股份公司领导在中国中铁全面推行精细化管理动员大会上的讲话

通知
股份公司各子、分公司，各直属项目部、指挥部：
现将7月11日（周五）下午14：00，股份公司即将召开的中国中铁全面推行工程项目精细化管理动员视频大会上的三位领导讲话转发给你们，同时，《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》、《中国中铁股份有限公司工程项目绩效考核指导意见（试行）》、《中国中铁关于公布工程项目常用合同示范文本的通知》已通过公文流转渠道下发，请你们将以上资料，提前分发至所属三级单位及工程项目部（指挥部）等参会人员。

特此通知。

2014年7月10日
在中国中铁全面推行工程项目精细化管理
动员大会上的讲话
李长进
（2014年7月11日）
同志们：
刚才，周孟波副总裁对工程项目精细化管理的相关制度进行了解读，戴和根总裁对全面推行工程项目精细化管理进行了动员和部署，提出了明确的意见和要求，我完全同意，希望大家抓好贯彻落实。

全面推行工程项目精细化管理，是股份公司和公司党委结合企业新一轮改革所做出的一项重大决策，对于中国中铁当前和今后的发展都具有重大的战略意义和现实意义。

这项重大改革措施能否得到全面贯彻落实、取得真正的成效，各级领导班子的思想认识是前提，执行力建设是保证，真抓实干是关键。

因此，我们必须要在统一思想、令行禁止、齐抓共管、抓好落实四个方面下功夫，以“抓铁有痕、踏石留印”的精神推动这项重大改革工程。

下面，我再强调四点要求：
首先,必须要切实统一思想、提高认识。

工程项目是我们建
筑施工企业生存发展的基础、经营效益的主要来源、企业管理的重中之重。

从上世纪70年代末学习推广鲁布革经验、推行项目法施工以来，我们在工程项目管理上已经走过了三十多年的探索发展历程，曾先后在内昆、舟山、青藏线、杭州湾跨海大桥、狮子洋隧道、沈阳四环等工程项目召开现场会，总结交流推广项目管理经验，逐步形成了以项目经理责任制为核心的工程项目管理体制机制，为推动企业全面进入市场、加强基础管理、提高经济效益发挥了积极作用。

但多年来的实践也使我们深刻体会到，工程项目管理创新是一项不断探索实践的过程，只有遵循建筑市场发展的规律，不断适应市场竞争的要求，才能真正实现项目管理的创新。

目前，从体制机制上看，我们在工程项目管理上还没有完全探索出一条既适应市场发展又符合企业实际的新路子，现行的这种以项目经理责任制为核心的前台管理模式，已经不能适应新形势下市场竞争的要求。

一是管理模式滞后。

没有充分发挥企业各方面管理资源的作用，很大程度停留在项目经理管项目、甚至以包代管的初级管理状态，没有按照标准化、规范化和集约化的现代管理要求管项目；二是管理责任不清。

法人与项目之间的管理关系不顺，责权利不清，缺乏有效的责任分工，多头管理、重叠管理、管理不到位的问题同时存在，缺乏有效的激励约束机制，干好干坏一个样的“大锅饭”没有彻底破除；三是管理方式粗放。

重揽轻管，管理过程粗放、管理流程失控、过程监督不到位问题相当严重；四是管理执行不力。

企业各项制度落实不到位，
施工生产规范和标准不能有效执行，现场作业“三违”问题屡禁不止，各类安全质量事故难以控制；五是管理资源短缺。

工程项目管理力量薄弱，高素质的项目经理、成本管理人员和施工生产骨干严重匮乏，各项管理要求没有人抓，现场作业没有人管，特别是在外协队伍管理上，相当一些项目处在包而不管的状态，个别项目甚至被“包工头”所控制和要挟，导致工程安全质量、经济纠纷问题不断发生，企业效益大量流失。

所有这些都充分说明，我们的项目管理已经到了不改不行、非改不可的程度。

如果安于现状、拖延等待，让这些深层次问题继续积累，企业今后发展将更加艰难，也没有出路。

因此，全面推行法人管项目、强化后台管控、加强成本管理，推动工程项目管理体制机制的全面变革，从根本上改变项目管理“受制于人”的状态，实现由“粗放”管理向“精细”管理的转变，既是企业体制机制创新的内在要求，更是企业提质增效的唯一选择。

对此，我们必须要进一步统一思想、提高认识。

第二,必须要做到政令畅通、步调一致。

全面推行工程项目精细化管理，是一项错综复杂的系统工程，关系到企业管理的方方面面，推行起来确实存在着一些传统管理观念和管理习惯上的阻力、能力素质上的制约，甚至还会有一些利益关系问题的阻碍，解决这些问题的关键还是我们敢不敢真抓实干、动真碰硬。

这些年，我们对加强工程项目管理，解决管理粗放、安全质量管理不到位、协作队伍监管不力、管理效率和经济效益低下等方面的问
题，可以说是逢会必讲，反复强调，也采取了很多措施，但效果却不明显，必须要引起我们的深刻反思。

现在，我们有一些单位的领导干部对推行精细化管理认识不足，比较习惯传统的管理方式和项目管控模式，对全面推行精细化管理持有怀疑、观望的消极情绪；有一些干部思想执行意识淡漠，作风漂浮，精神不在状态，工作不抓落实，上有政策、下有对策，搞变通、走过场；还有少数干部利用职务之便，插手工程分包、劳务队伍使用、机械物资采购、设备租赁，为自己谋取好处。

这些问题，都对推行工程项目精细化管理形成了影响和障碍。

这些思想观念上的问题不解决，精细化管理的决策就无法推行，执行力问题不解决，精细化管理的要求就无法落实，干部作风不转变，精细化管理的目标就无法实现。

因此，全面推行工程项目精细化管理，不仅是一个管理问题，也是一个领导班子和领导干部的思想观念、管理能力问题，更是一个干部作风问题、执行力问题。

为此，我们在全面推行精细化管理上必须要加强企业执行力建设，真正做到政令畅通、步调一致、令行禁止。

要对股份公司全面推行精细化管理工作实行“红线”管理，列为企业督查督办的考核问责重点，谁不执行股份公司的部署和要求就摘谁的“帽子”；谁工作不抓落实，没有按期完成股份公司提出的时限和标准要求，就追究谁的责任，扣减绩效考核兑现年薪；特别是对那些股份公司已经三令五申、明令禁止的“小金库”、插手工程分包、劳务队伍使用、机械物资采购、设备租赁的违规违纪行为，要发现一起，严肃查处
一起，决不手软。

要用严明的纪律、严肃的责任追究，保证股份公司全面推行工程项目精细化管理这一重大决策的落实。

第三，必须要做到重点突破、不断深化。

全面推行工程项目精细管理是一项长期的战略任务，需要我们统筹规划，抓住重点，分步实施，持续推进，不断深化。

现在，全公司各单位在工程项目管理上差异很大，管理方式、管理模式各有不同，管理的广度和深度也有明显差距。

因此，抓好精细化管理就必须要抓住主要矛盾，解决当前全公司项目管理上的共性问题、影响企业经济效益的突出问题。

从这个意义看，目前，全公司推行精细化管理的重点，就是加强工程项目的成本管理，通过成本的有效管控，提高项目的盈利能力，带动精细化管理的全面提升。

要在工程项目过程控制上切实把好“六关”：一是“投标评审关”，要进一步落实工程项目投标的“底线”要求，决不能再搞到处出击、广种薄收、卖牌子、大量垫资、赔钱赚吆喝的事，让项目输在起跑线上；二是“成本测算关”要对新开工项目进行全面的成本测算，搞清各个环节的赢亏点，做到心中有数，决不能赔了还是一笔糊涂账；三是“责任落实关”，要细化工程项目经营责任承包制，全面落实项目经理经营风险抵押和全员经营承包责任，实行市场化的激励约束机制、重奖重罚，调动项目经营管理人员的积极性；四是“过程监控关”，要对工程项目分包、劳务分包、材料采购、机械使用、资金拨付等重点环节实行全面的后台管理，堵住项目效益流失的各种漏洞；五是“调概索赔关”，要进一步细化工程
项目的设计变更和调概索赔，加大清收清欠的力度，算清每一笔账，完善各种资料，落实清收清欠责任制，最大限度地保证项目的合理收益；六是“结算销号关”，要切实加大对已完工项目的工程清算、审计、余款清收以及后评价工作，切实做到工完账清、责任明确，奖罚兑现，让每一个项目都能够做到全周期经营、全过程管控、全方位盈利，最大限度地消灭亏损项目，使企业的利润水平得到明显提升。

这是我们当前加强工程项目精细化管理的最突出和最急迫的任务，也是我们必须做到，而且通过努力能够做到的基本要求。

对这些基本要求，各单位必须要坚决贯彻落实，决不允许降标准、搞变通、走过场。

在此基础上，我们要进一步完善企业工程项目精细化管理的制度体系、管理标准、作业规范，不断探索、总结和推广企业精细化管理的方式和方法，逐步建立起一套适合中国中铁特点的科学、规范、操作性强的精细化管理制度体系，实现管理体制机制和管理模式的全面创新。

希望大家要进一步明确目标，抓住重点，把工程项目精细化管理、特别是成本管理落实到位，抓出成效。

第四，必须要坚持齐抓共管、形成合力。

全面推行精细化管理是一项系统工程，必须要充分发挥企业党政纪工团各级组织的合力，充分发挥企业的政治优势，发挥广大干部职工的聪明才智，共同推动工作的开展，促进工作的不断深化。

各级党委要结合企业深化改革，把全面推行工程项目精细化管理工作纳入新一轮改革的重要内容，抓好统筹谋划，制定切实有效的推进方案和措施。

要采取强有力措施，加强领导班子和领导干部的教育培训，进一步统一各级领导班子和领导干部的思想认识，增强紧迫感和危机感，增强责任意识和执行意识；要深入开展全面推行精细化管理的集中宣贯活动，向广大干部职工讲清意义、讲明有关制度和措施，为全面推行精细化管理营造良好氛围；要提出明确的纪律要求，加强对各项决策、部署和要求的监督检查，加大工作的指导督促力度，推动各项措施的落地。

各级行政要把推行精细化管理、特别是工程项目成本管理工作作为当前企业管理的首要任务，明确总经理的第一责任，明确分管领导的直接责任，加强成本管理机构建设，健全完善各项制度，狠抓各项措施的落实。

各级纪检监察组织要聚焦企业的中心工作，把监督的重点放在企业精细化管理的工作推动、责任落实上，加大对各种失职渎职行为的查处，为精细化管理工作的开展提供纪律保证。

各级工会和共青团组织要广泛开展为企业精细化管理献计献策、提合理化建议、立足岗位落实精细化管理要求的各种活动，动员和引导广大职工正确理解和积极支持精细化管理，努力践行精细化管理，形成全公司推行精细化管理的正能量。

通过全公司上下的共同努力，使我们的企业管理水平有一个明显提升，企业的发展质量和经济效益有一个新的更大的提高，为进一步推动企业做实做强做优、建设世界一流企业奠定扎实的基础。

谢谢大家！
在中国中铁全面推行工程项目精细化管理
动员大会上的讲话
戴和根
（2014年7月11日）
同志们：
今天，股份公司召开全面推行工程项目精细化管理动员大会，并把会议规模扩大到二、三级企业领导班子和中层以上干部，以及部分重点工程项目部的管理人员，目的就是要把股份公司这一深化改革的重大决策部署，迅速、准确、全面地传达贯彻到各个管理层级和工程项目部，在全公司立即启动以成本管理为核心的工程项目精细化管理工作，推动项目管理模式的创新，进一步提高企业发展质量和经济效益。

刚才，周孟波副总裁对股份公司工程项目精细化管理办法作了解读，提出了实施重点和要求，李长进董事长下面还要作重要讲话，希望大家一并抓好贯彻落实。

现在，我主要讲三个方面意见。

一、深刻认识全面推行工程项目精细化管理的重要意义
全面推行工程项目精细化管理，是我们对工程项目管理的一次重大改革创新，是对现行项目管理模式进行的颠覆性变革，是
新形势下企业改革发展的必然选择和迫切需要。

（一）要深刻认识工程项目精细化管理是企业科学管理的精髓。

精细化管理是现代企业管理发展的必然趋势，是通过现代管理理念和管理技术，对企业管理规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，对企业生产经营实行有效管控的现代管理方式，是企业科学管理的精髓。

日本从20世纪50年代就开始推行精细化管理，造就了丰田、松下等一批国际一流企业，美国麦当劳、沃尔玛、台湾台塑集团等企业也是通过精细化管理实现了永续发展;在国内建筑行业中，中国建筑也是通过实施工程项目精细化管理实现了长足发展；在股份公司内部，中铁四局、建工集团、上海局、五局、七局等单位，近年来也在积极探索精细化管理过程中尝到了甜头，取得了一定的成效。

但是，全公司目前的工程项目管理仍然还处于粗放式管理的状态，主要采取的是以项目经理为核心的经济责任承包制，把项目管理的成败维系在项目经理一个人身上，而企业法人对项目缺乏有效的管控，严重影响了企业发展质量和效益。

全面推行工程项目精细化管理，就是要对这种“粗放式”管理模式进行颠覆性的变革，通过抓住工程项目精细化管理这个“牛鼻子”，带动企业整体管理水平的全面提升。

这是企业深化改革和管理创新的关键所在，也是企业当前和今后一个时期的重大任务。

（二）要深刻认识推行工程项目精细化管理是提高经济效益的根本举措。

追求利润最大化是企业发展的根本目标。

这些年，
我们企业的发展质量和效益虽然在逐步提高，但是企业利率水平低下、资产负债率持续攀升、存贷双高、存货居高不下等问题始终没有从根本上得到解决，特别是部分二级公司发展质量不高，部分三级公司和工程项目亏损严重，已成为企业发展的最突出“短板”。

这些问题，归根到底还是管理问题。

全面推行工程项目精细化管理的根本目的，就是通过加强企业法人对项目的直接管控，强化企业和项目两个管理责任，从而实现工程项目的全员、全过程、全覆盖管理；就是要突出“效益最大化”这个原则，抓住“成本管理”这个核心，强化“过程控制”这条主线，让精细化管理的触角延伸到工程投标、成本核算、施工生产组织、流程管控、调概索赔、工程清算等各个环节，覆盖到安全质量管理、劳务队伍管理、物资采购供应、机械设备租赁、环境保护、节能减排等各个方面，从而创造更高的管理效率和更大的经济效益。

努力从今年开始，用3年左右的时间，通过全面推行精细化管理，使企业利润水平提高3个百分点，如果按年完成7000亿元的营业收入测算，就可以增加200亿元的利润，企业将会进一步做实做强做优。

我们必须要树立这样的自信和决心。

（三）要深刻认识推行工程项目精细化管理是抓住新一轮发展机遇的重要基础。

当前，企业正处于新的重要发展机遇期。

近期，国务院决定将今年铁路固定资产投资的规模由6300亿元调整为8000亿元，铁路总公司今年计划新开工项目64个，投资规模13549亿元。

今年上半年，铁路大中型市场开标总额达到1290
亿元，我们中国中铁中标总额达到595亿元，占到了46.1%；仅6月份一个月就中标23个标段，中标额284亿元，而且中标质量有了明显提升，下半年预计还有3000亿元以上的工程项目要开标，这对于我们是一个重大利好。

同时，国内城轨交通、水利水电、市政环保、城镇化建设等领域的发展也方兴未艾，国家简政放权，进一步调动了地方政府基础设施建设的积极性，加上长江经济带、陆上、海上丝绸之路经济带、京津冀一体化，东北老工业基地振兴等区域经济的加快发展，给我们提供了更多的市场机会。

但是，能不能抓住用好这一重大机遇，同样也是一个重大挑战。

目前，随着建筑市场的不断规范，市场竞争更多是拼实力、比管理、靠信誉，如果管理跟不上去，再好的市场也拿不到应有的订单，更得不到应有的回报。

因此，我们必须要紧紧抓住这次难得的机遇，提升管理，固本强基，通过抓好现场来赢得市场，通过工程项目管理创新，充分释放企业生产力，全面改善企业发展质量和经济效益，做实筑牢企业的发展根基。

（四）要深刻认识推行工程项目精细化管理是应对建筑行业激烈竞争的迫切要求。

十多年来，中国中铁在国内建筑行业始终保持着领先地位，这是我们企业最大的市场竞争优势。

然而，近年来，我们的发展速度和质量与行业先进企业，已经出现了明显的差距，在刚颁布的2014年度世界企业500强排名中，我们中国中铁虽然由102位提高到了86位，但中国建筑排名已经上升到了52位、中国铁建也排到了80位，均领先于我们。

中建的员
工人数比我们少10万人，但营业收入比我们高出1200亿元，利润总额比我们高出了250亿元，净利润比我们高出近200亿元。

其中重要原因就是中建的项目创利能力明显高于我们。

中建从2009年就全面推行了项目标准化管理，建立了统一的法人管项目的后台管理模式，规范了以成本管理为核心的项目管理基本流程和方法，强力推行承接项目底线、过程管控红线、项目治理高压线的“三线”管控措施，消灭了亏损单位和亏损项目。

而我们在工程项目管理上始终没有建立起一个系统的管理体系、统一的管理制度、规范的管理标准和有效的管控机制，企业各管理层级、各工程项目各自为战，各行其是，项目亏损问题相当突出。

近期，国资委正在就国资国企改革问题进行调研，据了解，对中央企业改革的基本思路，是按照“国有资本投资公司”和“国有资产运营公司”两大类型进行重组整合。

我们这类企业属于“国有资本投资公司”，国资委今后将依据在行业的带动力和影响力整合为50-60家，能不能进入国资委直接管理的“国有资本投资公司”，关系到中国中铁发展的前途和命运。

如果再不奋起直追，我们不仅将会在市场竞争中落伍，甚至会被“淘汰出局”。

因此，全面推行工程项目精细化管理，提高企业发展质量和经济效益，直接关系到企业生存和发展。

全公司各级组织和领导干部必须要进一步增强危机感、紧迫感和责任感。

（五）要深刻认识全面推行工程项目精细化管理的艰巨性和复杂性。

股份公司和股份公司党委在做出全面推行工程项目精细
化管理的决策过程中，也充分认识到了这项工作是一个长期复杂的系统工程。

目前，在一些单位的领导干部和管理人员中，对推行工程项目精细化管理存在着一些主客观方面的障碍。

有的是思想观念上的问题，对开展这项工作理解不到位，态度不积极；有的是传统习惯上的问题，对开展这项工作接受不了，工作不主动；有的是驾驭水平上的问题，对开展这项工作抓不住重点、统筹不了全局；更多的是能力素质上的问题，现有的管理素质能力不适应精细化管理的要求，工作达不到标准。

也还有少数人对推行精细化管理带有抵触情绪，因为这项举措从根本上遏制了他的既得利益。

但是，我们必须要认识到，全面推行工程项目精细化管理势在必行，早一天、快一点推行就会为我们企业发展争取主动，不推行或者晚推行，都会给企业当前和今后的发展带来严重的影响。

因此，股份公司和公司党委下决心要立即启动、强力推行。

全公司上下必须要在这个问题统一思想，步调一致，全力以赴地抓好工程项目精细化管理各项任务的落实。

二、关于全面推行工程项目精细化管理所作的准备工作
今年以来，股份公司和公司党委认真贯彻中央和国资委要求，进一步加大了企业深化改革的力度，制定出台了中国中铁全面深化改革的指导意见，提出16项改革工程、100项工作任务和今年要推行和落实的50项具体措施，并围绕深化改革、加强管理作了大量工作，先后开展了企业资产质量清查，股份公司6个调查组已对三分之二以上的企业进行了现场检查，四家单位已
经完成了资产质量清查，基本摸清了家底；开展了对全公司招投标项目、基础设施、房地产、矿产资源等投资项目以及表外融资项目的全面清查和整改，出台了项目投资管理办法和房地产开发、土地一级开发、基础设施投资、矿产资源投资管理等实施细则，规范了企业各种投融资行为；出台了施工项目投标评审管理指导意见，为提高订单质量起到了保障；组建了金融管理部和财务公司，出台了金融资源管理办法、资金集中和调剂管理办法，先后与民生银行、中国太保、中国平安、中国人寿等多家金融保险机构签订了战略合作协议，加快了产融结合步伐；还修订了所属企业绩效考核办法，提高了财务指标的激励约束比重；出台了资产损失责任追究办法，加大了对失职渎职行为的责任追究；加强了各级机关建设，对总部机关缺员补充实行了公开招聘，对二、三级企业的机构定编、定员和管理费用进行了初步调查核定，出台了规范公务用车管理，各类会议、文件、简报、评先表彰管理等制度，制定了规范企业层级管理和请示报告工作规则、督查督办工作实施办法、督查督办考核办法，强化了企业执行力。

通过这些工作，为全面推行工程项目精细化管理创造了前提条件。

在推动企业各项改革管理的过程中，股份公司在全面推行精细化管理方面做了充分的准备。

在调查研究方面，先后由我带领股份公司有关领导和主要业务部门负责人到中建进行了对标学习，与中交进行了交流座谈，总部机关多个部门、所属多家单位也分别到中建、中交及所属优秀企业进行了对标学习，认真借鉴。