华彩—四川宏华石油—3.56 母子公司管控之供应链管控_20071103
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本书结构全书共分九个章节的内容，具体可归类为“五大管控层级”，即：1、管控战略；2、管控组织；3、管控平台；4、横向管控机制；5、风险管理和管控环境。
本书逻辑结构图第一章多层次财务战略与组织1、母子公司的财务战略与单体公司财务战略有共同之处的同时，还有其突出特点，在此我们把它概括为五大特点：（1）母子公司财务战略的制订者是集团公司；（2）母子公司财务战略的目标是谋求整个集团财务核心能力的提高，增强集团的核心竞争力。
（3）财务战略是集团整体战略的一个职能战略，母子公司财务战略的制定必须服从于集团整体战略，同时必须考虑环境因素的影响；（4）母子公司财务战略的内容囊括了财务活动和财务关系两个方面；（5）母子公司财务战略涵盖了动态和静态两方面的内容。
2、在制定母子公司财务管控战略是要遵循以下原则：原则一：产权制度安排为基本依据原则二：因应不同发展阶段，以集团发展战略为导向原则三：匹配集团总部人员素质原则四：基于组织与流程的层级管理3、企业的发展阶段可以粗略地划分为三个阶段：成长期——发展期——成熟期，多层次财务战略思想认为，针对企业不同的发展阶段应该采用不同的财务战略。
（1）成长期财务战略：z全方位落实财务战略意图；z确定财务战略实施计划(包括近期与未来的财务发展规划 )；z财务管理以生产与研究开发为依据（2）发展期财务战略z合理测定集团发展速度；z主动谋求市场机会,充分利用各种金融工具,积极融资；z充分规划投资项目；z积极推进商业信用管理,为企业落实财务战略服务；z当集团步入健康发展时期时,为扩大集团规模,可采用各种灵活的方式来扩大自身规模。
（3）成熟期财务战略z激进筹资战略；z积极利用市场资源,置换企业资本；z拓宽投资视野,着眼于未来的投资方向的定位；z扎实的成本管理战略；z高股利分配战略4、母子公司财务战略是个体系，包括组织财务体系的战略和处理财务关系的战略两个方面。
组织财务体系的战略又分为：筹资战略、投资战略、运营战略和收益分配战略；处理财务关系的战略又分为：处理股东与债权人财务关系的战略、处理股东与经营者财务关系的战略和处理母公司与子公司财务关系的战略。
石油开采业的供应链风险管理
石油开采业的供应链风险管理石油开采业是一个复杂的供应链体系，从勘探、开采、加工到销售，每个环节都存在一定的风险。
供应链风险管理的目的就是在风险发生之前预测和评估可能出现的问题，并制定相应的应对策略，确保石油开采业供应链的稳定和高效运作。
1. 供应链风险概述石油开采业的供应链风险主要可以分为以下几类：•供应风险：由于资源枯竭、地缘政治因素、自然灾害等原因导致的原油供应中断；•运输风险：石油产品在运输过程中可能遭遇海盗袭击、交通事故、天气原因等导致的运输延迟或中断；•加工风险：炼油厂可能因为设备故障、操作失误、原料质量问题等原因导致生产能力下降；•市场需求风险：石油产品的需求可能因为经济波动、政策调整、替代能源的发展等原因出现下降。
2. 风险评估和管理策略为了有效地管理供应链风险，石油开采企业需要建立一套完善的风险评估和管理体系。
•风险识别：通过定期审查供应链各环节，识别潜在的风险因素；•风险评估：对识别出的风险进行量化或定性评估，确定风险的可能性和影响程度；•风险应对：根据风险评估结果，制定风险应对策略，如多元化供应商、建立应急库存、优化运输路线等；•风险监控和报告：建立风险监控机制，定期跟踪风险因素的变化，并向管理层报告。
3. 供应链风险管理实践在实际操作中，石油开采企业可以采取以下措施来加强供应链风险管理：•供应链多元化：通过与多个供应商建立合作关系，降低单一供应商带来的风险；•建立应急机制：制定应急预案，确保在突发事件发生时能够迅速采取措施，减少损失；•优化库存管理：合理安排库存水平，既要满足市场需求，又要避免过度库存带来的资金压力；•提高运营效率：通过技术改进、流程优化等手段提高生产效率，降低运营成本。
4. 结论石油开采业的供应链风险管理是一个系统工程，需要企业从战略层面进行规划和部署。
通过建立完善的风险评估和管理体系，以及采取。
供应链风险管理与控制
供应链风险管理与控制随着全球化的发展，企业面临的经营环境日益复杂。
供应链是企业发展中不可或缺的一环，因此供应链管理的成败直接影响企业的生存和发展。
然而，供应链也面临着多种风险，如自然灾害、政治风险、贸易风险等，这些风险可能给企业的供应链带来不可挽回的损失。
因此，供应链风险管理与控制显得尤为重要。
一、供应链风险的分类一般将供应链风险分为以下几类：1、自然风险：包括地震、火灾、水灾、风暴、干旱、瘟疫等，这些风险无法预测，但对企业的供应链造成的影响是不可忽视的。
2、技术风险：包括技术革新、信息安全、系统崩溃等，这些风险可能会导致企业的生产中断或者数据泄露等严重后果。
3、商品风险：指企业的产品或服务存在质量问题、技术陈旧等问题，可能会导致客户流失或者诉讼等风险。
4、政治风险：包括政策变化、政治动乱等，这些风险可能导致企业面临市场萎缩、资产贬值等问题。
5、市场风险：包括经济变化、市场波动等，这些风险可能会导致企业的销售下滑，资金链断裂等问题。
二、供应链风险管理的原则供应链风险管理需要考虑以下原则：1、风险预测性：及时进行风险预测和监测，根据风险的类型和程度进行分类，实现对风险的全面把控。
2、风险管理的全面性：从供应链的各个环节进行风险管理，包括原材料采购、生产加工、物流运输、仓储储备等流程。
3、风险管理的系统性：建立一整套科学严谨的管理体系，包括风险评估、风险规划、风险应对等环节。
4、风险防范的灵活性：针对不同类型的风险，结合实际业务情况，采取相应的风险防范策略。
三、供应链风险管理的策略1、风险评估：对供应链的各个环节进行评估，并制定全面的风险预测和控制方案。
2、备份和紧急计划：建立供应链相关信息、设备和备件的备份，建立紧急计划，以避免因单一节点失灵而导致整个供应链的中断。
3、多点采购：从多个供应商采购同样的产品，以避免因单一供应商的供货中断而导致的影响。
4、仓储储备：建立合理的仓储物流体系，以备应对突发事件和季节性供需波动。
四川宏华石油企业文化管理新版制度
公司文化管理制度第一章总则第一条为加强四川宏华石油设备有限公司(如下简称“宏华公司”或“公司”)旳公司文化建设，塑造推动宏华公司发展旳公司文化，鼓舞和鼓励集团员工，特制定本制度。
第二条本制度对宏华公司公司文化发展旳内容与实行做出规定，是宏华公司开展公司文化工作旳根据。
第三条本制度一经制定，宏华公司和各控股子公司必须遵循执行，宏华公司与各子公司根据本制度享有相应旳权利，同步也必须履行相应旳义务。
分公司若未特别提及，等同于子公司运用本制度。
第二章公司文化管理机构第四条宏华公司总经理办公会是公司公司文化管理旳最高决策机构，其职责涉及：（1）审议拟定宏华公司公司文化核心内容；（2）审批宏华公司各项公司文化管理制度；（3）审批宏华公司公司文化发展规划；（4）审批宏华公司公司文化年度工作筹划；（5）对有关宏华公司文化旳各项重大事项进行决定。
第五条宏华公司总经理办公会在审议宏华公司文化建设议题时，子公司有关负责人应列席并参与讨论。
第六条宏华公司办公室是宏华公司文化管理旳执行机构，在宏华公司总经理领导下开展工作，其职责涉及：（1）研究和制定宏华公司公司文化核心内容；（2）制定宏华公司各项公司文化管理制度；（3）制定宏华公司公司文化发展规划；（4）制定宏华公司公司文化年度工作筹划；（5）制定宏华公司对内对外宣传规范，并监督执行；（6）组织进行对宏华公司公司文化重要议题旳有关研究；（7）开展公司对内对外公司文化宣传，组织公司公司文化活动；（8）审核子公司对外宣传内容，支持子公司开展公司文化活动。
第三章公司文化理念管理第七条宏华公司文化理念是指宏华公司旳公司愿景、公司使命、核心价值观、经营哲学、管理思想等公司文化核心内容。
第八条宏华公司办公室是宏华公司公司文化理念管理旳执行机构，办公室应充足调研国内外先进公司文化，总结宏华旳经验和特点，研究制定符合宏华发展战略旳公司文化核心理念。
第九条办公室在开展公司文化工作中，应进一步实际调研分析，理解员工旳思想动态，分析公司所处产业旳特点，广泛听取子公司旳意见和建议，提炼宏华公司文化旳核心思想，使宏华公司旳公司文化理念可以切合公司实际，对宏华公司旳发展起到重要旳推动作用。
石油公司经营计划管理制度
XX石油公司经营计划管理制度【最新资料，WORD文档，可编辑修改】经营计划管理制度第一章总则第一条为加强四川宏华石油设备有限公司(以下简称“宏华公司”或“公司”)及下属各控股子公司经营计划管理，促进企业快速健康发展，特制定本制度。
第二条经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为宏华公司计划、宏华职能部门计划、子公司计划和子公司下属部门计划等多个层次。
第三条宏华公司建立“上下结合拟定、共同推进实施”的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。
第四条本制度适用于宏华公司和所属控股子公司（宏天、友信、科贸等）。
分公司若未特别提及，等同于子公司运用本制度。
第二章经营计划管理组织体系第五条公司设立经营计划例会制度，指导公司年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。
第六条年度、季度经营计划会由宏华公司总经理、副总经理、财务总监、下属子公司总经理、宏华各职能部门经理组成；月度经营计划由宏华公司总经理、副总经理、财务总监和战略投资中心经理组成。
第七条宏华公司战略投资中心是计划的归口管理部门，负责编制宏华年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。
第八条宏华公司各职能部门根据宏华年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。
第九条子公司依据宏华公司年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。
子公司下属部门根据子公司经营计划层层分解落实计划指标。
第十条经营计划例会以季度为单位考核总部职能部门、子公司经营计划完成情况，考核结果与职能部门、子公司的薪酬挂钩。
第十一条经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。
第三章经营计划编制第十二条根据宏华公司发展战略与上年度经营计划的执行情况，战略投资中心组织编制宏华公司年度经营计划。
华彩咨询-2007年中企联集团集团管控培训教案
12
白万纲主讲
集团公司管控操作篇
1，为何需要管控模式 ，
集团董事会 中企联集团公司管源自课程培训教案 财务委员会
战略与投资委员会
人力资源委员会
审计委员会
计划预算以价值、从价值 驱动因素导出的指标、和 驱动价值的行为为中心
中企联集团公司管控课程培训教案
管理和财务报告必须显示 价值和价值驱动因素
计划和预算
以价值衡量指标 选择投资项目 绩效管理
管理报告
经营人和投资 人沟通和寻求 一致的基础
华彩咨询-2007年中企联集团集团管控培训教案.txtcopy（复制）别人的个性签名，不叫抄袭，不叫没主见，只不过是感觉对了。遇到过的事一样罢了。 本文由akiragogogogo贡献
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中企联集团管控与风险管理体系
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白万纲主讲
集团公司管控操作篇
中企联集团公司管控课程培训教案
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一，关于管控体系 二，管控模式 三，管控基于多层次治理体系 四，集团战略处于管控体系的中央位置 五，管控体系中的组织体系整合 职能管控， 六，职能管控，业务管控与支撑性管控 七，管控机制与管控环境 八，风险管控体系
管控模式的构筑
中企联集团公司管控课程培训教案
管控模式是从子公司中提炼共性可管控要素的过程 管控模式并不能简单用财务型，战略型，操作型来区分， 管控模式并不能简单用财务型，战略型，操作型来区分，它 由职能（战略，财务，人力资）管控，业务（品牌， 由职能（战略，财务，人力资）管控，业务（品牌，供应链 营销，研发）管控和支撑性（预算，流程，信息） ，营销，研发）管控和支撑性（预算，流程，信息）管控构 成 母公司设计核心管理制度与流程 子公司参与或主导设计业务制度或流程 两者的接口必须要有管控点
石油公司工作人员的供应链管理与优化
石油公司工作人员的供应链管理与优化石油行业作为全球经济发展的重要支柱之一，对供应链管理的要求非常高。
石油公司工作人员在供应链管理中扮演着重要的角色，他们需要不断优化供应链的各个环节，以提高效率、降低成本并确保业务顺利进行。
本文将围绕石油公司工作人员的供应链管理与优化展开论述。
一、供应链管理的重要性供应链管理是指在供应链体系中对原材料、生产、运输和库存等环节进行有效协调和管理的过程。
对于石油公司而言，供应链管理的重要性不言而喻。
有效的供应链管理能够帮助石油公司提高生产效率、减少库存和安全库存成本、降低运输成本、缩短产品上市时间等。
更重要的是，供应链管理还可以提高公司的竞争力和灵活性，为市场快速变化做出应对。
二、石油公司供应链的挑战然而，在实践中，石油公司的供应链管理面临诸多挑战。
首先，石油公司的供应链结构复杂，涉及到原油采购、运输、加工、储存、销售等环节。
各个环节之间的协调和沟通困难，容易出现信息不畅通、信息延迟、信息失真等问题。
其次，石油行业是一个全球化行业，涉及到跨国合作和跨境运输，国际政治和经济环境的不稳定性会对供应链造成影响。
此外，石油产品的价格波动大，石油公司常常需要面对市场需求的快速变化，这对供应链的灵活性和响应能力提出了更高的要求。
三、石油公司供应链管理的优化策略为了应对这些挑战，石油公司工作人员可以采取一系列的供应链管理优化策略。
首先，建立信息系统和技术平台，实现供应链的信息化管理。
通过信息系统可以实时获取市场需求、库存情况、运输状态等关键信息，以做出及时决策。
其次，加强与供应商和客户的合作关系，建立稳定的供应链伙伴关系。
与供应商和客户之间的紧密合作，可以减少供应链的不确定性，降低风险。
同时，也可以通过共享信息、共同开发新产品等方式提高供应链的效率和创新能力。
另外，石油公司工作人员还应加强对供应链运作环节的监控和控制，确保各个环节的高效运转。
通过运用现代物流技术和管理方法，优化采购、运输、仓储等环节的管理，提高整体供应链的效率。
石油化工行业供应链管理研究
石油化工行业供应链管理研究石油化工行业是近代工业领域中最具活力和最具发展潜力的行业之一。
石化领域的产品应用于生产制造、交通运输、农业、医疗、日用化工、环境保护等众多领域，为社会经济的发展做出了重要的贡献。
由于石油化工行业的特殊性，其供应链管理也有其独特的特点。
一、石油化工行业供应链的组成石油化工行业供应链包含了原油采购、炼油、化工生产、销售、仓储和分销等环节。
原油采购环节是整个石油化工行业供应链的起点，其主要任务是采购符合要求的原油，并进行存储和运输；炼油环节是将原油经过一系列的加工转化为燃料油、润滑油和化工原料等产品，并进行销售；化工生产环节是将炼油厂产出的化工原料、煤炭、天然气等原材料经过一系列加工生产成为各种化工产品；销售环节是将生产的化工产品进行销售；仓储环节是将生产的化工产品进行储存，以便在后续的分销环节中提高效率和降低成本；分销环节是将仓库中的化工产品分配到各个客户，为客户提供优秀的化工产品和服务支持。
二、石油化工行业供应链管理的特点石油化工行业供应链所面临的最大特点是需求的不确定性和供应链每个环节的高度技术化。
这种不确定性对于整个供应链都有影响，因此在供应链管理中需要进行整体的把控和调整，以适应市场的变化和客户的需求。
另外，石油化工行业供应链管理也面临风险难以控制的问题，如地震、洪水等环境灾害、原油市场波动、法律和环保法规变化等。
在这种情况下，供应链管理必须根据环境的变化及时作出调整，以确保整个供应链的良好运转。
三、石油化工行业供应链优化石油化工行业供应链管理优化的关键是要实现资源的协调利用和降低成本。
优化供应链要考虑到每个环节的成本及其关键成功因素，及时发现和解决问题，最终提高整个供应链管理水平。
供应链优化的方式包括以下几个方面：1、建立共享平台。
共享平台能够提高资源的利用效率，也能提高供应链管理的运转效率，同时能够降低成本。
2、优化供应商选择和管理。
优化供应商管理，包括选择和谈判，能够降低成本，同时能够保障生产的质量和效率。
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第五节 实现无缝链接的整合能力一、无缝链接的支撑要素由于供应链成员企业之间管理工作的相互渗透，信息的共享使用，利益的捆绑协同，为实现物流的无缝连接奠定了的基础。
但要真正实现供应链各环节之间的无缝链接还需要在以下三个方面建设整合能力：1、职能接口在实际操作中，企业必须要面临两个问题：一个是选择哪些部门作为对外衔接供应链的接口，另一个是如何做好这些部门与内部其他部门之间的接口。
这些需要企业在对职能接口的管理方面应具备充分的能力。
2、权责边界这其实是为了解决企业应该在什么范围内、以什么样的程度来对接供应链，彼此间的权责边界是怎么样的，只有事先明确彼此的操作范围和所承担的义务及享受的权利，才能在后续的合作过程中减少摩擦，为实现无缝链接打下基础。
3、协调同步这涉及到两个方面的内容：其一是信息沟通的问题，这一问题前面已探讨过，此处不再赘述。
其二是运作节奏的问题。
如今，供应链的形态已变得越来越复杂，已经发展成横跨多个产业，纵涵多个层级的供应“网”。
这必然对供应链上的各个企业的运作节奏提出了非常严格的要求和挑战。
只有通过良好的沟通和协调使得供应链上的所有相关企业达成共识，并以一个共同的节奏来运行，才能最终实现整条供应链的无缝链接。
当然，在实际的操作过程中我们还需要充分地结合和利用现有的信息与科技技术，为供应链上各环节和合作提供便利，下面我们将通过美的公司的案例来看一看它是如何打造无缝链接和业务协同能力的。
二、（案例）美的优化ERP——实现上下游无缝链接和业务协同继成功采用Oracle电子商务套件10.7构建MRPII（制造资源计划）系统后，美的制冷家电集团又通过采用Oracle电子商务套件11i.5.10实施了ERP升级优化项目，以提升集团的供应链管理。
目前该项目已经顺利完成并成功上线，从而标志着美的在提升企业内部管理效率的同时，正在实现上下游的无缝链接和业务协同，也意味着美的IT战略逐步走向纵深。
1、美的需建立订单驱动的业务模式美的是国内最早实施Oracle ERP的中国家电企业之一。
该系统早期的应用，为美的快速成长提供了保障：实施ERP后，美的各分公司的产、供、销总体运行效率提高30%左右，库存降低30%左右，产量增加30%以上，成本降低5%以上，且由于完善了异地销售管理，每年为公司节省了大量的资金。
早期系统在支持美的快速长大的同时，也出现了因侧重单一孤立企业的管理，难以实现供应链上的协同。
特别是在美的国际化业务比较多的情况下，个性化订单因国际化业务而带来的生产、物流、计划等要求，已发生根本性的变化，并变得复杂得多。
美的制冷供应链因此面临新挑战。
美的制冷家电集团IT管理部总监匡光政说：“基于成本的考虑与客户满意度的提升，我们必须建立一种订单驱动的业务模式，以重新规划家用、商用、海外、国内从采购供应流程，从销售到制造、从制造完工到销售中转的信息流程，尤其是使销售体系的订单与计划信息能快速、准确、全面、无缝地传递到制造体系。
但是，如果没有供应链管理模式，只依靠传统的管理方法，要达到实现按订单生产的理想境界是非常困难的，而Oracle供应链管理软件（SCM）给我们解决新挑战提供了一个契机。
”2、打造家电行业标杆型企业据悉，美的此次采用Oracle电子商务套件11i.5.10实施ERP升级优化项目, 主要包括了制造、采购、库存、销售、财务等应用模块。
Oracle供应链管理系统对美的整个供应链进行了优化，几乎涉及到了从供应商到客户的各个环节。
这样，在实施仅一年多的时间里，美的初步尝到了显而易见的甜头：实现了产业生态链的产供销协同，使得供应商协作的协同性也大幅度提高；对制冷产品面向海外业务和国际化拓展的支持明显加强；流程日益得到优化，从销售订单到采购订单到采购送货的透明性与一体化程度完全实现；工作效率得到提高，生产订单的及时完成率从原来的40%提高到现在的90%；与供应商高度协同，减少了物料呆滞损失及加快了结算速度，真正达到了双赢。
匡光政进一步表示，美的集团正在致力于2010年进入全球白色家电前五名，对于美的集团而言，在其公司发展国际化和规范化的过程中，效率提升和成本管理是公司经营管理永恒的目标，从上世纪九十年代中期开始，利用信息化手段特别是通过携手甲骨文公司实施ERP，美的集团已从当时的30亿元营销收入发展到今天的超过500亿元。
第六节 提升顾客满意度的能力一、提升客户满意度是供应链实现整体价值的基础在买方市场下，“顾客就是上帝”，企业如何尽快地把握真实的用户需求（一般性产品和服务、个性化产品和特殊服务）和准确的需求量，使企业的供应活动建立在真实的市场需求上，并尽可能提高服务质量和用户满意度，已成为供应链环境下企业的必备能力。
从广义上讲，供应链环境下，下一个环节的企业就是上一个环节企业的顾客，所以这方面的能力还是整条供应链有序运作的保障。
在建设“顾客满意度”能力方面，“宅急送”的案例或许可以给我们带来很多启示。
二、（案例）宅急送情系客户满意度2006年2月21日到23日，来自全国各地的宅急送客服人员来到位于北京顺义的宅急送华北基地接受培训。
关于如何提高客户满意度的话题在培训第二天的分组讨论中被一个个提了出来，让客服人员各抒已见，交流经验。
据宅急送投诉理赔法务经理袁真介绍，去年宅急送共接快递投诉26000起，其中99%已经解决，1%的投诉滞留，200起正在解决过程中。
在快递行业耕耘了12年，如今已走过快速扩张期的宅急送将提高客户满意度，建立规范的服务体系作为下一阶段的重要发展目标。
1、客服战略导向在2月下旬的培训会上，宅急送提出了“以客服战略为导向，以运营指导为核心”的战略方针。
这起源于去年7月进行的一次调查。
2005年7月，宅急送向6000多家客户中的2000家发出客户满意度调查表。
调查结果让宅急送有喜有忧。
发出的调查表有80%的企业都予以回应，统计的调查结果呈陀螺状分布，两头小、中间大，对宅急送非常满意的只占了10%，非常不满意的占到了3%，剩下87%的客户表示一般满意或不非常满意。
要大幅提升客户满意度，这87%的客户的意见非常重要。
“最不满意的地方是运营质量，一是晚点，一是客户接触点。
”宅急送常务副总裁陈显宝从调查表中得出这样的结论。
所谓客户接触点，是指公司中具体和客户接触的人，比如投诉理赔人员。
“第一是我们的专业素质比较低，过去我们不太重视这块，觉得谁都可以做。
比如刚毕业 的一个学生，既然其他岗位还不熟悉，那就去投诉部吧，这样就造成了人员专业对业务不了解。
第二是工资太低，投诉部的工资是我们所有岗位中最低的，每月 1500元。
做了7、8年后，其他部门的人可能已经到了3000，他们也就1700。
”陈显宝分析。
可能在宅急送看来，这些也是意料之中的事。
公司在快速扩张初期，粗放式管理是最容易遇到的问题，而这种问题也在随后的发展中迸发出来。
接下来的问题就是对症下药了。
据了解，宅急送第一步做的就是，在给投诉人员定岗定位定职责的同时，调整工资。
现在，北京科一级的投诉人员工资已经达到了 每月3000元，但同时这类员工也必须具有管理和协调的能力；第二步，加强培训，比如怎么处理晚点，怎样使用标准语言，怎样掌握运货的标准程序，以及及时 从客户处得到反馈意见。
“当公司从快速扩张期走过时，规范化的管理就成为当务之急。
”陈显宝说。
整改的效果立竿见影。
在2005年年底进行的第二次客户满意度调查中，客户满意的比率已经提高了8个百分点。
2、运营整改仔细分析客户满意度提升的8个百分点，有7个是由处理客户投诉的客服部提升的，而剩下的1个百分点则是由处理晚点问题的运营部提升的。
投诉的问题得到了明显的改善，接下来就该加大解决运营问题的力度，于是宅急送又开始是新一轮的整改。
宅急送的运营问题集中于晚点，这其实与公司最初的战略有很大关系。
宅急送在创业之初起步艰难，为了生存，几乎什么活都接。
代取衣服、送蛋糕、送烤鸭、运鱼缸、接送小孩，甚至摩托车坏在半路上了，也要宅急送去拉。
至于有的客户提出要求宅急送在两天内把货送到青海这样的边远地方，不管是否有把握做到，宅急送都毫不犹豫的答应下来。
“我们就尽量满足客户要求，想尽一切办法达到。
”陈显宝说。
事实上以当时的运营水平，送到青海的货需要四天才能到达，而答应了客户两天到达，虽然也没有耽误客户的事情，但按照宅急送自己的审核体系，这就是晚点。
“所以我们从内部协调和外部规范来做，我想等再做调查时，应该情况会好得多。
”陈显宝说。
不断地进行客户满意度调查，可以使公司建立规范的操作体系。
而在谈话中，陈显宝谈得最多的也就是规范。
“过去接一票货，只要一个人签字就说了算，但现在要先经过运营部，直到最后移交总监签字这样一个完整的过程。
”这样就避免了许多晚点情况的发生。
比如一开始接手的货就已经晚点，或是送到边远城市的货要求的天数过于苛刻，如果按照现在的流程来走，通过节节把关，可以做到对货物的检查和取舍。
中国国际货代协会副会长李力谋说，“其实现在客户对快递公司的要求基本只有两个：准时和安全，只要能满足客户的需要，快递公司可以事半功倍。
”而按照宅急送现在的规范和流程，安全问题基本得到了解决。
3、保险成为规范2004年中的几个月，宅急送丢失货物的数量比从前猛增，在从前也许只是手机“掏包”这样的事情发生，而现在变成了整箱丢失。
这对于企业来讲不光是赔几 万块钱的事，更重要的是声誉。
陈显宝和总裁陈平碰了一下，感觉是该好好抓一下这个问题的时候了。
陈显宝立刻给公司下属开了一个会，自此，安全保障部也应运而生。
宅急送会按照货物的价格分成不同的等级，几千块是一等，上万元又是一等。
凡贵重物品需经过安全保障部，走贵重物品通道，这样就可以大大降低物品的丢失与损坏。
这个通道的操作只是宅急送内部的一种模式，并不因此向客户收取额外的费用。
“其实对于特殊的服务也许应该多收取一定的费用。
”陈显宝说到这儿，不由得羡慕起四大外资快递巨头，不论怎样竞争，也不会随意打价格战。
“中国市场还需要规范的过程。
”而不论快递物品是否贵重，宅急送都建议客户进行保险也正在成为一种公司的规范，这样可以很有效地规避风险，同时降低投诉率。
客服部投诉理赔处经理袁真介绍，现在公司将保险分仓储险和货运险，仓储险由太平洋保险公司来做，而货运险由美亚保险公司来做。
与美亚的合作从2000年就开始了。
那时陈显宝还在广州工作，为货物丢失率高的问题头痛。
参照几家国外快递公司的做法，陈显宝开始寻找合适的保险公司来 解决这个问题。
正巧美亚的推销员找上门来。
与之前了解的保险公司相比，美亚以规范的管理制度和操作流程，以及良好的服务态度、服务理念和服务水准，获得了 陈显宝的认可，双方的合作一拍即合。
而和美亚的合作也非一帆风顺。
一次，宅急送为宝洁公司的一位经理托运办公桌，当时保值是10万。