管理咨询访谈提纲
咨询企业管理访谈提纲
咨询企业管理访谈提纲
一、简介
-引言介绍访谈的目的和背景
-简要介绍访谈对象的企业背景和规模
二、企业文化和价值观
-该企业的核心价值观是什么？
-企业文化是如何在日常管理中体现的？
-企业文化对员工行为和绩效的影响如何？
三、领导者的角色
-请描述该企业领导者的特点和风格。
-领导者是如何激励员工的？
-领导者在决策过程中是如何提供指导和支持的？四、团队建设和沟通
-请描述该企业的团队建设方法。
-对于跨部门合作和沟通，该企业有什么特别的做法？
-如何确保团队合作的高效性和凝聚力？
五、绩效管理
-该企业如何评估员工的绩效？
-是否存在激励机制来激发员工的工作动力？
-如何处理绩效不达标的情况？
六、员工培养和发展
-该企业有什么员工培训和发展计划？
-如何鼓励员工参加学习和进修课程？
-是否有晋升机制和职业发展路径？
七、企业社会责任
-该企业在社会责任方面承担了哪些举措？
-是否存在志愿者项目或慈善活动？
-如何平衡企业利益和社会责任之间的关系？
八、面临的挑战和机遇
-请描述该企业目前面临的主要挑战和机遇。
-如何应对和克服这些挑战？
-企业的发展战略是什么？
九、结语
-总结访谈的重点和主要观点
-探讨访谈对整个企业管理领域的启示
注：以上是一个企业管理访谈提纲的建议，根据实际情况可以做适当调整。
16管理咨询访谈提纲
16管理咨询访谈提纲
一、个人介绍
a.战略规划和战略管理
-如何帮助企业开展战略规划
-如何评估和改进企业的战略管理
b.组织架构和人力资源管理
-如何优化和改进组织架构
-如何进行人力资源规划和管理
c.运营管理
-如何提高生产效率和运营质量
-如何优化供应链和物流管理
d.信息管理和技术支持
-如何利用信息技术改善业务流程
-如何实施信息安全和风险管理
a.实际案例介绍
b.案例中的挑战和解决方法
-分析案例中遇到的主要挑战
-介绍应对挑战的具体方法和措施
六、未来发展趋势和机会
七、提问环节
八、总结与感想。
企业管理专家访谈提纲
企业管理专家访谈提纲一、引言
- 简要介绍企业管理专家访谈的背景和目的
- 阐述企业管理专家访谈对企业发展的重要性
二、访谈内容
1. 专家所在领域的背景和经验
- 介绍专家的学术背景和研究领域
- 简要介绍专家在企业管理方面的实践经验
2. 企业治理与组织结构
- 探讨专家对于企业治理和组织结构的理解和看法- 询问专家在实践中所采用的有效治理和结构模式
3. 战略管理与业务发展
- 了解专家对于战略管理的观点和实践经验
- 询问专家对于企业业务发展的建议和策略
4. 创新与竞争力
- 讨论专家对于创新和竞争力的重要性和影响因素的见解- 探索专家在推动创新和提升竞争力方面的经验分享
5. 人力资源管理与组织文化
- 了解专家对于人力资源管理和组织文化的关注点和做法- 询问专家对于塑造有效组织文化和提升员工绩效的建议
6. 面临的挑战和解决方案
- 探讨专家认为当前企业管理面临的主要挑战
- 询问专家对于解决这些挑战的建议和策略
三、结论
- 总结专家访谈内容的要点和亮点
- 强调企业管理专家访谈对于企业发展的价值和影响力四、致谢
- 感谢参与访谈的专家们的宝贵时间和意见- 针对参与访谈的专家们表示感谢和敬意。
管理咨询访谈提纲
管理咨询部访谈提纲■营销组织面：（中高层访谈）1.您能否描述一下销售公司目前的组织架构？区域公司是如何划分？在总部设立了哪些职能部门？每个区域分公司的人员数量和人员是怎样安排的？2.这些职能部门的主要工作内容是什么？设立了哪些岗位？每个岗位的主要职责是什么？人员是怎样安排的？3.目前公司总部的职能部门中有哪些与区域公司的工作来往比较密切？他们协作的主要内容是什么？4.目前公司在广告投放有没有相关的文件规定？一般区域需要投放广告，费用等是怎样安排的？全国面的广告投放呢？5.根据您的了解，区域促销活动方案的制定和实施是如何开展的？促销的费用等是如何分担的？6.目前公司对于新产品开发的主要规定是什么？一般企业会在哪些情况下推出新产品呢？7.公司如何获得市场信息的，目前我们的市场信息等是由什么部门负责？信息收集的主要内容是什么？有没有专门的市场信息采集表格等，您能否提供？8.您如何看待公司目前的这种组织架构和各部门的职能设置？是否存在问题，如果存在，您认为主要的问题是什么？能否举一些例子？9.针对公司目前的营销状况，您认为应该做出怎样的调整？■绩效考核和薪酬体系10.根据您的了解，业务员和区域经理的销售任务是如何确定的？主要依据是什么？对于没有完成任务的业务员或者区域经理，公司一般采取什么样的措施？11.请问公司制定销售任务或者其他一些销售人员考核的思路是怎样的？12.我们是否存在对区域经理的一些考核性文件，对区域经理的考核指标是什么？对于业务员呢？13.您对这些考核的措施有什么样的看法，您认为主要的问题是什么？您认为怎样做才是合理的？您如何看待增加一些质化考核指标？14.根据您的了解，目前分公司业务员的薪资水平大概是怎样的一个情形？有没有相关的文件？15.薪酬的是否存在浮动部分，大概占比多少，经理和业务员一样吗？能否提供一份经理或者员工在某个月份的工资表？16.公司对员工有没有费用报销和补助规定的制度性文件？您如何看待这些规定？17.根据您的了解，公司在福利这一块有没有相应的文件性规定，比如社保、住房补贴，医疗等，您能否提供一些文件资料？18.对于薪酬和福利、绩效考核，大家一般反映最为激烈的问题是什么，也就是说共性比较大的问题是什么？那么大家认为应该怎样解决呢？19.您认为目前的薪酬和福利、绩效考核体系的主要问题是什么？20.最后，您能否简单评述一下目前的状况，以及您认为应该采取什么样的解决方案？。
绩效管理咨询访谈提纲
绩效管理咨询访谈提纲
介绍
本次绩效管理咨询访谈的目的是了解公司现行的绩效管理系统，探讨存在的问题，并提出改进建议。
访谈将涉及到以下几个方面：
1. 公司绩效管理系统概况
- 公司目前的绩效管理系统是如何运作的？
- 绩效管理的目标和指标有哪些？
- 绩效评估的频率和程序是怎样的？
- 是否有明确的奖励和激励机制？
2. 绩效管理中存在的问题
- 绩效评估过程中可能存在的主观偏见或不公平现象是什么？
- 是否存在绩效评估结果与实际工作表现不符的情况？
- 绩效评估结果对员工的激励效果如何？
3. 绩效管理改进策略
- 如何提高绩效评估的客观性和公正性？
- 是否有合适的培训机会帮助员工提升绩效？
- 是否有更好的激励机制可以引导员工持续提高绩效？
4. 其他建议和意见
- 是否有其他对绩效管理改进的建议或意见？
结论
通过本次绩效管理咨询访谈，我们希望能够深入了解公司现行的绩效管理系统，发现问题并提出合理可行的改进策略，以促进公司绩效管理的有效性和公平性。
> 注意：本文档仅为绩效管理咨询访谈提纲，具体访谈过程中可能需要进一步追问和补充问题。
16管理咨询访谈提纲
16管理咨询访谈提纲
一、介绍
-介绍访谈对象和其所在组织的背景信息
-解释访谈将涉及的管理问题和主题
二、访谈内容
1.组织结构和角色
-描述组织的各个部门和其功能
-访谈对象在组织中的角色和职责
2.沟通与协作
-了解组织内部沟通的方式和机制
-询问访谈对象在沟通和协作方面所面临的挑战和困难-探讨如何改进沟通和协作效能的建议
3.人力资源管理
-了解人员招聘、培训和绩效评估等方面的做法
-评估当前的人力资源管理绩效
-探讨改进人力资源管理的建议
4.组织文化和价值观
-了解组织的文化和价值观
-评估该文化和价值观对员工和组织绩效的影响
-探讨是否需要调整和改进组织文化和价值观
5.变革管理
-询问组织是否经历过重大变革
-讨论变革管理的成功案例和挑战
-提出关于改进变革管理的建议
6.绩效管理
-了解绩效管理体系和流程
-评估绩效管理对员工表现和组织绩效的影响-探讨如何改进绩效管理的建议
7.领导力与管理风格
-访谈对象对领导力和管理风格的理解和看法-了解访谈对象的领导力和管理风格
-探讨如何提升领导力和改进管理风格的建议三、总结与建议
-对访谈内容进行总结和分析
-提出改进管理问题的建议
-结语，并感谢访谈对象的参与。
管理咨询访谈提纲
管理咨询访谈提纲一、引言
简要介绍受访者和其企业背景
二、总体情况了解
1.公司概述
a.公司规模、行业、竞争环境
b.公司目标和核心价值观
2.业务模式
a.具体的产品或服务概述
b.市场定位和目标客户群体
c.具体的竞争优势
三、面临的挑战
1.内外部环境分析
a.公司内部环境分析
-组织结构、沟通与协作方式
-招聘与员工发展
-内部流程、决策程序等
b.外部环境分析
-行业竞争态势
-监管政策和法规
-当前市场趋势
2.主要挑战点
a.经营问题：例如销售增长、市场份额收缩等
b.管理问题：例如领导力、团队合作、员工士气等
四、解决方案讨论
1.需求明确
a.受访者对挑战的深度理解
b.相应的改变或目标设定
2.可行性分析
a.规模和时间预算
b.人力和资源需求
c.预期效果和回报
3.解决方案建议
a.制定具体的行动计划
b.设定关键绩效指标和跟踪方式
c.针对每个挑战点提供具体解决方案
五、问题补充
1.受访者对自身和企业的问题补充
2.分析所提问题的关键性和紧迫性
3.提供相关解决方案的初步建议
六、结论
1.概述访谈内容和主要问题
2.总结提供的解决方案
3.鼓励受访者为改进提供反馈和意见
七、结束语
1.感谢受访者的参与和分享
2.再次强调支持和合作的意愿
3.措辞友好，表达对受访者未来发展的期待。
管理咨询访谈提纲(通用)
访谈提纲（其他通用）访谈说明本访谈提纲是**项目组专门针对此次管理咨询项目而设计，旨在深入了解贵公司在战略规划、组织管控、流程管理及薪酬绩效管理等方面的现状，以便有针对性地开展咨询服务工作。
我们希望通过这次访谈，了解您所负责工作领域的主要工作开展情况、与其他相关部门的接口情况、您对公司的意见或建议，以及您对此次管理咨询工作的期望。
访谈中我们将会对访谈内容作记录，记录信息仅限运用于本项目的统计和分析之中，我们对每一次单独访谈的内容严格保密，贵公司内部的任何人均无权查看访谈记录。
感谢您的配合与支持！问题指引1.自我介绍1.1.请先作简短自我介绍，包括学习经历与专业背景、工作经历、入司时间、所在岗位、主要职责等。
2.战略2.1.您是否了解公司的发展战略？请简要描述。
2.2.您对公司当前的市场定位和业务组合的评价是什么？2.3.您如何评价公司产品的竞争力？请说明主要特色和主要不足。
2.4.你所在部门对公司战略目标实现的贡献？2.5.您如何看待公司未来3-5年的发展战略、战略目标？个人对公司未来发展方向的看法和建议？2.6.公司战略需要组织、流程、人力资源等资源和能力的配合，您怎么看公司目前的资源和能力与公司战略的匹配情况？其中最欠缺的资源、能力是什么？您认为应该从哪些方面打造公司的竞争优势、增强公司的竞争力？2.7.您对公司战略指导思想（包括愿景、使命、经营理念、企业形象等）的个人意见3.组织结构3.1.部门的主要职能是什么？3.2.部门岗位设置及人员配置？有哪些专业？3.3.按照现状人员配备是否充分？3.4.部门目前重点开展的工作及存在的主要问题3.5.部门专业能力上的薄弱环节是什么？原因及对策？4.流程管理4.1.主要负责的业务流程有哪些？请简单介绍其现状流程。
4.2.招商流程什么时候启动？4.3.有无拟定招商推广方案？何时拟定？由谁负责拟定、评审？4.4.招商文件由谁负责拟定、评审？4.5.主力商家何时确定？4.6.商业租赁价格的拟定、评审，由谁负责？4.7.商业租赁合同的管理是如何做的？4.8.负责配合其他部门的流程有哪些？请介绍主要的配合工作内容。
管理人员访谈提纲[共5篇]
![管理人员访谈提纲[共5篇]](https://img.taocdn.com/s3/m/071f661059fb770bf78a6529647d27284b7337d7.png)
管理人员访谈提纲[共5篇]第一篇：管理人员访谈提纲高级管理人员访谈提纲一、请您谈谈公司内部各个职能（技术研发、财务投资、生产制造、市场营销、管理及后勤支持等）在公司总体运作和发展中的作用是否充分发挥？有哪些阻碍其职能发挥的因素（人员素质、制度健全、企业发展阶段、组织结构、管理风格等）？二、请您谈谈您分管的部门人力资源管理情况。
三、谈谈对公司及本人分管部门人力资源管理方面的设想。
（一）人员规划与配置1、您认为公司人力资源管理的现状如何？2、人力资源规划是如何制定的，谁制定？3、现有人力资源的配置是否和公司的长期发展目标相匹配（员工年龄、流动率、素质）？4、人力资源部的职能是否得到了充分的发挥，人力资源部和其他部门是否充分沟通交流，如何沟通？直线部门和人力资源部的职责划分和权限如何？5、近两年人员流动率是多少？人员流动的原因是什么？其中您分管部门的人员流动有多少？哪些人流失？对他们的流失您的态度如何？流失人员都去哪些地方？6、人员编制如何制定？谁有决定权？根据是什么？7、招聘程序是什么？谁有决决定权？招聘来源及方法：是什么？有无不公正现象？8、是否有完善的招聘标准？标准由谁来制定？是否根据岗位需求及人员素质要求来招聘人员？是否有对招聘工作的考核及反馈？9、是否有内部调动、岗位轮换？工作安排和调动决定根据什么做出？考虑个人的特点、意愿及专业特长，还是工作需要？（二）、培训与发展10、公司有无培训计划？公司为员工提供如外派学习，岗位交流，员工培训等是否经常？这方面的培训是否需要增加？在哪些方面增加？有哪些培训（例如新员工培训、员工在职培训、中高层管理人员培训、对外客户培训）？11、有无培训制度？培训制度如何制定？培训的教师来源途径是什么？12、公司有无培训的评价、反馈制度和手段？13、你认为各级员工的培训有必要增加吗？对公司的发展有多大的影响？14、公司现在有无管理人员聘任（或任用）制度？15、管理人员任用的标准是什么？16、晋升体系是否使员工有充分的发展空间（公司是否同时有几条通道，如管理、技术、营销等）？17、有无员工在职务晋升方面认为不公平？在这方面您认为公司内部有哪些不公平现象？18、对员工的发展是否有足够的重视？并采取了哪些措施？效果如何？有无职业生涯方面的职业辅导？19、不合格员工如何淘汰？淘汰率是多少？有无激烈的抵触情绪？对其他人带来的影响是正面的还是反面的？（三）、业绩考核20、有无考核体系？是否能正确评价员工的绩效？21、对研发、销售、生产部门的考核效果如何？其中对中高管理层的考核效果如何？22、考核由哪个部门负责推行实施？参与者是哪些部门？考核周期、考核标准如何制定？考核标准是否合理？考核的内容是否充分？能否起到考核所应有的作用？23、考核结果如何反馈？考核结果如何使用？24、员工对考核的反应如何？（四）、薪酬激励25、您认为各级、各类员工目前待遇水平如何？高或低？与谁比较（与同行业、同地区其它企业，公司内部门之间、层级之间比较）？您本人认为自己的收入不平如何？您的直接下属的收入水平如何？高或低？26、对关健人才有否特殊措施？如津贴等，是否合理？是否有效？27、社会保险办理情况如何？养老失业、医疗住房公积金等保险是否都参加？新员工是否同样办理？28、公司还有哪些福利？公司福利对员工是否有吸引力？是否应该增加或减少？（五）、其他29、现有管理制度有哪些不健全的地方？30、劳动合同如何管理？有何问题？是否发生过劳动争议和纠纷，如何处理？三、员工队伍1、人员观念如何？（1）接受变革观念（2）竞争观念（3）危机感2、人员素质如何（1）管理人员（2）研发人员（3）营销人员（4）生产人员3、个人职业发展意愿如何？（1）员工对培训的需求及要求？（2）员工是否感受到工作有挑战性？能力能否发挥？中层管理人员访谈提纲一、请谈谈您所辖部门的情况1、您所管辖部门的具体职能是什么？部门人员情况（几个人、人员来源、年龄、专业及职业结构情况），在这方面存在什么问题（人员短缺或富余，人员素质不符合岗位要求等）？2、部门内部人员之间协作关系如何？是否需要大量的协调工作？存在什么问题？3、本部门由谁直接领导？哪类工作可以由部门内部人员决定，哪类工作必须是您决定，哪类工作必须由分管领导决定，哪类工作必须由一把手决定，哪类工作必须由领导班子共同决定？您认为这样有什么不便之处或不合理之处？4、本部门与其它哪些部门之间有协作关系？在日常工作中如何协调与这些部门的关系？存在哪些问题？你们之间的协调工作是由各自独立完成还是必须经过各自的分管领导：二、请您谈谈对公司及本人分管部门人力资源管理方面的设想（一）人员规划与配置1、您认为公司人力资源管理的现状如何？2、您觉得有必要改革公司的人力资源管理系统吗？为什么？3、有没有根据公司长远发展战略及经营策略来制定人力资源规划？谁制定？4、现有人力资源的配置是否和公司的长期发展相匹配（员工年龄、流动率、素质）？5、人力资源部的职能是否得到了充分的发挥？人力资源部和其他部门是否充分沟通交流？如何沟通？直线部门和人力资源部门的职能划分和权限如何？6、人员流动率是多少？人员流动的原因是什么？7、是否有专人负责招聘计划和招聘工作？8、招聘工作是因岗设人还是因人设岗？用人部门提出需求时根据什么来确定需求？招聘部门如何开展工作？最终决定权在谁？9、招聘程序是什么？10、招聘来源及方法是什么？11、有无员工认为在招聘和工作安排中有不公平现象？在这方面您认为公司内部有哪些不公平现象？12、是否有完善的招聘标准？标准由谁来制定？是否根据岗位需求及人员素质要求来招聘人员？13、是否有对招聘工作的考核及反馈？14、工作安排和调动是否考虑员工的特点、意愿及专业特长？15、员工个人在公司内部不同部门、岗位之间调动的机会有多大？公司现阶段为员工提供发展多方面能力的机会吗？（二）、培训与发展16、公司有无培训计划？17、公司有哪些培训？18、有无培训制度？培训经费如何确定？培训教师的来源有哪些途径？19、公司有无培训工作的评价、反馈制度和手段？20、你认为对各级员工进行培训有必要吗？对公司的发展有多大的影响？21、公司现在有无管理人员的聘任（或任用）制度？22、管理人员任用的标准是什么？23、晋升体系：公司是否同时有几条跑道，如管理、技术、营销等？24、有无员工在职务晋升方面认为不公平？在这方面您认为公司内部有哪些不公平现象？25、对员工有无职业生涯规划方面的职业辅导？26、是否有不合格员工被淘汰？（三）、考核与评价27、有无完整的考核体系及制度？28、对研发及营销人员有什么独立的考核办法？效果如何？29、考核由哪个部门负责推行实施？参与者是谁？考核周期、考核标准如何制定？30、考核结果是否反馈给个人，与薪酬及晋升挂钩的情况如何？31、员工对考核的反应如何？（四）、薪酬与激励32、各级员工对目前待遇是否满意？33、公司待遇与其它同行业、同地区企业比较如何？34、公司内部公平问题，不同岗位、不同部门之间是否公平？35、对关键人才有否特殊措施？36、保险办理情况如何？37、公司都提供哪些福利，对员工是否有吸引力？（五）、其他38、现有管理制度有哪些？39、是否有专人负责劳动合同？合同期限如何？如何管理？ 40、是否发生过劳动争议和纠纷？如何处理？一般员工访谈提纲一、请谈您所在部门及您本人的具体情况1、所在部门的具体职能是什么？部门人员情况（几个人，人员来源，年龄，专业及职业结构情况）如何？在这方面存在什么问题（人员短缺可富余，人员素质不符合岗位要求等）？2、您的具体工作是什么？在工作安排上是否认为有不合理的地方？为什么？3、本部门人员之间的协作关系如何？是否需要大量的协调工作？存在什么问题？4、您在工作中是否和其它部门的人员之间有协作关系？在日常工作中如何协调？存在哪些问题？你们之间的协调工作是由各自完成还是必须经过各自的分管领导？5、在您所在的部门中，哪类工作可以由您自主决定？哪些工作由部门主管或分管副总决定？哪类工作必须由一把手决定？哪类工作必须由领导班子共同决定？您认为这样有什么不便之处或不合理之处？6、你对本部门及公司内部的职务晋升、薪酬福利、办公环境等问题，是否认为有不合理之处？或有不公平现象？二、请您谈谈对公司及本人所在部门人力资源管理方面的设想（一）、人员规划与配置1、您认为公司人力资源管理的现状如何？2、您觉得有必要改革公司的人力资源管理系统吗？为什么？3、有没有根据公司长远发展战略及经营策略来制定人力资源规划？谁制定？4、现有人力资源的配置是否和公司的长期发展相匹配（员工年龄、流动率、素质）？5、人力资源部的职能是否得到了充分的发挥？人力资源部和其他部门是否充分沟通交流？如何沟通？直线部门和人力资源部的职责划分和权限如何？6、人员流动率是多少？人员流动的原因是什么？7、是否有专人负责招聘计划和招聘工作？8、招聘小组与各用人部门的招聘工作是否服务于需求？是因岗设人还是因人设岗？用人部门提出需求时根据什么来确定需求？招聘部门如何开展工作？最终决定权在谁？9、招聘程序是什么？10、招聘来源及方法是什么？11、有无员工认为在招聘和工作安排中有不公平现象？在这方面您认为公司内部有哪些不公平现象？12、招聘标准是否完善？标准由谁来制定？是否根据岗位的需求及人员素质要求来招聘人员？13、是否对招聘工作的考核及反馈？14、工作安排和调动是否考虑员工个人的特点、意愿及专业特长？15、员工个人在公司内部不同部门、岗位之间调动的机会有多大？公司现阶段为员工提供发展多方面能力的机会吗？（二）、培训与发展16、公司有无培训计划？17、公司有哪些培训？18、有无培训制度？培训经费如何确定？培训教师的来源有哪些途径？19、公司有无培训工作的评价、反馈制度和手段？20、你认为对各级员工的培训有必要吗？对公司的发展有多大影响？21、公司现在有无管理人员的聘任（或任用）制度？22、管理人员任用的标准是什么？23、晋升体系：公司是否同时有几条通道，如管理，技术，营销等？24、有无员工在职务晋升方面认为不公平？在这方面您认为公司内部有哪些不公平现象？25、对员工有无职业生涯规划方面的职业辅导？26、是否有不合格员工被淘汰？（三）、考核与评价27、有无完整的考核体系及制度？28、对研发及销售人员有什么独立的考核办法？效果如何？29、考核由哪个部门负责推行实施，参与者是哪些部门？考核周期、考核标准如何？30、考核结果是否反馈给个人？与薪酬及晋升挂钩的情况如何？31、员工对考核的反应如何？（四）、薪酬与激励32、各级员工对公司目前待遇是否感到满意？主要谈谈您本人和其他高层、中层管理人员的看法？33、公司待遇与其他同行业、同地区企业比较如何？34、公司内部公平问题，不同岗位、不同部门之间是否存在不公平的问题？35、对关键人才有无特殊措施？36、保险办理情况如何？37、公司都提供哪些福利？对员工有无吸引力？（五）、其他38、现有管理制度有哪些？39、是否有专人负责劳动合同？合同期限是多长？如何管理？ 40、是否发生过劳动争议和纠纷，如何处理？第二篇：高、中、基层管理人员访谈提纲模版高层管理人员访谈提纲一、谈谈公司内部各个职能（财务、营销、研发、生产、人力资源管理等）在公司总体运作和发展中的作用是否充分发挥？有哪些阻碍其职能发挥的因素（人员素质、制度健全、企业发展阶段、组织结构、管理风格等）？现行组织结构的设置是否有利于充分发挥员工的主动性，便于工作协作？二、请谈谈您分管的部门人力资源管理情况。
组织管理咨询访谈提纲
组织管理咨询访谈提纲
1. 背景介绍
- 对组织的管理进行咨询的目的和意义是什么？- 研究经济环境对组织管理的影响有哪些？
2. 组织管理的核心问题
- 组织管理中可能面临的核心问题有哪些？
- 这些问题对组织运营和发展有何影响？
3. 组织策略与目标
- 组织运营时应考虑的战略因素有哪些？
- 如何确保组织的目标与实际运营相符？
4. 人力资源管理
- 什么是人力资源管理？
- 如何优化组织的人力资源管理？
5. 组织结构设计
- 如何设计合理的组织结构以提高组织绩效？
- 组织结构设计中的常见挑战有哪些？
6. 组织文化建设
- 组织文化对组织效益的影响如何？
- 如何营造积极健康的组织文化？
7. 组织变革管理
- 组织变革可能遇到哪些难题？
- 有效的组织变革管理应该如何进行？
8. 战略执行和绩效评估
- 如何有效执行组织的战略？
- 绩效评估对组织的发展有何意义？
9. 问题解决与决策
- 在组织管理中常见的问题解决和决策过程是什么？- 如何提高组织管理中的问题解决和决策能力？
10. 总结
- 组织管理咨询的价值和重要性是什么？
- 为什么有必要定期进行组织管理的评估和咨询？
以上是关于组织管理咨询访谈的提纲，旨在概述访谈的主要内容及重点，以提供有效的咨询和建议。
某企业管理咨询访谈提纲
某企业管理咨询访谈提纲
一、企业概况
1.公司名称、行业背景、发展历程、规模等基本信息。
2.公司的主要竞争优势、市场地位和品牌形象。
3.公司目标和发展战略。
二、存在的问题和需求
1.公司当前的管理问题和痛点。
3.公司对期望解决的问题和实现的目标。
三、战略规划
1.公司的战略规划过程和结果。
2.公司对战略规划的评估和调整情况。
四、组织架构和流程优化
1.公司的组织架构和流程设置情况。
2.目前存在的组织架构和流程方面的问题。
五、人力资源管理
1.公司的人力资源管理情况，包括招聘、培训、绩效评估等方面。
2.公司对人力资源管理方面存在的问题和需求。
六、绩效评估和激励机制
1.公司的绩效评估制度和激励机制。
2.存在的问题和改进的空间。
七、信息化建设
1.公司的信息化建设情况，包括IT系统、数据管理等方面。
2.存在的问题和需求。
八、其他问题。
企业管理咨询访谈提纲
企业管理咨询访谈提纲
1.简介
-对被访者进行简要介绍，包括姓名，职务和所属公司；
2.经验与专长
-了解其在不同行业和组织类型的项目中的参与和贡献；
-探讨被访者对于成功案例的定义和其在这些案例中所起的作用。
-询问其对于适应不同组织需求和挑战的方法的看法；
4.挑战与解决方案
-询问其在解决这些挑战时所采取的策略和方法；
5.领导力与组织发展
-了解被访者在领导力发展和组织变革方面的观点和实践；
-探讨被访者对于成功的领导力和组织发展项目的看法；
-询问其对于领导力发展的趋势和未来的预期。
6.个人成长与职业发展
-询问被访者对于个人成长和职业发展的意义和看法；
-探讨被访者在自身职业发展中所面临的挑战和克服的策略；
-了解被访者对于个人成长和职业发展的规划和目标。
-探讨被访者对于行业中存在的问题和挑战的看法；
8.结语
-总结访谈的主要内容和得出的结论；-感谢被访者的时间和分享的经验；。
管理咨询访谈提纲
管理咨询访谈提纲PartⅠ诊断步骤PartⅡ搜集资料清单一．外部环境状况1．与民营企业有关的政策法规以及企业所处行业的政策法规2．能够的金融支持3．估量未来两年内的市场容量和市场掩盖率4．主要竞争对手的市场占有率和运营战略5．主要供应商及其提供的产品二．企业外部状况1.运营者文明水平和受过的训练，主要阅历，近两年内提出的方针、战略、理念或口号等，近两年内地下宣布的言论，媒体的报道、评论，最近两次掌管的项目的进程记载，最近三次掌管的决策进程记载，能否拟定接班人，接班人在企业的作为2.企业概略企业开展历程，产权制度，企业价值观，运营理念，企业临时和近期目的，股东成员，资本构成，资产和负债状况，企业最有利的资源，对企业最大的要挟，各级员工对企业看法3.财务状况近两年资产负债表、损益表、利润表、活动资金表，资金占用表，近一年的资金预算，本钱核算表，近两年内的融资数额、方式及其运用状况4.运营战略有否战略目的，企业近两年内制定的战略、这些战略制定进程记载，这些战略实施的方案书，战略实施各个阶段的记载，指点战略的战略思想，基层员工对企业战略的看法、各层管理者对企业战略的看法5.人事管理员工的构成〔年龄、性别、文明水平〕，各级管理人员的素质〔文明、任务业绩〕，各部门人员配置状况〔每个部门岗位以及每个岗位的人员〕，职位说明书，工资和福利制度，员工培训制度，鼓舞约束方法和制度，绩效考评制度以及其它相关的人事制度，人员活动状况，员工对薪酬的满意状况调查报告6.管理组织旧组织结构图，目前的组织结构图、组织内管理者职务和权责范围，管理人员考核表，主要信息沟通渠道、近两年内发作组织抵触及其处置进程，最近一次严重效果的决策进程，近一年内企业会议记载7.市场营销1)产品状况：种类、组合、寿命周期、细分市场、中心产品、能否有新产品开发2)市场位置：各产品市场占有率、市场掩盖率、市场掩盖的地域、最近两年市场调查资料3)近两年内营销方案：估量销售额、估量销售本钱、主要营销手腕、主要销售渠道、新增销售渠道、方案扩展的地域4)分销形式：分销渠道图，渠道成员的鼓舞方式，近两年内渠道抵触及其处置5)销售促进：近一年内停止的销售促进活动，促销的预算和费用，近一年企业所做的广告〔广告内容、所用媒体、广告预算和费用〕6)销售人员：销售人员的培训状况，促销人员的考核表，促销人员的鼓舞方式，销售人员对企业产品和营销的看法PartⅢ诊断的要点和重点一.诊断要点1．企业运营战略⑴．能否有明白的、临时的战略目的⑵．战略目的的内容是什么⑶．战略目的有没有较强的针对性⑷．运营战略是如何制定的⑸．战略措施能否有利于提高和发扬企业的战略优势⑹．有没有明白的战略措施⑺．企业战略步骤划分为几个阶段⑻．每个阶段都有什么详细义务⑼．战略措施的估量收益有多大⑽．战略实施的代价大小⑾．战略措施的群众基础⑿．战略的贯彻效果。
管理咨询项目 访谈提纲
管理咨询项目访谈提纲
1. 前言
•介绍访谈目的和背景
•简要说明访谈过程
•确定访谈参与者的身份和背景信息
2. 概述
•介绍管理咨询项目的定义和范围
•解释为什么组织需要进行管理咨询项目
•分析管理咨询项目提供的价值和益处
3. 访谈对象的角色和职责
•针对不同角色的访谈对象进行分类，包括项目发起人、项目经理、咨询顾问等
•确定不同角色在项目中的职责和责任
•探讨他们在管理咨询项目中的作用和重要性
4. 管理咨询项目的生命周期
•详细描述管理咨询项目的典型生命周期阶段
•分析每个阶段的关键任务和活动
•探讨可能的挑战和解决方案
5. 管理咨询项目的关键成功因素
•讨论管理咨询项目取得成功的关键因素
•强调项目管理能力、人际关系、沟通和谈判技巧等的重要性
•分析如何应对项目中的风险和问题
6. 管理咨询项目的关键问题和解决方案
•提出可能在管理咨询项目中遇到的关键问题
•给出解决方案，包括项目计划、资源管理、风险管理等方面的建议
•讨论如何应对变更请求和项目范围的不断调整
7. 结束语
•总结访谈结果和讨论的主要观点
•强调管理咨询项目的重要性和挑战
•提出进一步研究和改进的建议
以上提纲仅供参考，您可以根据实际情况进行调整和修改。
在访谈过程中，可以根据访谈对象的回答进一步深入探讨相关问题。
最后，将访谈结果整理成Markdown文本格式的文档，并根据需要添加适当的标题、格式和排版。
企业管理咨询访谈提纲
企业管理咨询访谈提纲第一篇：企业管理咨询访谈提纲企业内部人力资源调研访谈提纲（中层干部）1.顾问自我介绍，及访谈调研背景介绍，承诺信息保密性。
2.请谈谈您(部门)主要职能目前的主要工作职责？部门工作大体流程如何？请描述。
3.你所在部门内部有哪些职位、在岗人数?每个职位的大体职责是什么?4.你认为公司内部职责是否清晰，职责划分方面有何问题？5.部门工作是否都有计划性？体现在----员工的工作计划及计划完成执行情况如何？6.你所在的部门,目前哪方面的工作流程与内部管理比较差？请举例。
并有何改进建议？7.您对公司（所在部门）目前的组织架构有何调整优化的建议？8.在跨部门协作中，公司有哪些其他部门工作对您部门的支持配合存在问题？公司目前哪方面的流程与管理比较差？请举例。
并提出改进建议？9.您的收入(下属员工)分为哪几个部分、计算方式、增长与浮动机制?薪资水平?您如何评价公司目前的薪资激励体系?有何改进建议?10.公司如何对您进行考核？考核上级是谁？如何对下级进行考核？分为哪些考核内容？考核结果与工资收入如何挂钩？你认为公司现行考核办法有什么突出问题？你如何看待公司目前考核执行出现的问题？有何建议？11.您从非正式渠道，了解到员工对公司高层有哪些建议、想法、抱怨？12.您认为贵公司在人力资源管理方面存在那些问题？13.如果简单总结一下，你认为企业目前最急需解决的三个问题是什么？为什么？你是如何理解这些管理问题的？14.还有什么其他重要的信息你认为要提供给我们？你对我们咨询顾问本次的项目实施有何建议？补充（高层）：1.公司与竞争对手相比，整体有什么优势因素？2.为保证本次人力资源咨询项目取得良好效果，您对咨询顾问团队有哪些具体建议或期望？XX公司访谈调研提纲（高层、中层、基层）尊敬的XX公司的同仁，您好！随着市场竞争的日趋激烈，通过建立有效的人力资源管理体系，以应对市场、员工需求的变化，已经成为企业长期生存与提升竞争优势的重要策略。
绩效管理咨询项目访谈提纲
绩效管理咨询项目访谈提纲绩效管理咨询项目访谈提纲第一部分高层领导访谈提纲1. 您可以简单地与我沟通一下您对绩效管理的认识吗？2. 您和其它的高层是否认真地规划过公司的未来发展目标？3. 您可以描绘一下您公司未来发展的宏伟蓝图吗？4. 公司今年要实现哪些目标？您认为这些目标实现的可能性有多大？是不是切合实际的目标？年度的目标与战略之间的关系是什么？5. 公司是否要求就这些目标制定切实的行动计划？公司的这些行动计划是否有足够的资源保障？如何对这些目标与计划实施追踪？6. 您清楚您在实现这些目标的过程起到什么样的作用？7. 您今年的工作目标的重点是什么？您认为这些目标是切合实际的吗？8. 您的目标和你下级员工（部门或单位）目标之间的关联性有多大？9. 你下级员工（部门或单位）是否也对各自的目标制定行动计划？他们的行动计划有足够的资源保障吗？10. 您是采取什么方式与您的下级在沟通目标制定？11. 在日常的工作中您的上级是如何对你进行工作指导的？12. 在日常的工作中您是如何指导您的下级的？13. 您的上级是考核您的方法是什么？您认为这种考核方法是否反映您的实际工作成果？14. 您是如何考核您的下级的？他们有没有向您申诉考核存在问题？15. 公司是否给您明确了考核结果的回报？16. 您能和我们谈一谈您的考核成绩和绩效回报之间的具体情况吗？17. 您认为这样设置绩效回报，您的付出和收获之间是否保持对等关系？18. 您认为您公司的绩效管理还存在哪些问题？19. 您认为您公司的绩效管理有哪些方面是值得称赞的？第二部分中层经理访谈提纲1. 您可以简单地与我沟通一下您对绩效管理的认识吗？2. 您的公司领导曾经跟您谈论过公司的未来发展目标吗？在确定这些未来发展的目标的时候是否和您做过沟通、讨论？3. 您可以描绘一下您公司未来发展的宏伟蓝图吗？4. 您清楚您公司今年要实现哪些目标吗？5. 您认为这些目标实现的可能性有多大？是不是切合实际的目标？6. 您清楚您（和您的部门）在实现这些目标的过程起到什么样的作用？7. 您（和您的部门）今年的工作目标的重点是什么？您认为这些目标是切合实际的吗？8. 公司是否组织你们就各自的工作目标制定切实的行动计划？如何追踪这些目标与计划？9. 你们的行动计划是否有足够的资源保障？10. 您部门的目标和你下级员工目标之间的关联性有多大？11. 您的上级采取什么方式与您沟通目标制定的？12. 您是采取什么方式与您的下级在沟通目标制定？13. 在日常的工作中您的上级是如何对你进行工作指导的？14. 在日常的工作中您是如何指导您的下级的？15. 您的上级是如何考核您的？您认为这种考核是否反映您的实际工作成果？16. 您是如何考核您的下级的？他们有没有向您申诉考核存在问题？17. 公司是否给您明确了考核结果的回报？18. 您能和我们谈一谈您的考核成绩和个人回报之间的具体情况吗？19. 您认为这样设置绩效回报，您的付出和收获之间是否保持对等关系？20. 您认为您公司的绩效管理还存在哪些问题？21. 您认为您公司的绩效管理有哪些方面是值得称赞的？第三部分基层员工访谈提纲1. 您是否有直接下级员工？2. 您可以简单地与我沟通一下您对平衡计分卡与绩效管理的认识吗？3. 您是否了解公司未来发展的目标？4. 您清楚您公司今年要实现哪些目标吗？5. 您认为这些目标实现的可能性有多大？是不是切合实际的目标？6. 您清楚您部门今年的工作目标吗？能否给我简单地描述一下？7. 您认为这些目标是切合实际的吗？8. 您今年的工作目标是什么？它们和部门的目标有什么关联性？9. 您认为今年给你下达的这些目标是否合理？10. 您的上级是采取什么方式与您沟通目标制定？11. 在日常的工作中您的上级是如何对你进行工作指导的？12. 您采取什么方式给你的下级制定目标？（如果第1题回答为“否”可直接跳过）13. 日常的工作中您是如何指导您的下级的？（如果第1题回答为“否”可直接跳过提问）14. 您的上级是如何考核您的？您认为这种考核是否反映您的实际工作成果？15. 您是如何考核您的下级的？他们有没有向您申诉考核存在问题？（如果第1题回答为“否”可直接跳过）16. 公司是否给您明确了考核结果的回报？17. 您能和我们谈一谈您的考核成绩和绩效回报之间的具体情况吗？（如果第17题回答是“否”可跳入提问19题）18. 您认为这样设置绩效回报，您的付出和收获之间是否保持对等关系？19. 您认为您公司的绩效管理还存在哪些问题？20. 您认为您公司的绩效管理有哪些方面是值得称赞的？。
2-管理咨询项目访谈提纲-中层
访谈提纲适用对象: 中层说明：本问卷分为三个部分，除了第1、2部分为通用部分外，第3部分是根据专业不同，分为计划、拓展、项目策划、设计、采购、工程、营销/招商、客服、成本、人力资源、财务、其它(合同/资料/信息等)12个子部分；请各位针对自身部门所在的专业、和本部门关联性较强的专业、以及关心和熟悉的问题提前进行准备，访谈的内容可以不局限以下问题，只要是和本咨询项目相关的都可以阐述。
实际访谈内容将围绕此范围做更有针对性的调整。
1 自我介绍请先简短介绍您自己，包括您个人经历、现任职务，主要职责，在职时间，以及您对本次管理咨询项目的关注点和期望是什么?2 通用部分：战略与组织管控（1）请谈谈您对公司战略规划的理解。
基于这种理解，您认为本部门的使命或者说定位是什么，应承担哪方面的职能？现状与以上要求有何差距（如职能的完善性、内部专业的建设、人力资源状况等）？（2）您认为目前公司对项目公司的管控要点哪些比较完善？哪些需要完善（如股权管理、投资管理、战略管理、财务管理、业务管理、资源统筹）？不完善的管控要点具体表现在哪些方面（如明晰的制度、清晰的权责和汇报关系、规范和标准的文件或成果表达形式等）？（3）您所在的部门与总部其它部门之间的职责界面是否明确？您所在的部门与项目公司部门之间权责界面是否明确？如果不明确，主要是与哪些部门，具体表现在哪些职责？（4）您所在的部门结构是否合理？设置哪些专业和职位？内部职位与职位之间的职责分配是否清晰、合理？编制是否合理？3 各专业模块3.1 计划管理（5）公司的战略规划是否和年度计划紧密结合？战略规划中的关键举措是否分解落实到各部门，以具体的行动计划来实施？（6）公司的计划体系是否有明确的分级分类，尤其是房地产业务（如年度经营计划和部门季度/月度计划，项目里程碑、二级、三级计划等）？在公司层面，年度经营计划/职能计划/部门计划，与项目计划是否分别由不同的部门负责？主责部门分别是什么？（7）公司在制定年度计划时，是否会对各部门提出明确的目标或者工作重点？或者是由各部门自行报计划？（8）您主要负责哪一类或者哪一级计划？您制定部门计划的依据是什么（如战略规划、年度经营目标、年度工作主题或者重点等）？在制定计划时，上级领导与您就计划的时间、目的、衡量标准等关键因素的沟通情况如何？（9）计划与预算的结合程度如何？如果不甚理想，您认为是哪些因素影响了二者的结合？（10）项目计划是否有明确的分级？公司管理到哪一层级？如果有里程碑节点，在确定里程碑节点模板时，哪些是重点考虑因素（如进度的关键控制点、财务／现金流影响、产品品质、管理精细化、客户导向等）？（11）是否有对项目计划的预警机制？什么情况下，会对项目计划进行预警？（12）计划是否分解到岗位？效果如何？（13）公司对计划的考核情况如何？考核的机制与方法是什么？能否正确的评估计划完成情况？能否激励员工？（14）您对计划体系的运行效果评价如何？如果认为效果不佳，您觉得主要是何原因造成的（如分级分类不合理、计划制定本身不合理、计划的上传下达不畅、计划的跟踪效果差、计划的评估和考核不合理等）？3.2 项目拓展（15）您是如何理解公司的区域发展战略的？公司是否有明确的城市投资等级评价体系，或者是否有类似如核心城市、重点城市、机会城市之类的等级之分？您认为公司的房地产区域投资策略明确吗？（16）是否有明确的土地储备计划来承接以上的区域发展战略和投资策略？每年度的项目投资方向和土地获取标准是否明确？在确定土地获取标准的时候，是否能考虑了未来主要面对的客户和产品价值体现？（17）公司的基础研究体系是否完善（行业研究、针对目标区域的市场研究等）？房产投资发展部和项目公司在此方面的分工与合作情况如何？（18）公司是否有明确的土地信息收集和初步筛选机制？土地信息收集和初步筛选的标准是否明确？每个月一般会收集多少个土地信息？其中有多少比例通过了初步筛选？公司总部和项目公司在此方面的职责是否明确？流程接口关系是否明确（如规范和标准的文件或成果表达形式、清晰的流转顺序）？（19）公司的项目拓展制度是否清晰？是否有明确的“内部立项—可研论证—投资决策评审—项目获取—项目交接”制度？公司总部和项目公司在这个过程中的职责分工是否明确？该制度的运行顺畅性如何？哪些因素影响了它的顺畅性（如土地获取的标准、可研论证的深度和准确度、过程中职责划分、流程的接口关系等）？（20）每个季度一般有多少个项目通过内部立项？有多少通过了可研论证和投资评审环节？影响项目拓展的效率最主要的因素是什么？（21）可研论证有哪些部门参与？彼此的分工是什么？可研报告的深度和准确度如何？哪些专业工作对它的影响最大（如项目信息收集、概念规划草案设计、初步市场调研及初步定位、成本测算、工程条件评估、财务投资估算、项目风险评估等）？这些专业工作是否都开展了？哪些专业工作最为薄弱？（22）可研报告中对项目的结论在项目策划阶段被修改的程度大不大（如分期开发策略、第一期开盘时间、销售面积、产品形态、户型结构、销售均价等）？最主要是哪些内容被修改？项目第一期的最终的表现形式和可研报告中的描述有多大差别？（23）项目交接的流转顺序是否清晰？下游部门对需要的项目资料和信息是否明确？交接能否一次到位？3.3 项目策划（包括产品策划和项目运营策划）3.3.1 产品策划（24）是否有客户模型的研究与之匹配的产品创新以及标准化研究向上承接战略层面的产品类型规划，向下支持项目策略层面的产品策划？（25）产品策划一般由项目公司哪个部门牵头？哪些部门参与？设计专业和营销专业是如何配合的？这些部门之间的接口关系如何（如规范和标准的文件或成果表达形式、清晰的流转顺序）？（26）在产品策划过程中，成本专业是否进行成本测算？财务专业是否进行财务估算？效果如何？哪些因素支持或者影响它们的效果？（27）公司参与产品策划的方式是什么（如直接参与工作、专业支持、评审等）？效果如何？哪些因素支持或制约了效果的发挥？（28）产品策划的输出成果一般是哪些（如产品定位报告、概念设计成果）？产品定位报告中一般包括哪些内容？在这个阶段，对客户需求研究效果如何？能否掌握项目的价值敏感点（价值排序）？是否有类似客户需求清单输出？定位报告结果在方案设计任务书中的体现结果如何？（29）产品策划的成果一般在设计阶段被修改的程度大不大？最主要是哪些内容被修改？这样的修改对整个项目的影响如何（如进度、收益、客户接受度）？最终的产品形态和户型配比和定位报告中的描述有多大差别？3.3.2 项目运营策划（30）是否有年度经营或开发计划向上承接战略规划中的经营目标，向下指导项目运营策划？或者说项目计划编制的来源是什么？是否满足公司年度经营目标或年度资金计划的要求？（31）项目运营策划一般由项目公司哪个部门牵头（如负责组织项目计划、项目运营目标书的编制）？（32）是否有明确的会议或者制度对项目总体开发节奏及次序、产品方案、项目开发进度、营销策略、项目开发决策优先级、项目前期工作推进等关键工作做出统筹安排？如果有，效果如何？如果没有，请举例说明负面影响？（33）在过程中，项目公司是否会有专门的部门对开发中的风险、项目配套、开发报建等影响项目开发的关键因素进行策划？如果有，效果如何？如果没有，请举例说明负面影响？（34）项目运营策划的输出结果有哪些？项目计划具体由哪些组成（如里程碑计划、资金计划）？或者是否会有明确的运营目标书输出？输出哪些内容（如项目里程碑计划、产品策划成果、销售策略、成本目标、工程质量目标等）？（35）公司是否有明确的部门对接项目运营策划？哪些部门负责审核？（36）项目运营策划结果/项目计划在执行过程中调整是否大？项目关键里程碑（如领取开工证、达到预售条件、开盘、房屋交付等）实际完成时间和项目计划的时间相比，一般会有多大的差别？这种差别主要是什么原因造成的？请举例说明。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
华威集团公司内部诊断PartⅠ诊断步骤
PartⅡ搜集资料清单
一．外部环境状况
1．与民营企业有关的政策法规以及企业所处行业的政策法规
2．可能的金融支持
3．估计未来两年内的市场容量和市场覆盖率
4．主要竞争对手的市场占有率和经营战略
5．主要供应商及其提供的产品
二．企业内部状况
1.经营者
文化程度和受过的训练，主要经历，近两年内提出的方针、战略、理念或口号等，近两年内公开发表的言论，媒体的报道、评论，最近两次主持的项目的过程记录，最近三次主持的决策过程记录，是否拟定接班人，接班人在企业的作为
2.企业概况
企业发展历程，产权制度，企业价值观，经营理念，企业长期和近期目标，股东成员，资本构成，资产和负债状况，企业最有利的资源，对企业最大的威胁，各级员工对企业看法
3.财务状况
近两年资产负债表、损益表、利润表、流动资金表，资金占用表，近一年的资金预算，成本核算表，近两年内的融资数额、方式及其使用情况
4.经营战略
有否战略目标，企业近两年内制定的战略、这些战略制定过程记录，这些战略实施的计划书，战略实施各个阶段的记录，指导战略的战略思想，基层员工对
企业战略的认识、各层管理者对企业战略的看法
5.人事管理
员工的构成（年龄、性别、文化程度），各级管理人员的素质（文化、工作业绩），各部门人员配置状况（每个部门岗位以及每个岗位的人员），职位说明书，工资和福利制度，员工培训制度，激励约束方法和制度，绩效考评制度以及其它相关的人事制度，人员流动状况，员工对薪酬的满意情况调查报告
6.管理组织
旧组织结构图，目前的组织结构图、组织内管理者职务和权责范围，管理人员考核表，主要信息沟通渠道、近两年内发生组织冲突及其解决过程，最近一次重大问题的决策过程，近一年内企业会议记录
7.市场营销
1)产品状况：品种、组合、寿命周期、细分市场、核心产品、是否有新产品开发
2)市场地位：各产品市场占有率、市场覆盖率、市场覆盖的地区、最近两年市场调查资料
3)近两年内营销计划：预计销售额、预计销售成本、主要营销手段、主要销售渠道、新增销售渠道、计划扩展的地区
4)分销模式：分销渠道图，渠道成员的激励方式，近两年内渠道冲突及其解决
5)销售促进：近一年内进行的销售促进活动，促销的预算和费用，近一年企业所做的广告（广告内容、所用媒体、广告预算和费用）
6)销售人员：销售人员的培训情况，促销人员的考核表，促销人员的激励方式，销售人员对企业产品和营销的看法
PartⅢ诊断的要点和重点
一. 诊断要点
1．企业经营战略
⑴．是否有明确的、长期的战略目标
⑵．战略目标的内容是什么
⑶．战略目标有没有较强的针对性
⑷．经营战略是如何制定的
⑸．战略措施是否有利于提高和发挥企业的战略优势
⑹．有没有明确的战略措施
⑺．企业战略步骤划分为几个阶段
⑻．每个阶段都有什么具体任务
⑼．战略措施的预计收益有多大
⑽．战略实施的代价大小
⑾．战略措施的群众基础
⑿．战略的贯彻效果。
⒀．实施战略的能力
2．企业组织管理
⑴．企业业务程序
⑵．企业组织采用何种形式
⑶．经营组织的内部管理层次
⑷．企业组织的管理幅度
⑸．管理者的授权程度
⑹．各职级权责是否明晰
⑺．企业决策素质。
⑻．企业的计划能力。
⑼．管理者的素质、领导方式。
⑽．内部信息沟通。
3．人事管理
⑴．人职是否匹配，是否做到精简
⑵．工资和福利制度是否起到激励作用
⑶．激励和约束机制
⑷．选人用人方式
⑸．是否有完善的绩效考核体系
⑹．人才的使用情况
⑺．员工的满意程度
⑻．人才流失情况
4．市场营销管理
⑴．新产品开发的能力
⑵．本企业的分销渠道是哪种类型的
⑶．影响本企业分销渠道的典型因素是什么
⑷．企业对渠道的控制力
⑸．企业解决渠道冲突的能力
⑹．企业考核和激励渠道成员的方式
⑺．企业能否根据外部环境的变化来改变分销渠道
⑻．营销手段是否符合产品生命周期
⑼．是否有明确的广告促销预算
⑽．广告预算是如何制定的
⑾．企业确定广告的出发点
⑿．企业如何衡量广告的效果
⒀．企业价格策略合理性
⒁．企业人员促销的规模有多大，是如何确定的⒂．企业如何培训促销员
⒃．企业对促销员的考核和奖惩制度
⒄．企业对新产品的推广能力
⒅．企业是否有明确推广目标
⒆．企业如何产品推广的效果
5．财务管理
⑴．企业的财务制度是如何制定的
⑵．账目是否清晰
⑶．财务预算在企业中运用
⑷．是否有资金使用计划
⑸．是否做到专款专用
⑹．资金的流动性
⑺．资金利润率
⑻．企业负债比率
⑼．成本核算是否准确
⑽．融资能力二．诊断重点
1.民营企业家个性化
2.产权制度
3.经营战略
4.组织管理
5.人才战略
6.商业道德
7.市场营销
8.融资方式
9.企业文化
PartⅣ问卷设计问卷设计
表1 职工意见调查表
表二：职工意见调查表2
表三：领导管理方式测定调查问卷
表四：市场调查水平采用评分法计量。
其评分标准如下表：
表五：决策能力系数采用评分法计量。
其评分标准如下表：
组织行为能力系数采用评分法计量，其评分标准如下表：。