以成本价在公司内部销 售。2、当公司福利免费发
放。
有些行业可以将呆滞的原材料及产成品及当成福利惠 及员工
第16页/共19页
综合影响力分析 流程&制度 50
40
30
其它
20
10
管理模式
0
系列 1
过程原因
技术原因
第17页/共19页
1、订货点管理 2、安全库存管理 3、库存分类及控制方法 4、产品预测准确率控制方法 5、从运作模式上研究降低库存 6、从具体操作上入手降低库存成本 7、JIT管理模式 8、VMI管理模式 9、定期库存控制
格/型号（特别在周期较长的工位设立通配毛坯）。过 程超额报废导致的差异可以通过快速补给的原则减少 差异量。同时要求排产计划人员要时时时刻注意的差
计划
异库存，及时扣除。
3
投单的宽放量
1、依据实际情况计算出合理 损耗2、计划人员每期下单时
扣除现有库存。
生产部计算出物料的合理损耗，计划人员每次下单将 合理损耗扣除。
1、及时处理。 2、正确决策。
1、提供中高层决策依据，（标明单价）2、库存处理 明确管理成本及原料的折价。
责任人
11
安全库存量超限
1、退回及换货。2、改制其 他产品或零部件利用。
1、及时设定更新安全库存量。2、通过A、B、C分类 法调整并修正库存量的合理性。3、推动JIT及VMI项
目实施。
物控
12 区域状态管理