银行分行客户经理绩效考核方案优化[2020年最新]
l银行h分行零售客户经理绩效考核方案优化
与其他考核方案的比较分析
与原方案相比，优化后的方案更加注重客户满意度和销售业绩的考核，同时增加了团队协作与沟通和 个人成长与学习的考核指标，更全面地评价零售客户经理的工作表现。
与其他银行相比，l银行h分行的绩效考核方案在客户满意度和团队协作与沟通方面的权重较高，突出 了零售业务的特点和团队的重要性。同时，该方案也充分考虑了个人成长与学习的重要性，有利于激 励零售客户经理不断提升自身素质和能力。
调整考核方式
采用关键绩效指标（KPI）法，将 考核结果与薪酬、晋升等挂钩，提 高考核结果的可信度和公正性。
建立激励机制
根据客户经理的不同表现，设立多 个级别的奖励，包括奖金、晋升机 会等，以激励客户经理更好地发挥 自己的潜力。
03
绩效考核方案优化设计
优化目标与原则
目标
建立一个更加科学、合理、有效的零售客户经理绩效考核体系，以提高零售客 户经理的工作积极性和工作质量，提升分行整体业绩和客户满意度。
绩效考核方案是银行对零售客户经理 工作表现进行评估和激励的重要手段 ，也是银行优化业务流程、提高客户 满意度和员工工作效率的关键措施。
目的和意义
通过对现有绩效考核方案的评估和分析，发现存在的问题和不足，提出优化方案 ，提高零售客户经理团队的工作积极性和工作效率。
通过优化方案，实现以下目标：提高客户满意度、增加零售业务销售额、降低客 户投诉率、提高员工留任率等。
04
绩效考核方案实施与保障
实施步骤与时间计划
第二步
收集和分析现有绩效考核方案 的数据（2个月）
第四步
与相关部门沟通并获得支持（ 1个月）
第一步
成立绩效考核优化小组（1个 月）
银行客户经理绩效考核方案（精选5篇）
银行客户经理绩效考核方案银行客户经理绩效考核方案（精选5篇）为确保事情或工作高质量高水平开展，时常需要预先开展方案准备工作，方案是阐明行动的时间，地点，目的，预期效果，预算及方法等的书面计划。
那么方案应该怎么制定才合适呢？以下是小编为大家整理的银行客户经理绩效考核方案（精选5篇），供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
银行客户经理绩效考核方案1一、指导思想以省联社绩效考核相关精神为指导，与市联社人事制度改革、劳动用工制度相结合，通过委派会计履责监督、市联社直接考核，合理确定社与社之间、岗位与岗位之间的工作目标和工资含量标准，拉开分配档次，建立“激励充分、约束有效”的分配机制，促进我市农村商业银行又好又快地发展。
二、基本原则（一）含量计酬的原则。
根据全市信用社绩效工资总额、各项经营计划等因素，确定统一的含量标准，据此标准计算信用社实际完成任务数应得的绩效工资。
信用社主任和副主任根据工作职责和分工，其绩效工资实行百分考核。
（二）质效优先的原则。
各社工资增长水平要与经营指标完成情况和资产质量相适应。
（三）风险防范的原则。
凡出现案件或资产损失的，根据涉案金额或损失大小，按规定相应扣减绩效工资。
（四）人员定编的原则。
年终绩效考核结账时，按定编的人数计算按人考核结账部分。
（五）按月结账的原则。
市联社按月对各社经营计划完成情况进行考核，其中收息按月全额计发绩效工资，其它考核项目按当期应计绩效工资的70%计发，信用社依据员工业绩考核到人。
全年滚动结算，年终结总账。
（六）优胜劣淘的原则。
有下列情况之一的，对主任和分管主任就地免职：1、存款未完成净增计划50%的；2、利息收入未完成计划的80%或同比下降的；3、不良贷款不降反增的；4、当年到期贷款回笼率低于90%的（五级分类）。
三、绩效考核对象绩效考核对象为全体在编在岗承担经营目标任务的员工，不包含待岗、内退及行政开留人员。
借调人员绩效工资按所在信用社人均绩效工资确定，由市联社另增加相关社工资总额。
银行分行市场营销部客户经理年度绩效奖励考核办法
银行分行市场营销部客户经理年度绩效奖励考核办法（试行）一、指导思想为充分发挥绩效奖励考核对客户经理履职情况的调控与激励，本办法实行绩效考核分配以实绩、质量为依据，以制度规范为标准，通过对客户经理完成的各项业务业绩折算成积分进行奖励，努力使本办法做到合理、公正。
二、客户经理的收入构成及核发办法客户经理收入由基础工资、奖金、交通（通信）岗位津贴、营销费四部分组成。
（一）基础工资目前客户经理为初级客户经理，基础工资沿袭原岗位工资，晋升后分别参照中级和高级客户经理岗位工资计算。
分行从客户经理基础工资里每月拿出500元工转金纳入月度奖金绩效考核。
（二）奖金客户经理的月度奖和年终奖，按照其月度、年度业绩情况发放。
1、月奖月奖由基础工资的工转金500元，加上分行每月投入的900元奖金，合计1400元作为客户经理月度绩效考核奖励基数。
每月将客户经理完成的营销业务量对应“客户经理业绩积分表”（附表1）进行计分，每月设达标基础分为800分，凡达800分的，发放1400元；完成比例在100%-80%（含）的，按完成比例*1400元发放；80%以下的，按完成比例*1400元减半发放。
注：客户经理试用期为3个月，试用期每月达标基础积分分别为：第一个月300分；第二个月500分；第三个月700分。
2、年终奖客户经理的年终奖根据分行全年业务指标完成情况确定，奖金标准为银行其他员工的1.2倍。
年终奖的50%与本人年度达标基础分完成情况挂钩，另50%与所属支行个人和公司存款业务、信贷业务、中间业务四项业务指标完成情况挂钩发放（每项业务占比25%）。
本人年度达标基础分为客户经理任职期间每月达标基础积分之和，年终奖考核办法同月奖。
例：某年，行人均年终奖为3000元，则客户经理年终奖标准为3600元，某支行完成了3项业务指标，客户经理达标基础积分为5500（试用期基础积分之和+5*800）分，其挂钩支行客户经理甲累计完成基础积分5200分，客户经理乙累计完成基础积分4200分（低于年度达标基础积分80%）。
银行分行客户经理绩效考核办法
银行分行客户经理绩效考核办法银行分行客户经理是银行的中坚力量，他们的工作成绩不仅对他们个人的职业发展产生影响，也直接关系到整个分行的运营和发展。
因此，建立科学合理的绩效考核办法对于提高客户经理的工作积极性和推动分行业绩的提升具有重要意义。
本文将对银行分行客户经理绩效考核的办法进行探讨和介绍。
一、绩效考核指标的设立客户经理的工作主要包括客户服务质量、业务拓展能力、团队协作精神等方面，因此，在设立绩效考核指标时，应综合考虑这些因素。
1. 客户服务质量：客户经理的核心工作是为客户提供优质的银行服务，因此客户满意度是一个衡量指标。
可以通过客户反馈调查或客户投诉率来评估客户服务质量的表现。
2. 业务拓展能力：客户经理需要积极主动地开展业务拓展工作，例如推广银行产品、增加客户存款和贷款等。
业务量的增长和客户的新增也是一个重要的绩效指标。
3. 团队协作精神：银行是一个团队合作的机构，客户经理需要与其他部门的工作人员协力配合，比如与风控部门合作审批贷款、与市场部门合作开展宣传活动等。
融洽的团队合作关系也可以作为绩效考核的一项重要指标。
二、绩效考核流程与方法为了确保绩效考核的公平性和科学性，需要建立一套科学的考核流程和方法。
1. 目标设定：在每个考核期开始前，银行分行应与客户经理一起制定明确的工作目标和业绩指标。
这些目标应该是具体可衡量的，以便客户经理能够明确知道自己应该为之努力。
2. 考核周期：一般将绩效考核周期设置为半年或一年，以确保有足够的时间来评估客户经理的工作表现。
3. 考核方法：绩效考核可以通过定性和定量的方式来进行。
定量考核可以通过对指标的达成率进行评估，例如客户满意度达到80%以上、业务增长率达到10%等。
定性考核可以通过对客户经理的实际工作情况进行评估，例如工作态度、服务质量等。
4. 考核结果反馈：考核结果应在一个公正透明的环境下进行反馈，可以通过面谈的方式与客户经理进行沟通交流，了解其工作中存在的问题和不足，并提供改进的建议和支持。
银行客户经理绩效考核方案
银行客户经理绩效考核方案银行客户经理绩效考核方案(篇1)在银行体系中，客户经理是与客户沟通的主要桥梁，他们的表现直接影响着银行的业务发展和客户满意度。
为了确保客户经理能够充分发挥其潜力，并为客户提供优质服务，设计一套合理的绩效考核方案是至关重要的。
以下是一个银行客户经理绩效考核方案，该方案围绕七个关键方面展开。
1. 业绩达成度业绩达成度是客户经理绩效考核的核心。
这主要包括客户经理所负责的客户群体所带来的存款、贷款、理财等业务的增长情况。
业绩达成度不仅关注客户经理完成的业务量，更看重其业务的质量和持续性。
2. 服务质量服务质量是客户经理考核的重要指标之一。
客户经理需要具备良好的沟通能力、问题解决能力和专业素养，以提供高质量的服务。
服务质量可以通过客户满意度调查、客户投诉率等数据来衡量。
3. 风险管理在金融领域，风险管理至关重要。
客户经理需要熟悉各种金融产品的风险特性，并有能力为客户提供合适的风险管理建议。
此外，客户经理还需要密切关注客户的信用状况，及时识别并报告潜在风险。
4. 合规操作合规操作是银行业务稳健运行的基础。
客户经理必须严格遵守各项法律法规和银行内部规定，确保业务操作的合规性。
对于违反合规要求的行为，应给予相应的处罚。
5. 创新能力随着金融市场的不断发展，创新能力成为客户经理的重要素质。
客户经理需要关注市场动态，了解新兴金融产品，为客户提供创新的金融解决方案。
创新能力的考核可以通过客户经理提出的新产品或服务方案来评估。
6. 团队合作银行业务的开展往往需要多个部门的协同合作。
客户经理需要具备良好的团队合作能力，能够与其他部门进行有效的沟通和协作。
团队合作的考核可以通过团队内部的评价和跨部门合作的效果来评估。
7. 持续发展持续发展是客户经理个人职业规划的重要组成部分。
客户经理需要不断学习新知识、新技能，提升自身专业素养。
同时，银行也应为客户经理提供培训和晋升机会，帮助他们实现个人和职业的发展。
银行客户经理绩效考核方案范文（精选6篇）
银行客户经理绩效考核方案银行客户经理绩效考核方案范文（精选6篇）为了确保工作或事情有序地进行，常常需要预先准备方案，方案一般包括指导思想、主要目标、工作重点、实施步骤、政策措施、具体要求等项目。
我们应该怎么制定方案呢？下面是小编精心整理的银行客户经理绩效考核方案范文（精选6篇），欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
银行客户经理绩效考核方案1为促进20XX年资产和负债业务的有序健康发展，围绕效益稳健增长，有力支持实体经济，持续推进普惠金融工程，坚持“服务三农、支持小微”的市场定位，充分调动和激励客户经理业务拓展的积极性，特制定本考核办法。
一、考核对象各团队全体客户经理。
二、考核指标与计算公式全年考核薪酬=经营类考核X管理类考核百分（一）经营类考核经营类考核指由本行根据本年业务发展规划制定的常态化考核办法，阶段性专项竞赛（如对公集零储蓄、旺季营销、贷款竞赛等）根据活动方案另行考核，不同等级客户经理按等级考核。
1、贷款日均存量考核考核对象全年薪酬的10%部分，按全年贷款日均存量的贡献度占比考核。
若贷款日均低于去年，每降低一个百分点扣2000元。
2、小微和涉农贷款时点增量考核考核对象全年薪酬的10%部分，按小微和三农贷款年末时点余额增量的贡献度占比考核,注：政府类贷款不计入增量考核。
3、小微和涉农贷款户数考核考核对象全年薪酬的45%部分，按小微和涉农贷款年末户数贡献度占比考核。
其中，小微和涉农贷款存量户数占10%，增量户数占35%。
小微和涉农贷款户数指年末有贷款余额的借款人户数。
4、存款日均存量考核考核对象全年薪酬的15%部分，按全年存款日均存量的贡献度占比考核。
若存款日均低于去年，每降低一个百分点扣1000元。
5、存款日均增量考核考核对象全年薪酬的20%部分，按存量贷款日均增量的贡献度占比考核。
（二）管理类百分考核1、涉农及小微企业贷款业务考核（5分）年末涉农和小微企业贷款余额和贷款户数不低于去年年末的，得5分；超过或低于的按比例得分，加扣分不超过2.5分。
银行客户经理绩效考核方案两篇
银行客户经理绩效考核方案两篇银行客户经理绩效考核方案(篇1)1. 业绩指标考核业绩指标是客户经理考核的核心。
这包括客户经理管理的资产规模、贷款发放额、存款吸收额等具体的量化指标。
通过这些指标，能够直接反映出客户经理的业务能力以及其对银行的贡献度。
2. 服务质量评估服务质量是银行客户经理工作的重要组成部分。
评估客户经理的服务质量，可以从客户满意度、投诉处理情况、服务效率等多个方面进行。
通过收集客户的反馈，可以了解客户经理的服务表现，从而进行针对性的改进。
3. 风险管理能力银行客户经理在业务开展过程中，需要具备一定的风险管理能力。
这包括对信贷风险的识别、评估和控制，以及对市场风险、操作风险的管理。
通过考核客户经理在风险管理方面的表现，可以确保银行业务的安全稳健。
4. 专业能力与培训客户经理的专业能力是其胜任工作的重要基础。
考核客户经理的专业能力，可以从其业务知识、业务技能、市场分析能力等方面进行。
同时，对客户经理的培训参与度和培训效果也要进行考核，以推动其持续学习和提升。
5. 个人素质与态度个人素质与态度决定了客户经理的工作质量和效率。
这包括客户经理的沟通能力、团队协作能力、责任心、职业道德等方面。
通过考核客户经理的个人素质与态度，可以了解其是否具备成为优秀客户经理的潜质。
6. 创新与拓展能力在竞争激烈的金融市场环境下，银行客户经理需要具备一定的创新意识和拓展能力。
这包括对金融市场的敏锐度、创新产品和服务的开发能力、新客户的拓展能力等。
通过考核客户经理的创新与拓展能力，可以推动其不断创新业务模式，为银行带来更多商机。
总的来说，这份绩效考核方案综合考虑了客户经理在业绩、服务、风险管理、专业能力、个人素质和创新拓展等多方面的表现，旨在全面评估客户经理的工作成果和潜力，为银行的业务发展提供有力支持。
银行客户经理绩效考核方案(篇2)1. 考核目的与原则银行客户经理的绩效考核旨在客观评价客户经理的工作表现，提高业务水平和客户满意度，从而推动银行整体业务发展。
银行分行个人理财客户经理绩效考核办法
银行分行个人理财客户经理绩效考核办法百分之三十。
主要考核内容包括客户服务质量、客户满意度、业务拓展能力、团队协作能力等方面。
2、客户服务质量考核主要包括客户接待、咨询、投诉处理等方面。
客户满意度考核主要通过客户反馈、问卷调查等方式进行评估。
3、业务拓展能力考核主要考察个人理财客户经理的市场开拓能力、客户挖掘能力、产品推广能力等方面。
4、团队协作能力考核主要考察个人理财客户经理与所在支行及个人金融部门的协作能力、团队合作精神等方面。
第二章考核指标第八条个人理财客户经理的考核指标主要包括以下几个方面：1、个人理财客户经理的中高端客户发展和维护情况。
2、个人理财客户经理主要销售的各项金融理财产品的销售量和业务质量。
3、客户服务质量和客户满意度。
4、业务拓展能力和团队协作能力。
第三章考核流程第九条考核流程分为初评、复评和终评三个环节。
初评主要由个人金融部门完成，复评和终评由分行个人金融部门和所在支行共同完成。
第十条初评主要依据财富管理系统和后台数据对个人理财客户经理的销售业绩进行评估，同时对客户服务质量、客户满意度等进行初步考核。
第十一条复评主要依据个人理财客户经理的业务拓展能力、团队协作能力等方面进行评估，同时对初评结果进行审核和确认。
第十二条终评主要由分行个人金融部门和所在支行共同进行，综合考虑初评和复评结果，最终确定个人理财客户经理的考核结果，并进行绩效工资的发放。
第四章附则第十三条本考核办法自颁布之日起实施，同时废止以前的个人理财客户经理绩效考核办法。
如有需要，本考核办法的解释权归分行个人金融部门所有。
30%的绩效考核收入将根据个人理财客户经理的表现而定。
考核项目包括客户经理对我行金融理财产品销售方式的使用情况，中高端客户数据库的建设和维护状况，客户收益状况，中高端客户数量月均变动率以及中高端客户服务满意度调查结果等。
考核方法采用自评、主管领导评价和相关部门评价相结合的综合评价方法按月考核。
定性考核主要由个人金融部组织实施。
银行支行客户经理绩效考核体系优化[2020年最新]
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ABC太仓支行客户经理绩效考核体系优化第三章ABC太仓支行客户经理绩效考核现状分析3.1太仓支行客户经理制实施现状客户经理制是指商业银行配置高素质人员担任客户经理，代表银行与客户建立关系，了解客户需求，及时协调银行内部资源，按照银行经营准则和一定工作原则，为客户提供全面金融服务的经营管理机制。
客户经理制的相关理论基础包括有委托一代理理论、交易成本理论、金融中介理论、关系营销理论等们。
总体而言，实行客户经理制，是商业银行适应金融体制改革、转变经营理念、探索与国际市场接轨和开拓业务的尝试。
客户经理制是客户和市场发展的需要，它打破了旧的银行体制下按产品和专业分工给客户带来的不便，使客户经理成为银行对外服务的窗口。
实践证明，客户经理制在我国商业银行取得了巨大的成功，它打破了国内银行业垄断经营的格局，带来银行经营理念的创新，有力提高了中国银行业的市场竞争水平。
我国商业银行客户经理的出现是在20世纪90年代。
随着市场经济体制和金融体制改革的深化，尤其是1995年《中华人民共和国商业银行法》颁布后，我国商业银行体系逐步完善，垄断格局被打破，市场竞争格局建立。
为提高市场竞争力，满足客户需求，国内商业银行积极转换经营理念和机制，重组业务流程，调整组织和人员结构。
上世纪九十年代初期，一些新成立的商业银行开始将这先进的理念引入到经营中，90年代中后期，客户经理这一名称逐渐被大众接受，国内各家商业银行开始陆续引入并建立了客户经理制。
为了适应商业银行经营发展的需要；适应面向市场，开发优质客户，增强商业银行的业务拓展能力的需要；适应银行加强管理，防范金融风险和提高综合收益的需要，中国ABC及其所属37个一级分行陆续从1998年开始，到1999年全面推行了以客户经理为主体所进行的组织结构设计和营销制度的安排，其特点是：市场导向、银行围绕客户转、全方位、立体化、高效益服务等。
1999年8月，太仓支行开始全面推行客户经理制。
ABC太仓支行客户经理制下的客户经理是指岗位职务，区别于行政职务和技术职称，专用于在ABC客户部门和客户岗位工作的人员。
银行客户经理绩效考核方案
银行客户经理绩效考核方案1. 背景和目的银行客户经理作为银行机构的重要岗位，其业绩和能力直接影响到银行的业务发展和利润增长。
为了激励客户经理的工作积极性、提高业务水平和绩效表现，银行需要制定一套科学合理的绩效考核方案。
本文将介绍一个银行客户经理的绩效考核方案，通过针对客户经理的工作职责和业绩指标进行量化、可衡量的评估，以促进客户经理的工作激励和业务发展。
2. 绩效考核指标2.1 业务目标为了确保客户经理能够达成银行的业务目标，需要设定相应的业务目标指标，并对其进行考核和评估。
具体的业务目标指标可以包括以下几个方面：•各项产品销售目标的完成情况，包括存款、贷款、理财等；•新客户开发和老客户维护的情况；•客户满意度的提升；•业务流程和操作规范的遵守情况。
2.2 个人能力客户经理的个人能力对于其工作绩效至关重要。
为了评估客户经理的个人能力，可以从以下几个方面进行考核：•业务知识和技能的掌握；•沟通能力和协作能力；•客户服务态度和行为表现；•个人学习和自我提升的能力。
2.3 团队合作客户经理通常是以团队为单位开展工作的，团队合作能力对于整体业务发展和绩效表现有着重要的影响。
因此，在绩效考核中需要对客户经理的团队合作能力进行评估。
具体的考核指标可以包括：•团队工作协作的效果和质量；•团队成员之间的沟通和协作情况；•团队在业绩和目标上的表现。
3. 绩效考核流程3.1 设定目标根据银行的业务目标和发展需求，确定客户经理的绩效考核目标和指标。
目标应该具体、可衡量和可达成，能够激励客户经理的工作积极性。
3.2 收集数据通过系统和工具对客户经理的业务数据和个人能力进行收集和记录，包括销售数据、客户评价、团队合作数据等。
数据的收集应该是全面、客观和准确的。
3.3 评估和分析根据收集到的数据，对客户经理的绩效进行评估和分析。
可以通过制定绩效评估模型，通过权重和得分的方式，对各个指标进行综合评估和排名。
3.4 绩效反馈和激励根据绩效评估结果，及时向客户经理反馈其表现和成绩。
银行客户经理绩效考核
银行客户经理的绩效考核一、考核分配原则客户经理的全部收入由基础工资和效益工资两部分组成.基础工资水平按有关规定确定。
效益工资方面,每个客户经理均是一个独立模拟核算的利润中心,根据其所管辖的客户确定效益基数和目标任务数，以其完成的利润任务按比例确定效益工资.二、考核对象考核对象为经营单位辖下的客户经理。
三、考核办法(一)考核内容客户经理的考核分两部分1.效益考核.效益考核指对客户经理所管理的客户组合产生的效益进行考核.考核指标包括：（1）利息收入.指组合内各客户的贷款组合为本行带来的利息收入.（2)存款收益。
指组合的各个客户在我行的存款所带来的收入。
（3）业务费收入.指组合内每个客户上一年度为我行带来的本外币中间业务费收入总和。
2.管理考核(二）考核办法1。
任务确定。
各经营单位根据经营目标及客户经理负责的客户组合情况，计算考核指标基数，并根据指标基数，给客户经理下达要求完成的目标任务。
基数包括本、外币基数。
(1）基数的确定.①利息收入的基数。
指客户组合内每个客户上一年度为银行提供的贷款（包括贴现）利息收入的总和。
②存款收益基数.指组合内每个客户上一年度为银行提供的存款收益的总和。
③业务费收入基数。
指组合内每个客户上一年度为银行提供的本外币中间业务费收入总和。
包括国际业务、票据业务等其他收入。
(2）目标任务。
目标任务主要是根据客户经理所负责的客户组合的任务基数，通过对客户组合未来的发展和对银行提供效益的预测，结合各经营单位的利润任务,进行匡算。
①目标任务的核定由两部分组成,即利润存量任务和利润增量任务。
利润存量任务是指客户经理负责的客户组合的利润基数之和，利润增量任务是指客户经理负责的客户组合的利润增长数之和。
目标任务＝利润存量任务+利润增量任务②目标任务的计算细分为三部分，即利息收入目标任务、存款收益目标任务、业务费收入目标任务。
目标任务＝利息收入目标任务+存款收益目标任务+业务费收入目标任务2.客户经理的收入计提。
l农商银行x支行客户经理绩效考核方案优化
考核周期
将原有的年度考核改为季度考核 和年度考核相结合，及时了解客 户经理的工作状态和业绩，以便 及时调整策略。
建立考核结果反馈机制
结果分析
对考核结果进行分析，找出客户经理 的优点和不足之处，为其提供有针对 性的培训和提升建议。
鼓励客户经理积极关注客户需求，提供个性化、专业 的金融服务。
建立更加公平、合理的考核体系
建立公平、透明的考核制度， 确保考核结果客观、公正。
引入多维度的考核指标，包括 业绩、能力、态度等，确保考 核全面、合理。
定期进行绩效评估和反馈，帮 助客户经理了解自己的不足和 提升方向。
03
绩效考核方案优化措施
确保考核数据的准确性
制定严格的数据采集、审核和汇 报机制，以确保所有考核数据都
是准确可靠的。
定期对考核数据进行审计和复查 ，以防止出现数据错误或舞弊现
象。
对于数据不准确或存在争议的情 况，应建立有效的申诉机制，并
由专门团队进行调查和处理。
及时调整优化方案
在实施新的绩效考核方案后， 要密切关注其效果，并根据实 际运行情况进行及时的调整和 优化。
收集员工反馈和建议，对于合 理的建议要积极采纳并进行改 进。
根据市场变化和银行业务发展 ，定期对绩效考核方案进行修 订和更新，以保持其竞争力和 适应性。
05
结论与展望
本次优化的主要成果
优化客户经理绩效考核方案
本次优化针对农商银行x支行客户经理的绩效考核方 案，从考核指标、考核周期、考核流程等方面进行 了全面梳理和改进。
调整考核指标及权重
考核指标
银行分行客户经理绩效考核办法
ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行ⅩⅩ年客户经理绩效考核办法第一章总则第一条按照总行薪酬改革思路，为充分调动客户经理的积极性和创造性，推进我行业务持续健康发展，特制定本办法。
第二条客户经理是我行与客户联系的桥梁，是银行形象的代表者、客户开的发者、金融产品的营销者，是对客户实行“一对一”、“面对面”、“一站式”服务的专职人员。
第三条绩效考核原则：谁营销的客户业绩归谁。
考核方式力求简单直观，总体可控；考核结果与履职津贴、变动奖金、等第排序挂钩。
第二章客户经理主要职责第四条根据分支行总体营销计划，确定目标客户和潜在客户，按季制定营销和服务方案。
第五条积极主动了解客户的需求，及时发现和提出我行金融产品和服务中存在的问题，掌握客户需求的变化，设计满足客户需求的方案，提出开发新产品的建议，经批准后组织实施。
第六条积极主动地营销我行的金融产品和服务，努力使对客户的单一服务变成多功能的综合服务，提高客户对我行的依存度。
第七条做好客户的日常管理工作，建立客户档案，随时搜—1 —集、分析、整理客户信息，及时归档。
对客户发生的重大信息要及时向分管领导报告。
第八条分管授信客户的客户经理，负责受理客户提出的授信业务申请，对授信业务的合法性、合规性、安全性、盈利性进行调查，撰写授信分析报告，同时对授信资料的真实性、完整性及授信风险评级、风险披露负责。
对经分行批准的授信申请，负责具体办理手续，落实贷审会提出的各项要求。
负责授信业务的日常管理，有重大异常情况及时报告，是实现我行信贷资产的安全性和效益性的第一责任人。
第九条及时、敏锐地捕捉市场信息，为领导提供有价值的决策依据。
第三章客户经理工作制度第十条为加强对客户经理队伍的管理，规范工作程序，不断提高对客户的服务水平，客户经理必须遵守以下工作制度。
（一）走访制度。
客户经理对自己分管的客户每月至少走访一次，重要客户每月至少走访两次，如实填写工作日志。
（二）档案制度。
客户经理必须按季对自己分管客户的相关资料进行归档。
全新版_银行分行客户经理绩效考核办法
银行分行客户经理绩效考核办法随着金融行业的不断发展和竞争的加剧，银行分行客户经理的工作愈发重要。
为了提升客户经理的绩效以及营造良好的工作环境，制定一套科学合理的绩效考核办法势在必行。
本文将介绍银行分行客户经理绩效考核的相关内容并提供相应的操作指南。
1. 背景和目的银行分行客户经理绩效考核的目的是评估客户经理的工作表现，以确定他们是否达到银行设定的业务目标和标准。
通过考核，银行可以发现客户经理的优势和不足之处，并提供相应的培训机会，以完善其能力和提高绩效。
2. 考核指标银行分行客户经理的绩效考核指标应包括个人业绩、团队协作和服务质量等方面。
具体指标可以根据银行的经营策略和业务需求进行调整，以下为一些常用指标的例子：2.1 个人业绩个人业绩是衡量客户经理工作能力和业务拓展能力的重要指标。
可以包括但不限于以下内容：- 客户数量增长率：客户经理所服务客户的数量是否在一定时间内得到增加；- 存款和贷款增长额：通过客户经理的努力，其所负责的存款和贷款额是否有所增加；- 新开户数：客户经理是否能够开发新客户，扩大银行的客户基础。
2.2 团队协作团队协作是银行分行工作中不可或缺的部分。
客户经理应具备良好的团队合作精神，并与同事协同努力，共同达成团队目标。
以下是一些常见的团队协作考核指标：- 参与度和贡献度：客户经理是否积极参与团队的活动，并为团队的成功做出了贡献；- 知识分享：客户经理是否愿意主动分享自己的专业知识和经验，帮助团队共同进步；- 协作能力：客户经理是否能够与其他团队成员有效沟通和协作，共同解决问题。
2.3 服务质量银行客户的满意度是衡量服务质量的重要指标。
客户经理应该以客户为中心，提供优质的服务，以下是一些常见的服务质量考核指标：- 投诉率：客户对客户经理的服务是否存在较多的投诉；- 跟进率：客户经理是否能够及时跟进客户的需求和问题，并给予有效解决；- 质量评估：通过匿名客户调查或内部评估，评估客户经理的服务质量。
银行客户经理考核方案
3.评分与反馈：考核结束后，由业务管理部门对客户经理的考核结果进行评分，并将结果反馈给客度绩效、晋升、培训等方面的依据。
五、考核结果处理
1.奖励：对考核优秀的客户经理，给予一定的奖励，包括物质奖励、精神奖励等。
-产品销售技巧：评估客户经理在产品推广和销售过程中的表现。
4.团队协作（10%）
-团队内部评价：团队成员对客户经理在协作过程中的表现进行评价。
-跨部门合作：评估客户经理在跨部门合作中的贡献和协作效果。
四、考核流程
1.制定考核计划：每年底，由人力资源部协同业务管理部门制定下一年度的考核计划。
2.数据收集：在考核周期内，由相关部门负责收集客户经理的业绩数据和客户反馈。
1.客户满意度（30%）
-客户投诉率：衡量服务质量的反向指标。
-客户满意度调查：通过第三方调查或内部问卷收集客户满意度数据。
2.业务绩效（40%）
-业务量：包括存款、贷款、中间业务等指标的实际完成量。
-业务增长率：与上一年度或上一季度相比，业务量的增长率。
3.个人能力（20%）
-业务知识测试：定期进行业务知识和合规性测试。
（2）客户满意度调查：定期开展客户满意度调查，以调查结果作为考核依据。
2.业务水平（30%）
（1）业务知识掌握程度：通过业务考试、业务竞赛等形式，评估客户经理的业务知识掌握程度。
（2）业务处理速度：以业务平均处理时间为指标，评价客户经理的业务处理速度。
3.团队协作（20%）
（1）团队协作满意度：通过团队内部评价，了解客户经理在团队中的协作表现。
3.培训与发展：对考核中暴露出不足的客户经理，提供定制化的培训计划。
L银行H分行零售客户经理绩效考核方案优化
关注零售客户经理的个人成长和职业发展 ，将培训参与度、技能提升等纳入考核指 标，促进其综合素质的提升。
考核方法改进
定量与定性相结合
在考核方法上，采用定量与定性相结合的方式，既注重业 务数据的量化考核，也注重客户经理综合素质的定性评价 。
平衡计分卡
采用平衡计分卡的方法，从财务、客户、内部运营、学习 与成长等多个维度对零售客户经理进行考核。
360度评价
上级、同事、客户等多方 面对员工进行评价，确保 评价的全面性。
定期与不定期评估
定期进行年度评估，同时 结合日常表现进行不定期 评估。
考核周期与流程
考核周期
年度考核为主，辅以季度和月度的小 目标考核。
考核流程
制定考核标准与计划 → 自我评价 → 360度评价 → 上级评价 → 结果反馈 与沟通 → 调整与改进。
化的市场环境。
THANKS
谢谢您的观看
售客户经理的工作表现。
简化考核流程
优化考核流程，减少不必要的环节 和繁琐的程序，提高考核效率。
及时反馈与沟通
在考核过程中，加强及时反馈和沟 通，让零售客户经理了解自己的工 作表现和不足之处，以便及时调整 和改进。
05
优化方案实施与效果预测
实施计划
制定详细的实施方案
明确优化绩效考核方案的目标、原则 、方法和步骤，确保方案的可操作性 和可行性。
。
客户关系维护
定期回访客户，了解客户需求 变化，提供个性化服务方案。
工作要求
01
具备良好的沟通能力和 人际交往能力，能够与 客户建立良好的关系。
02
熟悉银行零售业务产品 和服务，具备专业的金 融知识和投资理财能力 。
03
具备较强的市场敏感度 和分析能力，能够根据 市场变化制定相应的营 销策略。
银行xx分行ⅩⅩ年度客户经理、支行绩效考核方案
银行xx分行ⅩⅩ年度客户经理、支行绩效考核方案xx银行xx分行ⅩⅩ年度客户经理、支行绩效考核方案第一章总则一、为促进xx银行xx分行各项业务健康持续发展，完善市场营销体系，提升我行市场竞争能力，调动客户经理工作的积极性、主动性，强化客户经理职业生涯规划和激励约束机制，根据总行相关绩效考核管理制度和《xx银行xx分行绩效管理制度》，特制定本办法。
二、指导思想：坚持xx分行各项业务市场发展规划指导，以市场为导向，以利润为核心，以客户为中心，以风险防范为重点，大力发展资产负债业务和中间业务，提高客户经理的综合素质和专业营销能力。
三、考核目的：搭建绩效考核平台，建立公正、公平、公开、透明的考核体系，科学地确定客户经理职级和相关的薪酬待遇。
四、考核对象：xx分行各条线客户经理及各支行。
五、考核时间：ⅩⅩ年1月1日-ⅩⅩ年12月31日。
六、此绩效考核办法为试行办法，如总行对相关业务考核明确绩效标准以总行标准重新修订。
七、此考核办法由分行负责制定、解释，修改权在分行。
第二章客户经理考核方案客户经理应获得总分行颁发的从业资格或分行通过竞聘等方式任用的人员。
要具有以下基本条件：1、具有良好的思想品德和职业道德；2、具有较强的业务营销管理能力，有一定的独立工作;3、能力、公关协调能力和语言表达能力；4、有较强的市场观念、服务意识和开拓创新精神；5、熟悉经济、金融、财务、管理、法律法规等相关知识和我行信贷产品知识，并能够独立完成贷款调查及上报。
客户经理晋升、降级和遐出实行‘‘可上可下”岗位流通制度。
客户经理一经确认后，有效期一年，客户经理的业绩考核每季度进行一次。
客户经理业绩考核排名考后者，按照总人数的10%予以降级（即客户经理助理），客户经理晋级和降级可越格，除特殊情况外，客户经理降级到客户经理助理期限不能超过半年，超过半年不能晋级的，取消其客户经理助理资格，另考核中发现有下列情况之一的，一律取消客户经理资格：1、工作失职，调查和提供信息不实，致使贷款决策失误，造成贷款损失的；2、工作不主动，情况反映不及时，或未采取有力措施，致使我行债权不落实，资产受损，或重大业务流失的；3、服务质量、工作效率低而造成客户投诉，经核实无误，性质严重的；4、有弄虚作假或其他违规、违纪行为的。
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ⅩⅩⅩⅩ分行客户经理绩效考核方案优化第2章ⅩⅩⅩⅩ分行客户经理绩效考核现状及问题分析2.1ⅩⅩⅩⅩ分行概况及客户经理绩效考核现状2.1.1ⅩⅩⅩⅩ分行概况中国ⅩⅩ银行成立于1984年，是中国五大银行之首，世界五百强企业之一，始终坚持通过整体推进业务、市场、技术、服务创新来锻造和提升核心竞争力，不仅在存贷款等基础业务领域始终保持行业领先，而且在电子银行、信用卡、现金管理、资产托管、财富管理等绝大多数新兴业务领域也领跑国内同业。
工行于2006年10月27日正式改制为股份有限公司并成功上市以来，顺利完成了管理体制和经营机制的根本转变，实现了历史性跨越。
ⅩⅩ管理理念与经营模式也逐渐向世界先进银行靠近，通过持续不断的努力以及平稳合理的发展已经迈入到世界领先水平，市值及盈利均居于全球前列。
ⅩⅩ一直坚持国际化、多元化的发展方式，并在业务领域始终处于国内领先水平。
ⅩⅩⅩⅩ分行成立于1984年12月，是ⅩⅩ省内五大国有商业银行之一，目前下辖ⅩⅩ省分行营业部（沈阳）、鞍山分行、抚顺分行、本溪分行、丹东分行、锦州分行、营口分行、阜新分行、辽阳分行、铁岭分行、朝阳分行、盘锦分行、葫芦岛分行13个二级分行，业务遍布ⅩⅩ省内除大连外的所有城市，是ⅩⅩ省内最大的国有商业银行。
ⅩⅩⅩⅩ的业务规模和经营业绩在省内同业中占据领先优势，但在客户服务水平、客户经理业绩、客户经理人均利润等方面落后于一些股份制商业银行，这来源于ⅩⅩⅩⅩ在客户经理绩效考核上的落后。
2.1.2ⅩⅩ客户经理绩效考核现状ⅩⅩⅩⅩ分行在2000年建立客户经理管理制度以来，为健全和完善客户经理管理机制，ⅩⅩⅩⅩ分行相继制定了《客户经理绩效考核实施意见》、《客户经理管理办法》等相关规章制度，推动客户经理考核机制的不断发展。
2013年，为强化客户经理绩效考核管理，提升客户经理队伍的战斗力和竞争力，增强其在优质市场拓展中的竞争优势，ⅩⅩⅩⅩ分行建立了以绩效合约制为核心的客户经理考核体系，以激发客户经理的工作积极性。
ⅩⅩⅩⅩ分行的客户经理绩效考核体系以定量考核为核心，以定性评价为补充，其中定量考核权重80%，客户经理一律签订绩效合约并据此进行定量考核。
（1）对客户经理按业务类别进行绩效考核。
客户经理按业务属性分为个人客户经理和对公客户经理。
个人客户经理又细分为个金客户经理和个贷客户经理，对公客户经理细分为对公有贷户客户经理和对公无贷户客户经理。
客户经理按照自身类别认领客户,对认领的客户进行营销服务，以此创造的业绩作为考核对象。
不同类别的客户经理可交叉联动营销客户，共同分享客户业绩。
（2）客户经理绩效的定量考核以营业贡献为关键绩效指标（KPI）。
ⅩⅩ辽宁分行对涉及客户经理绩效考核的各项产品和业务指标，统一制定了产品与服务营业贡献标准（见表2-1）。
定量考核是将客户经理完成的各项业务金额根据营业贡献标准统一换算成个人的营业贡献值，直观反映出客户经理创造的价值。
营业贡献作为客户经理绩效考核的关键指标，实行按月计量考核。
（3）定性评价机制。
按照客户经理管理方式，由所在支行主管行长、支行专业部室负责人及网点负责人，对客户经理工作质量、服务质量、内外部满意度、违规违纪、发生案件以及给单位声誉造成重大不良影响等情形进行综合评价。
定性评价考核所占权重为20%。
（4）实施年度绩效等级评价。
客户经理年度绩效等级等次分为优秀、良好、称职、基本称职和不称职。
根据当年绩效合约完成情况计算定量考核得分，管理者根据对客户经理的定量考核得分与定性评价的结果，综合评价认定客户经理的绩效考核等次。
评定绩效考核等次遵循的规则见表2-2。
年度绩效等级评价主要应用于客户经理的任职管理，对绩效等级评定为基本称职及以下的客户经理实行问责和退出机制。
（5）客户经理绩效考核应用。
①绩效工资分配。
实行基于基数考核的绩效工资分配模式，完成绩效考核基数的客户经理方可参与绩效工资及专项奖励分配，考核基数为认领客户业绩规模锁定的营业贡献存量的60%。
基于客户经理工资预算安排和工资结构组成，设定客户经理的基础目标绩效薪酬，客户经理可按照单位营业贡献计价方式对超出合约基数的部分挂钩分配绩效工资，按月兑现绩效工资奖励。
②问责与退出。
对客户经理绩效表现差的，予以问责或退出岗位。
其中，对客户经理年度考核等次为基本称职的，给予一年“待岗试用期”，对连续两年评为基本称职的，退出客户经理岗位；对客户经理全年“零业绩”的，直接退出客户经理岗位。
③实施多元化激励的依据。
ⅩⅩⅩⅩ客户经理考核办法中规定将绩效考核结果应用于薪酬调整、岗位晋升等不同形式，强化对客户经理的激励引导，但没有明确具体的操作方案。
122.2客户经理绩效考核存在的问题2.2.1绩效考核指标设计不科学ⅩⅩⅩⅩ分行客户经理绩效考核指标是依据关键绩效指标方法设计的，以各种金融产品的营业贡献作为绩效考核的关键绩效指标。
在实际绩效考核工作中由于考核指标单一，存在考核导向偏重财务指标的问题，未能有效衡量客户经理日常履职工作的完成质量、客户满意度及风险控制水平等方面，导致客户经理在绩效考核过程中只重视短期营销目标的实现，缺乏长远眼光，不利于工行ⅩⅩ分行未来服务水平的提升和竞争力的增强。
同时，单一的财务方面的考核指标与ⅩⅩⅩⅩ分行稳健经营、防范风险的经营战略不契合，不能有效地促进战略目标的实现。
（1）过于偏重财务性指标在ⅩⅩⅩⅩ分行客户经理绩效考核方案中，关键绩效指标是各种金融产品和服务为银行创造的营业贡献，该部分为定量考核指标，将客户经理完成的营销任务直接折算成金额进行统一考核，考核占比80%。
而绩效考核方案中对客户经理工作质量、服务质量、内外部满意度、违规违纪等方面的定性考核占比仅占20%，在考核中所占比重过少，从而使客户经理片面追求营销业绩，忽视日常基础工作，长此以往将形成不可持续的业务发展模式，不利于ⅩⅩⅩⅩ分行整体经营发展。
客户经理在日常工作中，除了需要完成银行分配的营销任务，还需要完成客户关系维护、营销计划、产品管理、贷后管理等基础性工作。
这些工作不直接创造营业贡献，但对于客户经理和银行来说，都是必不可少的工作。
ⅩⅩⅩⅩ分行的客户经理绩效考核方案的指标设计不够全面、合理，对客户经理日常基础性工作的完成情况不够重视，造成客户经理盲目追求营销业绩，忽视日常客户维护管理及风险方面等工作，必将造成客户满意度下降，不良贷款频发等问题，严重影响银行长远发展。
（2）考核指标与经营战略不切合银行本质上是经营风险和管理风险的企业，风险防范是信贷客户经理的重13 要工作内容，一旦贷款出现违约，会对银行造成重大损失。
ⅩⅩ一直坚持稳健发展的经营战略，非常重视风险防范，但该经营战略未能有效体现在客户经理绩效考核指标中。
目前，ⅩⅩⅩⅩ分行客户经理绩效考核是根据上级行下发的各项营销任务指标进行分解，列出需营销的产品清单，对客户经理的产品销售完成情况进行业绩考核。
客户经理绩效考核指标中缺乏对风险防范工作的考核指标。
以个贷及对公有贷户的客户经理考核为例，考核指标中没有对客户经理贷后管理效果和贷款不良率的考核，客户经理发放的贷款后续发生逾期、不良等严重后果未与绩效考核挂钩，客户经理在贷款发放时获得了绩效奖励，但当贷款发生违约、不良风险后，没有相应的惩罚机制，造成客户经理只贷不管，给银行带来巨大的信贷风险。
2.2.2定性评价考核标准不明确ⅩⅩⅩⅩ分行对客户经理绩效的定性评价考核是由支行主管行长、支行专业部室负责人及网点负责人负责，对客户经理的工作质量、服务质量、内外部满意度、违规违纪、发生案件情况以及给银行声誉造成重大不良影响等情形进行综合评价，评出总分数。
绩效考核过程中，ⅩⅩⅩⅩ分行没有对客户经理业务完成质量、客户服务质量、内外部满意度等方面设定明确的考核标准，没有细分各项考核内容的分值和相应的评价标准。
客户经理的定性评价考核得分主要依据考核负责人对客户经理日常工作情况的了解或总体印象，定性评价考核标准的模糊化导致了考核结果不理想，定性评价过程易受考核负责人的主观因素影响，缺乏科学的规范制度和有效的监督机制，考核结果可能会存在不公平的问题。
同时，客户经理对定性评价考核部分的得分依据不是十分了解，在考核中就容易缺乏努力的动力。
此外，在定性考核实际执行过程中，部分支行存在考核流于形式的情况，所有客户经理的考核得分没有太大差别，导致定性考核形同虚设，未起到有效的考核、激励作用。
2.2.3绩效考核流程不畅通ⅩⅩⅩⅩ分行客户经理绩效考核未建立起一个良性循环流程，缺乏绩效沟14 通和绩效反馈环节，绩效考核结果应用单一未能对绩效考核形成促进提升作用。
（1）绩效考核过程缺乏绩效沟通和绩效反馈环节。
在制定绩效考核计划的过程中，管理者主要根据上级行制定的经营目标来分解本部门及客户经理的绩效考核目标，缺少绩效沟通环节，没有开展有效的信息沟通，忽略客户经理对自身绩效目标的看法和意见。
在绩效考核过程中，缺乏良好的绩效反馈与辅导环节。
客户经理与上层领导之间没有建立及时、具体的沟通反馈机制，客户经理不能通过领导对自己绩效表现情况的分析和指导来解决绩效完成过程中存在的问题，致使客户经理对自身未来绩效改进没有明确的方向。
在考核结果形成后，直接根据考核结果进行薪酬分配，忽视了通过绩效反馈来提升和改进绩效考核的环节。
客户经理无从对自己的工作行为进行修正，甚至可能丧失继续努力的动力。
（2）绩效结果应用范畴单一。
ⅩⅩⅩⅩ分行对客户经理绩效考核结果在应用中主要作为薪酬奖励分配的依据，未在职位晋升、培训发展等方面发挥应有的激励作用。
目前，实际运行中的客户经理绩效考核由两个部门主导，一是由计划财务部门主导的客户经理绩效工资分配考核，另一个是由人力资源部门主导的员工年度考核。
前者是为工资分配而考核，后者是与其他员工的考核合在一起，由员工所在部门根据员工一年的工作表现进行打分，评出优秀、良好、称职、基本称职、不称职五个等级，据此进行年终奖励。
客户经理绩效考核结果未被有效运用在资源配置、岗位晋升、培训及长期发展等激励措施上面，弱化了其他激励手段对客户经理的激励作用，没有达到预期效果。
2.3客户经理绩效考核问题的成因分析ⅩⅩⅩⅩ没有将绩效管理与企业战略有机结合，在对绩效管理的认知和理解上较为落后。
客户经理绩效考核采取的是关键绩效指标法（KPI），由于KPI自身存在的缺点及ⅩⅩⅩⅩ在绩效考核流程上的不完善，导致在实际考核工作中存在的一些问题。
现将主要问题原因分析如下：152.3.1管理者缺乏绩效管理理念绩效管理的最终目标是通过将企业发展战略、拥有资源、核心业务进行有机结合而形成一整套完整的管理体系，从而达到为企业的管理者提供及时、高效、精确的绩效表现情况。
绩效管理本身代表着一种结果观念和系统思考，根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效。