以_供应商管理库存_治书荒_宝洁与沃尔玛合作的启示
以“供应商管理库存”治书荒——宝洁与沃尔玛合作的启示
现 象事 实 上是 书业供 应 链 运 营 弊 病 的必 然 后果 在供 应 链 管 理研 究 中 ．类 似 书 业 的这种 以 订单 订
货 和 安全 库 存储 备 为特 征 的供 应
应链 合作模 式
一 、 从 零 合 博 弈 ’ 变 粕 ，转
为共同开发市场的合作关系
沃 尔玛 与 宝 沽 的早 期 合 作也 充满 了 不愉 快乃 至 冲突 ．早期 的 沃尔 玛把 供 直商 视 为 竞争 对 手 而 不是 合 作伙 伴 ．它 采 用强 势 的渠 道策 略 ．竭尽所 能压低进 货价 格 ．
喉 的尴 尬 ．这 就 是 因 出版 社供 货
短 缺 而造 成 的 “ 书荒 ”现 象 坐 视 销 售 良机 白 白浪 费 的确 令人惋 惜 在一 个 总体 呈供 过 于 求 态势 的买 方市 场 ．偶 尔 的 “ 缺 ” 或 短 可 理 解 ．可 倘 若这 种 “ 缺 ” 以 短 类 似 的方 式 、存类 似 时期 一 而再 冉 而 三地 ｆ 现 ．个 中缘 由就 值 得 十 ｛ ｝ 宋入反思 或许 真 如 书 借所 抱 怨
品在 沃 尔 玛 的库 存 控 制 交 由宝 洁
幅增 长 了
以 宝
观 中 国书
人 担忧 。
还处 于一
公 司 自行 管 理 ．宝 洁根 据 沃 尔 玛 卖场 的 即时销售 和历 史销 售数据 ． 主 动进 行 生 产安 排 、货 架 补 货 及 库 存 储 备 等 工作 ．这 既 避 免 了因 等待 订 单 而 造成 的生 产 迟 滞 ．也 避 免 了 因生 产迟 滞 而 引 发 的供 应 短缺 ．这 种 开放 合 作 的供 应链 管 理 模 式 在 宝 沽与 沃 尔 玛 之 间产 生
权 为 核心
案例11宝洁公司和沃尔玛联盟最新整理
案例11宝洁公司和沃尔玛联盟最新整理宝洁公司和沃尔玛是两个在全球范围内享有盛名的企业。
两家公司的战略联盟被誉为商界的经典案例之一，本文将通过对这一联盟进行深入分析，探讨其最新整理。
一、引言：宝洁公司和沃尔玛的卓越之处宝洁公司是一家总部位于美国的跨国消费品公司，成立于1837年。
沃尔玛则是全球最大的零售巨头之一，成立于1962年。
两家公司都以出色的品质和服务，以及广泛的产品线而闻名于世。
他们的成功不仅源于市场的敏锐洞察力，而且还有其策略合作伙伴关系的重要性。
二、背景：宝洁公司和沃尔玛的合作史宝洁公司和沃尔玛的合作历史可以追溯到20世纪90年代。
当时，沃尔玛希望通过与宝洁公司的合作，获得更多品牌产品的供应，并进一步提高其产品质量和供应链效率。
而宝洁公司则看中了沃尔玛作为全球领先零售商的知名度和规模优势，以及其出色的市场渗透能力。
这两家公司的目标有了高度的契合性，因此形成了一种紧密的合作伙伴关系。
三、战略合作：宝洁公司和沃尔玛的核心竞争力1. 共同研发创新：宝洁公司和沃尔玛通过共同研发创新，不仅提高了产品的质量和性能，还缩短了产品的上市周期。
两家公司合作的一个典型案例是“一体化供应链”项目，该项目致力于整合产品设计、生产和分销环节，提高了生产效率和产品质量。
2. 供应链优化：宝洁公司利用沃尔玛的全球供应链网络，实现了产品的快速交付和准确配送。
双方通过共享销售和库存数据，确保产品的准时供应，有效降低了库存成本。
3. 市场营销：宝洁公司和沃尔玛通过共同举办促销活动和广告宣传，有效提高了品牌知名度和产品销量。
他们充分利用沃尔玛的大规模门店和宝洁公司的广告资源，实现了双赢的局面。
四、联盟的优势和挑战1. 优势：宝洁公司和沃尔玛的合作使得双方能够共同实现市场份额的提升、降低成本和提高效率。
宝洁公司通过沃尔玛的渠道优势，使得其产品能够迅速覆盖到全球各地。
沃尔玛则通过与宝洁公司的合作，获得了更多的优质产品供应。
2. 挑战：随着全球零售行业的竞争加剧，宝洁公司和沃尔玛面临着新的挑战。
沃尔玛与宝洁_供应链协同的双赢模式
总156期 100ＩＴ科技technologyIT 经理人果问，哪个公司使得“供应链”变成商界耳熟能详的概念，恐怕很多人会回答，是沃尔玛和宝洁。
前者是全球最大的零售企业，后者为全球最大的日用品制造商。
它们为零售商与制造商的紧密合作提供了样板。
据贝恩公司的一项研究显示：２００４年宝洁５１４亿美元的销售额中，８％是来自于沃尔玛；而沃尔玛２５６０亿美元销售额中，３．５％要归功于宝洁。
但是２０世纪８０年代，在沃尔玛与宝洁合作之前，它们却经历过漫长的“冷战”。
宝洁总是试图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，而沃尔玛则针锋相对，威胁要终止宝洁产品的销售，或把最差的货架留给它。
这种情形就像今日中国的零供关系。
不过沃尔玛和宝洁很快意识到深度合作的好处，进而确立供应链协同管理模式，把目光转向以生产和销售同步为目的的自动订货系统、自动补货系统，及最佳物流支撑的零库存目标管理，以求降低综合运营成本和提高顾客的满意度，而不再仅仅盯住渠道控制权。
沃尔玛—宝洁模式追溯到１９８７年，为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分店里沃尔玛与宝洁：供应链协同的双赢模式■ 文／杨俊锋“沃尔玛—宝洁模式”告诉我们，制造商和零售商应该摒弃“冷战思维”公 司如“帮宝适”婴儿纸尿裤的销售，宝洁副总裁Ｒａｌｐｈ Ｄｒａｙｅｒ和沃尔玛老板ＳａｍＷａｌｔｏｎ坐到了一起。
那一时刻，被认为是协同商业流程革命的开始。
其实“沃尔玛—宝洁模式”并不复杂。
最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，具体形式是：双方通过ＥＤＩ（电子数据交换）和卫星通讯实现联网，借助于信息系统，宝洁能迅速知道沃尔玛物流中心内的纸尿裤的销售量、库存量、价格等数据。
这样不仅能使宝洁及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防止滞销商品库存过多，或畅销商品断货。
而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，在通过ＥＤＩ从宝洁获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由ＭＭＩ（制造商管理库存）系统实行自动进货。
浅析沃尔玛的供应商管理背后的合作与双赢
浅析沃尔玛的供应商管理背后的合作与双赢由对沃尔玛的一系列经营，我们不难发现在沃尔玛的供应商管理的机制的背后存在着一个与销售商之间的合作以及必然带来的双赢局面。
作为一名金融学的学生，在此，借由这此作业对此问题予以浅析。
沃尔玛一时间成为商业神话离不开其管理方式上的卓越，而供应链的管理更是重中之重，其卓越体现在以下四个方面：（一）顾客需求管理（二）供应商关系管理（三）物流配送体系管理（四）供应链信息系统管理正是在这样四个方面的经营管理下沃尔玛才得意成为行业中名副其实的巨头。
到目前已拥有沃尔玛商店3 364家、员工8 2.5万人。
1997年公司销售额达到1 180亿美元，相当于我国当年全国商品零售总额的36 ％。
然而其中对供应商的管理正是这四个方面当中不可以或缺的重要部分，供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响，建立战略性的合作伙伴关系是供应链管理的重点。
与之同时，供应商在与沃尔玛的合作的同时建立的合作关系以及后来所带给两者的双赢局面是我们这些金融学子不得不研究和探讨的。
沃尔玛的创始人山姆•沃尔顿与宝洁的副总裁路•普立特切特多年前在辛辛那提小河上一起泛舟时共同提出：从源头到终端分析供应链，建立合作伙伴关系，双方发展简单而高效的由工厂至消费者的物流储运体系。
由此，双方展开了深入合作。
首先从最初来看，两者之间的合作建立在以降低销售成本为目的合作。
两个公司不同职能部门的12人小组一起开发出一套复杂的电子数据交换连接系统。
通过该系统，宝洁公司可以源源不断地收集沃尔玛各店中其产品的销售数据，并据此将适量的宝洁产品及时地从工厂送到商店。
然后，双方开始了更为密切的合作。
宝洁大胆地取消了销售部，设立了客户生意发展部，将财务、IT、物流、市场等多个部门从后方支持部门改变为一线部门，与零售战略伙伴结成多部门的合作。
而后，随着信息技术的发展，双方先后引进了CPFR,UCCnet,通过使用HTTP和AS2等网络协议共享信息，通过电子产品编码，宝洁第一个与沃尔玛开始了它的射频技术（RFID）标签测试。
宝洁和沃尔玛的合作对中国企业有什么借鉴意义
宝洁和沃尔玛的合作对中国企业有什么借鉴意义近年来，世界上许多大型企业都意识到，在全球经济一体化的背景下，跨国合作是提高竞争力和实现可持续发展的必要途径。
作为全球最大的快消品公司之一，宝洁（Procter & Gamble）与全球最大零售商沃尔玛（Walmart）的合作，不仅对宝洁和沃尔玛自身业务的增长产生了积极影响，也在全球商业圈引发了一系列思考。
本文就宝洁和沃尔玛的合作，以及此合作对中国企业的借鉴意义进行探讨。
首先，宝洁和沃尔玛的合作为中国企业提供了一个成功的合作案例。
合作双方通过资源共享，实现了市场份额和利润的相互增长。
宝洁作为日常消费品领域的巨头，拥有雄厚的产品研发和品牌推广能力，而沃尔玛则通过庞大的销售网络和供应链管理体系，将宝洁的产品快速送达消费者手中。
这种合作模式的成功为中国企业提供了有益的借鉴，即通过合作伙伴的优势互补，实现资源共享，进一步提升企业的市场竞争力。
其次，宝洁和沃尔玛的合作强调了消费者需求的重要性。
在合作中，宝洁和沃尔玛密切关注消费者的喜好和需求，深入了解市场动态，并根据这些信息调整产品和促销策略。
通过建立与消费者的紧密联系，宝洁和沃尔玛能够更加准确地满足消费者的需求，提供高品质和有竞争力的产品。
这对中国企业来说是一个重要的启示，即要重视市场调研，了解消费者需求，以确保产品和服务的质量和竞争力。
此外，宝洁和沃尔玛的合作突显了创新与协同的重要性。
在合作中，双方积极探索新的合作模式和商业模式，共同开发新产品，推出独特的促销活动。
通过协同努力，宝洁和沃尔玛能够在激烈的市场竞争中保持领先地位，并为消费者提供更加多样化和创新的产品选择。
中国企业可以从中汲取灵感，鼓励创新思维，与合作伙伴共同开发市场，实现共赢。
最后，宝洁和沃尔玛的合作强调了企业社会责任的重要性。
作为全球知名企业，宝洁和沃尔玛积极推动环保、社区公益和员工福利等方面的工作。
通过合作，宝洁和沃尔玛共同致力于实现可持续发展的目标，促进社会福祉。
沃尔玛宝洁合作共赢作文素材
沃尔玛宝洁合作共赢作文素材《“沃宝”合作：一场接地气的共赢盛宴》要是说起超市界的巨头，那沃尔玛肯定算一个；再谈谈日用品的大佬，宝洁也是当仁不让。
这俩一结合，嘿，那可真是一场精彩的“好戏”！咱就先唠唠沃尔玛。
每次去沃尔玛那简直就跟进了个超级大宝藏似的，啥都有！从吃喝到日用，琳琅满目，让人挑花了眼。
那客流量，也是杠杠的，男女老少都爱往那逛。
再来瞅瞅宝洁，它家的产品那可真是家家户户都少不了。
汰渍洗衣粉，那洗得衣服干干净净，香喷喷的；还有飘柔洗发水，让咱的头发顺滑得能滑滑梯。
这俩巨头合作，那真不是盖的。
对于沃尔玛来说，宝洁的产品那就是吸引顾客的一大法宝啊！有了宝洁这么丰富多样又好用的东西，沃尔玛的货架一下子就变得格外有吸引力了。
大家本来是去沃尔玛买点吃的喝的，结果看到那熟悉的宝洁产品，顺手就拿上几件，这销售额不就蹭蹭往上涨嘛。
而对于宝洁呢，跟沃尔玛合作那也是好处多多。
有了沃尔玛这么大的销售平台，那产品的销量可不就一路飙升啦！而且沃尔玛的影响力大啊，能让更多的人认识和接触到宝洁的产品，这知名度可就一下子打出去了。
就好比说，一个大妈去沃尔玛买菜，看到汰渍洗衣粉在打折，一想家里洗衣粉正好快用完了，那就拿两袋吧。
这简简单单的一个动作，背后可是沃尔玛和宝洁的合作在起作用呢！宝洁的产品质量好，沃尔玛的销售渠道广，这简直就是天作之合嘛。
我记得有次我去沃尔玛，本来只是想去买点零食，结果看到宝洁的区域在搞活动，那个热闹啊，好多人都在那挑选。
我也凑热闹去看了看，结果没忍住就抱了一堆洗发水、沐浴露啥的回家了。
这就是他们合作的魅力，让人不知不觉就想买买买。
这沃尔玛和宝洁的合作，真的就像咱老百姓过日子一样，互相帮助，共同发展，最后实现双赢。
他们让我们这些消费者享受到了更多的实惠和便利，也让他们自己在市场上站稳了脚跟。
真心希望他们能一直这么合作下去，给我们带来更多的好东西！这不就是我们想要的嘛，又好又便宜，谁能不爱呢？哈哈！。
宝洁和沃尔玛案例分析
宝洁和沃尔玛案例分析宝洁和沃尔玛是两家全球知名的跨国公司，它们在各自的行业中都有着重要的地位。
宝洁是一家以消费品为主的公司，其产品涵盖了个人护理、家居清洁、食品饮料等多个领域；而沃尔玛则是一家以零售业为主的公司，拥有全球最大的连锁超市和零售店。
首先，我们来看一下宝洁和沃尔玛在商业模式上的共同点。
它们都致力于提供高质量的产品和服务，以满足消费者的需求。
同时，宝洁和沃尔玛都在全球范围内建立了广泛的销售网络，能够迅速将产品推向市场，并满足不同地区的消费者需求。
另外，宝洁和沃尔玛在企业社会责任方面也有着共同的追求，积极参与公益事业，关注环境保护和可持续发展。
然而，宝洁和沃尔玛在商业模式上也存在一些差异。
宝洁更加注重产品创新和品牌建设，不断推出新品种，提升产品质量，加强品牌宣传，以赢得消费者的信赖和支持。
而沃尔玛则更加注重供应链管理和成本控制，通过建立高效的供应链体系和降低运营成本，来提供更具竞争力的价格和服务。
在市场竞争方面，宝洁和沃尔玛也有着各自的优势。
宝洁通过不断的产品创新和品牌营销，成功打造了多个知名品牌，如宝洁、吉列、汰渍等，占据了市场的一席之地。
而沃尔玛则凭借其庞大的销售网络和强大的采购能力，成为了全球最大的零售商之一，能够提供丰富多样的商品，满足消费者的多样化需求。
总的来说，宝洁和沃尔玛作为两家全球知名的跨国公司，它们在商业模式、市场竞争等方面都有着各自的优势和特点。
宝洁注重产品创新和品牌建设，而沃尔玛注重供应链管理和成本控制。
它们的成功经验对于其他企业也具有一定的借鉴意义，希望它们能够在未来的发展中，继续保持竞争力，为消费者提供更优质的产品和服务。
沃尔玛物流与供应链管理剖析与启示
沃尔玛物流与供应链管理剖析与启示1. 引言沃尔玛（Wal-Mart）是全球最大的零售企业之一，也是成功的供应链管理典范。
其物流与供应链管理策略的成功，使得沃尔玛能够在全球范围内实现高效的产品配送和库存管理，从而提供更好的产品服务和降低成本。
本文将对沃尔玛的物流和供应链管理进行剖析，并探讨其中的启示。
2. 物流管理物流管理是指对货物流动过程中的各种环节进行协调和控制，以实现高效的货物流通和服务。
沃尔玛对物流管理的重视，体现在以下几个方面。
2.1 供应链设计和优化沃尔玛通过精确的供应链设计和优化，使得商品从生产到消费者手中的过程尽可能快速和高效。
沃尔玛通过与供应商的长期合作，建立了稳定的供应链合作伙伴关系，从而能够减少中间环节和库存。
2.2 仓储管理沃尔玛采用了先进的仓储管理系统，能够实现对商品的准确统计、标识和管理。
通过合理的库存规划和分配，沃尔玛能够更好地控制库存水平，降低库存成本，并提高库存周转率。
2.3 运输和配送沃尔玛通过建立自己的运输网络和配送中心，实现了对产品的快速配送和准时送达。
沃尔玛与物流服务提供商合作，利用先进的物流技术和信息管理工具，实现对运输和配送过程的优化和监控。
3. 供应链管理供应链管理涉及到对全球范围内的供应商、制造商、分销商和零售商进行协调和管理，以实现更好的产品服务和降低成本。
沃尔玛的供应链管理策略主要包括以下几个方面。
3.1 供应链透明度沃尔玛通过建立供应链透明度，实现对整个供应链过程的可见性和可控性。
沃尔玛利用先进的信息系统和技术，能够即时了解到供应链的各个环节的情况，以便及时调整和优化供应链策略。
3.2 供应链协作沃尔玛重视与供应链合作伙伴之间的紧密协作，通过建立长期合作关系和共同发展的战略合作伙伴关系，实现供应链协同效应。
沃尔玛与供应商共享供应链信息，共同制定供应链策略，实现供应链的高效运作。
3.3 供应链风险管理沃尔玛通过建立风险管理体系，对供应链风险进行评估和防范。
简析沃尔玛与宝洁公司的商业关系从破裂到实现共赢的实例及启示
简析沃尔玛与宝洁公司的商业关系从破裂到实现共赢的实例及启示一、背景沃尔玛作为全球最大的零售商之一，早在1991年就开始和宝洁公司合作，成为其最大客户之一。
在之后的几十年里，这两家企业的合作关系也经历了起伏，从最初的互利共赢，到后来在价格谈判中的分歧，最终达到了实现双方共赢的阶段。
二、破裂期破裂期可以追溯到2003年，当时沃尔玛和宝洁公司在价格谈判上产生了分歧。
沃尔玛要求宝洁公司降低价格，但宝洁公司拒绝。
最终，沃尔玛决定减少对宝洁公司产品的采购，转而寻找其他供应商。
在之后的几年里，宝洁公司和沃尔玛的合作关系没有得到改善。
宝洁公司认为沃尔玛不尊重他们的品牌，打破了他们的独家代理协议，导致自己的产品在沃尔玛中的销售额下降。
沃尔玛则认为宝洁公司的产品价格太高，占据了他们的利润空间。
三、合作共赢随着时间的推移，两家企业的合作关系逐渐得到改善。
在2008年，沃尔玛推出了“可持续产品指数”，旨在促进供应商的可持续发展，这也包括宝洁公司。
宝洁公司于是开始寻求与沃尔玛合作，推出更为环保的产品，为沃尔玛打造“可持续产品”部门提供更多支持。
此外，宝洁公司还采取了更灵活的定价策略，因此可以适应沃尔玛的价格需求。
作为回报，沃尔玛也推广宝洁公司的产品，建立了更亲密的合作关系。
四、启示沃尔玛和宝洁公司的故事告诉我们，任何商业关系都需要双方不断努力维持和推动。
下面在此基础上进行启示总结：•立足于市场，理解对方：沃尔玛和宝洁公司都是非常注重市场营销的企业，他们明白市场的变化和对品牌的影响。
他们知道如何满足客户的需求，因此他们之间的关系很快就得到了改善。
•灵活应对，调整策略：在沃尔玛和宝洁公司的前几年，两家企业存在一些分歧，主要集中在价格和供应商方面。
然而，双方都了解到这些问题，并努力寻找解决方案，最终开展了更紧密的合作。
•手握先机，实现共赢：沃尔玛推出“可持续产品指数”项目，与供应商紧密合作。
宝洁公司积极响应，开发了更环保的产品，从而实现了共赢。
宝洁与沃尔玛供应链管理案例
宝洁与沃尔玛供应链管理案例宝洁公司与沃尔玛的合作，转变了两家企业的营运模式，实现了双赢。
与此同时，他们合作的四个理念，也演变成供应链管理的标准。
这四个理念可以用四个字母代表，C （Colaboration合作），P（Planning规划），F（Forcasting 预估）和R（Re－plenishment补充）。
“C”——合作不是两家企业平凡买卖关系的合作，而是为同一目标创造双赢的合作。
零售商店不存货，而把存货推给供货商、增加供货商的成本，就不叫合作。
假如零售商与供货商共同以零售店顾客的满足为最高目标，来通力合作，就可让双方都成为赢家。
这样的合作是长期的、开放的，而且要共享彼此信息，双方不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。
双方先要协议对对方信息的保密，制定解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润安排的策略。
双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。
“P”——规划供应链管理源于日用品的零售，当时并没有P，以后因为有别的行业应用，认为有把P纳入的必要。
P是规划，两家企业合作，要规划的事许多。
在运营上有产品的类别、品牌、项目；在财务上有销售、价格策略、存货、安全存量、毛利等。
双方在这些问题上的规划，可以维系共同目标的实现。
另外，双方可以对产品促销、存货、新产品上架、旧产品下架等一些事情进行共同规划。
“F”——预估对销售的预估，双方可有不同的看法、不同的资料。
供货商可能对某类商品预估的精确，而零售商店可以依据实际销售对某项商品预估的精确，但双方最终必需制定出大家都同意的预估方式。
系统可依据原始信息，自动作出基础性的预估，但是季节性、时尚性的变化，以及促销活动、顾客的反应，都会使预估出现变化。
双方预先要制定好规则，来研讨并解决预估可能产生的差异。
“R”——补充补充是供应链管理的重要程序。
销售预估，可以换算成为订单预估，而供货商的接单处理时间、待料时间、最小订货量等因素，都需要列入考虑范围之内。
学习心得-从宝洁-沃尔玛案例看CPFR供应链管理
学习心得-从宝洁-沃尔玛案例看CPFR供应链管理学习战略中，对于供应链管理的案例包括宝洁和沃尔玛的CPFR 合作模式。
CPFR模式的目标其实是：在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。
宝洁-沃尔玛具体形式是：起初借助于信息系统，通过联网、监控“帮宝适”婴儿纸尿裤的存货情况，以及在沃尔玛店铺的销售量、库存量、价格等数据，这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划,同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理,做到连续补货,防止出现商品结构性机会成本(即滞销商品库存过多,与此同时畅销商品断货)。
CPFR模式可分为C合作，P规划，F预测，R补充四部分内容。
C合作。
宝洁和沃尔玛的合作就是生产商与零售商的合作。
这样的合作应该是长期的、开放的。
而且要信息共享，不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。
双方先要协议对对方信息的保密，制定解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。
双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。
P规划。
合作双方可以针对产品的类别、品牌、项目规划，也需要对销售、价格策略、存货、安全存量、产品上架下架等进行规划。
F预测。
由于季节性、时尚性等变化，基于双方资料信息的不同，都会使预测出现变化，导致预测的差异性。
首先是合作双方应制定出大家都认可的预测方式，制定好规则，来研究和解决预测的差异。
R补充。
零售商的订货应包括存货比率、预测的准确程度、安全存量、交货时间等因素。
成功的补充程序，是供货商经常以少量的货品供应零售商，用细水长流的方式，减低双方存货的压力。
流程实施的结果就是双方的经营成本和库存水平都大大降低，沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%,存货接近于零。
而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了50%以上。
从案例中不难看出，生产商和零售商可以以这种合作、规划、预测和补充的流程共同盈利。
在我们同仁堂健康变革的重要时期，在我们的经营模式中的库存管理中，可以吸取宝洁-沃尔玛CPFR模式的成功经验，逐步推行CPFR 流程。
沃尔玛供应链管理对存货管理的启示
( 郑州航空工业管理学院, 郑州 4500051)
摘要: 通过对沃尔玛公司的供应链管理案例的分析, 说明了供应链管理是优化存货管理的新突破点, 进一步分析了采用供 应链管理对加强企业财务成本管理、 降低存货成本的重要意义及其在我国运用的可行性探索。 关键词: 供应链管理; 存货管理
Abstract: T his tex t passes the analysis of m anag ing case o f chain o f supply of V o llma Com pa ny co rr ectly , Pr ov e and
su ppl y chain it m anages to be to o p tim ize new br eak - thro u gh p oint of invento ry manag eme nt , A naly se and a do pt and su ppl y with chain manag e to st ren g then ente rp r ise fina ncial cost, r educe sto ck im po rt ant mea nin g of cost and in feasibilit y e xp lor ation that our co untry use further .
价值链
沃尔玛的成功正是运用了供应链管理 , 降低了 企业整体的经营费用 , 从而为其实施价廉物美的销 售策略提供了保证 , 扩大了销售额 , 提高了企业的存 货周转率。这 正是企业财务成本管理所追求的 目 标。 所以企业实施供应链管理, 可以达到财务成本管 理的目标, 实现最佳存货状态 , 从而更加有效地管理 好企业的物流和资金流。 目前, 国际上一些著名的企 业如惠普、 IBM 、 DEL L 等公司在供应链实践中取得 了很大的绩效, 许多企业纷纷效仿 , 供应链管理将成 为 21 世纪企业适应全球竞争的一种有效途径。
宝洁和沃尔玛的合作对中国企业有什么借鉴意义
“C”——合作
不是两家企业普通买卖关系的合作，而是为同一目标创造双赢的合作。零售商店不存货，而把存货推给供货商、增加供货商的成本，就不叫合作。如果零售商与供货商共同以零售店顾客的满意为最高目标，来通力合作，就可让双方都成为赢家。这样的合作是长期的、开放的，而且要共享彼此信息，双方不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。双方先要协议对对方信息的保密，制定解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。
“F”——预测
对销售的预测，双方可有不同的看法、不同的资料。供货商可能对某类商品预测的准确，而零售商店可以根据实际销售对某项商品预测的准确，但双方最后必须制定出大家都同意的预测方式。系统可依据原始信息，自动作出基础性的预测，但是季节性、时尚性的变化，以及促销活动、顾客的反应，都会使预测出现变化。双方预先要制定好规则，来研讨并解决预测可能产生的差异。
细节决定成败 高效中铁快运信息化管理
越来越多的大型企业注意到权威中铁快运成本研究学者西泽修先生提出的“第三利润源”说，成为继沃尔玛之后，因地制宜成功应用中铁快运管理技术的卓越实践者。20世纪90年代在上海松江地区投资建厂的百事集团，为了降低中铁快运成本，提高市场竞争力，摒弃了从上海其他地区到松江地区的短驳运输中铁快运，大胆将其中铁快运外包给第三方中铁快运公司——上海全方中铁快运有限公司。
简析沃尔玛与宝洁公司的商业关系从破裂到实现共赢的实例及启示
简析沃尔玛与宝洁公司的商业关系从破裂到实现共赢的实例及启示在当今全球化和网络化时代，中国企业必须“走出去”，将产业供应链延伸到世界范围，实现国际化经营，创造更大的价值。
但当前中国企业缺乏双赢理念，导致合作成效低、核心竞争力差，难以获得国外消费者的信赖。
因此，中国企业要“走出去”，必须首先构建与合作伙伴互利双赢的合作关系，通过合作创造更大的整体价值，实现经济的可持续发展。
一、案例概要1962年，沃尔玛第一家折扣店开张，随后短短40年里，沃尔玛凭借“天天低价”的价格策略，迅速扩张，成为世界第一大连锁店。
在发展初期，沃尔玛在你死我活的激烈竞争环境中，为了获得自身利益最大化和立足的筹码，不断压低进货折扣，致力于通过采购及人力成本的降低，最大程度的挖掘利润，使利润节节上升。
从1970年至1980年的短短10年内，利润由160万美元攀升至4120万美元，增长了25倍之多。
早在1962年成立之初，全球最大的日化用品制造商宝洁被沃尔玛选为供应商，并与之开始合作，但双方仅仅是纯粹的买卖关系，各自以自身利益最大化为目标，导致不愉快乃至冲突不断发生。
沃尔玛为了实现自己的低价策略，企图通过大订单和不平等的送货条件等方式降低进货价，延长货款支付周期，甚至将宝洁产品摆在角落里威胁宝洁降价。
但宝洁公司不但不妥协，还要求沃尔玛提高销售价格并将宝洁的产品摆放在位置更好的货架。
1962年至1978年期间，宝洁和沃尔玛都企图主导供应链，实现自身利益最大化。
沃尔玛采用强势的价格策略，竭尽所能压低进货价格，并声称，任何一个企业都必须接受它的价格政策。
宝洁也不能例外，其态度更是强硬，一直凭借强大的营销实力，企图严格控制下游的经销商和零售商，包括沃尔玛，迫使他们贯彻宝洁制定的营销战略和规定。
沃尔玛和宝洁自身长期的优越感导致了双方之间交流障碍和关系恶化，沃尔玛以清退下架的做法威胁宝洁，宝洁也以停止供货进行反击，双方口水战以及笔墨官司更使得他们的争斗进入白热化阶段。
宝洁与沃尔玛的供应链管理模式分析
1.宝洁 vs 沃尔玛
目录
2.“宝-玛”供应链系统概述
3.“宝-玛 ”供应链具体作业流程 4.“宝—玛”模式的优势（合作结果） 5.“宝—玛”模式对中国企业的启示
宝洁—沃尔玛模式和中国目前模式的对比
• 沃尔玛 ——与供应商的零供链接 选择供应商 供应商平台 查询产品销售情况 自动生成报表 了解其他供应商产品 自动发出采购提示 按时结算、采购批量大
管理目标
将顾客所需的正确的产品正确的时间按 照正确的数量正确的质量和正确的状态 送到正确的地点并使总成本达到最佳化。
一.供应链系统
供应链管理 基本模式
以3PL为主导 以制造企业为 以零售企业为 的物流服务 主导的供应链 主导的供应链 供应链
*以零售企业为主导的供应链
沃尔玛的供应链系统
以顾客需 求为导向 的“拉”式
以沃尔玛与宝洁公司合作为例 ——浅析供应链管理模式
小组成员：
1.宝洁 vs 沃尔玛
目录
2.“宝-玛”供应链系统概述
3.“宝-玛 ”供应链具体作业流程 4.“宝—玛”模式的优势（合作结果） 5.“宝—玛”模式对中国企业的启示
宝洁
全球最大的日用品制造企业
宝洁公司（Procter & Gamble）简 称P&G，是一家美国消费日用品生产 商，也是目前全球最大的日用品公 司之一。总部位于美国俄亥俄州辛 辛那堤，全球员工近110,000人。 2008年，宝洁公司是世界上市值第6 大公司，世界上利润第14大公司。 他同时是财富500强中第十大最受赞 誉的公司。
• 我国
规模小，话语权小 资金限制 透明的网上管理平台 ——难实现
对中国企业的启示
• 一、加强客户关系管理 客户按类别或群体来划分成不同的集合而 分析其整体的客户需求 • 二、建立零售商和供应商的战略联盟 • 我国首先要转变观念，向战略联盟的方向 发展，才能提高各自企业和整个供应链的效率 并最终实现零售业供应链竞争力的提升。同时 建立零供之间的对话机制。 • 三、提高物流配送效率 加强加快物流配送中心基础设施建设 充分利用第三方物流 引进开发先进技术完善商业物流各项服务功 能。
从“宝洁-沃尔玛模式”看渠道创新合作策略
从“宝洁－沃尔玛模式”看渠道创新合作策略加入日期:2005-10-28 17:04:33一个典型的渠道是由上游供应商、制造商和下游分销商、终端用户组成的一个双向的链条，按照常理来说，组成渠道的各方应该成为一个利益共享的整体，但在当前中国不成熟、不规范的商业文化环境下，代表上游产业资本利益的制造商和代表下游商业资本利益的分销商好像命中注定就是一对冤家对手，彼此之间往往为了利益之争而口诛笔伐、甚至不惜翻脸为敌。
尤其是在目前新兴超级连锁规模不断扩张，商业资本实力不断增强的时代，制造商和零售巨头的磕磕碰碰更是司空见惯、比比皆是。
远的不说，近的就如最近闹得沸沸扬扬的“国美拒售格力”事件，就深刻凸显出厂商之间脆弱的合作外表下难以弥合的矛盾和冲突。
类似这种厂商“大腕扳手”的现象，在前几年是绝不可能出现的，但渠道模式的改变成就了国美等超级连锁巨头，也使得制造商们更加深入地反思未来渠道合作的创新策略。
一、渠道合作的典范：“宝洁－沃尔玛协同商务模式”制造商和零售巨头是否永远只能成为硬币的正反面，永远都不可能有真正的利益交汇点？答案是否定的。
世界500强企业宝洁和沃尔玛的“协同商务模式”证明：只要厂商双方放弃短期的利益追逐，克服相互之间的“控制欲”和“占有欲”，全面实施供应链全过程的商务协同运作，就能够真正满足双方的各自利益，并把整个产业的蛋糕做大，实现“双赢”。
宝洁，全球最大的日用品制造企业，沃尔玛，全球最大的商业零售企业。
它们之间的合作并非一帆风顺。
曾几何时，有着“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷战”。
宝洁总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，而沃尔玛也不甘示弱、针锋相对，威胁要终止宝洁产品的销售，并把最差的货架留给它。
1987年，为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿布的销售，宝洁的CEO戴耶和沃尔玛的老板沃尔顿终于坐到了一起。
那个时刻，被认为是协同商务流程革命的开始。
以“供应商管理库存”治书荒--宝洁与沃尔玛合作的启示
以“供应商管理库存”治书荒--宝洁与沃尔玛合作的启示王音洁;丁毅
【期刊名称】《出版发行研究》
【年(卷),期】2009()1
【摘要】寒暑假是向孩子们推荐适合的读物来促进销售的好时机,但此时书业同仁们时常遭遇骨鲠在喉的尴尬,这就是因出版社供货短缺而造成的“书荒”现象。
【总页数】3页(P38-40)
【关键词】供应商管理库存;沃尔玛;合作;宝洁;出版社;销售;供货
【作者】王音洁;丁毅
【作者单位】浙江工商大学浙江文艺出版社
【正文语种】中文
【中图分类】F274;F717.6
【相关文献】
1.采购与供应商合作伙伴关系研究——合作伙伴关系下的采购与库存管理一体化策略 [J], 刁有春
2.供应链共赢，何乐不为——宝洁与沃尔玛协同管理的启示 [J], 杨俊锋
3.供、销商合作供应链的建立与协同管理——以宝洁与沃尔玛为例 [J], 赵岩
4.合作降低库存——来自雀巢和家乐福实施供应商管理库存的启发 [J], 吴志华;储俊松
5.战略化供应链管理的协同效应——宝洁-沃尔玛模式的启示 [J], 李玲
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
沃尔玛宝洁合作共赢作文素材
沃尔玛宝洁合作共赢作文素材《沃尔玛与宝洁：合作双赢的奇妙伙伴》提起沃尔玛和宝洁，大家肯定都不陌生。
这俩可都是商业界的巨头呀！一个是零售业的霸主，一个是日用品的翘楚。
他们之间的合作，那可真是一场精彩绝伦的好戏。
就说咱平时去沃尔玛超市逛吧，那琳琅满目的宝洁产品，洗发水、沐浴露、牙膏啥的，摆在货架上那叫一个显眼。
这背后啊，可少不了沃尔玛和宝洁的通力合作。
想想看，要是没有沃尔玛这样广阔的销售平台，宝洁的那些好东西咋能这么快、这么广地到达我们消费者手中呢？同理，要是没有宝洁提供的丰富多样又好用的产品，沃尔玛的货架不也会显得有点空荡荡嘛。
他们俩就像是一对默契十足的好伙伴，相互扶持，共同进步。
这种合作带来的好处可不止一点半点。
先说对我们消费者，那肯定是能买到更多物美价廉的商品啦。
毕竟沃尔玛的采购量大呀，宝洁也能给出更优惠的价格，咱就可以花更少的钱享受到更好的产品。
哎呀呀，想想就觉得赚到了！对于沃尔玛来说，和宝洁合作那就是抱住了一只会下金蛋的“大鹅”呀！宝洁的产品销量好，那沃尔玛的销售额也跟着“蹭蹭”往上涨。
而且呀，宝洁经常搞些创新产品，这也给沃尔玛带来了更多的吸引力，让大家更愿意去逛啦。
宝洁呢，也从这种合作中获得了巨大的好处呀。
通过沃尔玛的渠道，他们的产品能迅速铺满全国各地，甚至全世界。
这品牌影响力不就一下子扩大了嘛。
当然啦，他们的合作也不是一帆风顺的，偶尔也会有小摩擦，小矛盾。
但这就像两口子过日子一样，哪有不拌嘴的呀，重要的是要相互理解，相互包容。
总之呢，沃尔玛和宝洁的合作就是一个双赢的典范。
他们让我们看到了合作的力量，看到了只要大家齐心协力，就能创造出更美好的未来。
下次咱再去沃尔玛买宝洁的产品的时候，可别忘了想想这背后的奇妙合作哦！说不定还能多买几样呢，哈哈。
咱也算是见证了这段商业传奇的小目击者啦，想想还挺带劲的呢！。
宝洁公司与沃尔玛供应链合作关系
宝洁公司与沃尔玛供应链合作关系宝洁公司与沃尔玛供应链合作关系合作背景：1987年，为了寻求更好地手段以保证沃尔玛分店里”帮宝适”儿童纸尿裤的销售，宝洁公司CEO和沃尔玛公司老板做到了一起，双方建立了一个全新的供应商和零售商供应关系。
其中他们使用了简历电脑互联网共享信息，即宝洁公司可以利用电脑监视其产品在沃尔玛各分店销售及存货情况，然后根据此数据调整它的销售及生产计划，从而大幅提高了经营效率。
沃尔玛各个店铺都制定了一个安全库存水平，一旦有低于库存水平，设在沃尔玛计算机通过卫星自动向宝洁公司的纸尿裤厂订货，宝洁公司在接收到订货后，将订购商品配送到各个店铺，并实施在库管理。
与整个商品提前期缩短相适应，两个企业之间的决算系统也采用了EFT（电子资金转账）系统，通过这种系统企业之间的财务结算就可以通过计算机等电子设备来完成。
沃尔玛从原来繁重的物流作业中解放出来，通过EDI获得的信息制定商品的货架和进货数量，并由制造商管理库存系统实行自动进货。
宝洁公司除了能迅速知晓库存情况外，还能及时了解纸尿裤在沃尔玛各个店铺的销售量，库存量，价格等数据。
宝洁公司根据上面的信息及时制定符合市场需求的生产和研发计划。
沃尔玛将物流中心或仓库的管理权交给宝洁公司，自己从物流中解放出来专心做经营。
双方不必就每笔交易进行谈判，大大缩短了商品从订货，进货，报关，分拣，补货，销售的时间。
决算系统采用EFT系统，企业间结算部不需要传统的支票等物质形式。
降低间接成本，加速资金回笼，提高资金周转率。
在1982年沃尔玛公司就开始实施采购销售试点系统研究，到1985年实现与制造商的订单明细单和受理付款通知的数据交换系统运行。
提高了订货速度和准确性，节约了相关业务的成本，使沃尔玛公司在同行中保持了竞争的优势。
其后又在建立行业统一 EDI标准和商品识别标准基础上，通过EDI 系统向供应商传递POS数据，使制造商及时了解沃尔玛公司商品销售情况，把握需求动态，及时调整生产计划和物料采购计划，并在接收货物时用扫描机读取包装上的物流条码（SCM）与系统中订货清单核对，判断是否一致,并利用电子支付系统（EFT）向供货方支付货款，使沃尔玛公司节省了大量事务性作业成本，压缩了库存，提高了商品的周转率。
沃尔玛宝洁协同商务模式给中国书业的启示
现实的情况是， 我国最近几年图书 的出版品种持续性的大幅增长， １９９６年 至２００５年１０年时间， 全国年出版品种飞 速增长了９７．２％， 新版品种增长了１０２％， 仅２００５年出版品种就有２２２４７３种 （ 其中 新版１２８５７８种） 。相比如此庞大的出版规 模， 目前大书城的陈列能力也不过十几 万种， 中小卖场的陈列能力更是捉襟见 肘， 出版品种大大超过了书店卖场的陈 列能力必然导致书店货架资源的稀缺， 而出版社争夺货架资源的竞争势必增加 发行方在渠道博弈中的话语权与控制能 力— — —这 与 美 国 快 速 消 费 品 业 销 售 商 的 强势何等相似。当前， 同强势的沃尔玛 一样， 居于强势地位的发行方， 开始有 意或无意地使用手中的渠道权力， 例如 最近盛传的辽宁北方出版物配送有限公 司试图对出版社进行样本室专架收费、 四川文轩上市后对出版社提出的降折扣 要求， 再想想书店对出版社不负责任的 退货、转嫁现金流风险的拖延付款、推 卸开发市场责任的懈怠等等， 中国书业 的渠道冲突有越来越严重乃至激化的趋 势。也正因为如此， 了解沃尔玛与宝洁 的故事似乎就具有重要的意义。依笔者 之见， 它至少能给发展中的中国书业以 下三个方面的启示。
反观中国书业， ２００５年在我国的５７３
家出版社中， 年出版品种５００个以下的有 ４４５家 ， 年 生 产 码 洋 在 一 亿 元 以 下 的 约 ４１２家， 可见我国出版机构绝大多数都是 中小规模的出版社， 面对连锁整合完毕 的发行机构， 出版社数量众多却实力弱 小， 如上述假设的那般， 这样的产业格 局、这样的实力对比将难以阻止实力占 优的一方推行强势的渠道策略， 从而也 很难建立起良性的产销博弈 （ 竞合） 关 系。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
出版发行研究2009年第1期以“供应商管理库存”治书荒———宝洁与沃尔玛合作的启示●王音洁丁毅寒暑假是向孩子们推荐适合的读物来促进销售的好时机，但此时书业同仁们时常遭遇骨鲠在喉的尴尬，这就是因出版社供货短缺而造成的“书荒”现象。
坐视销售良机白白浪费的确令人惋惜。
在一个总体呈供过于求态势的买方市场，偶尔的“短缺”或可理解，可倘若这种“短缺”以类似的方式、在类似时期一而再再而三地出现，个中缘由就值得深入反思。
或许真如书店所抱怨的那样：“出版社为什么不更多地备货”，又或许正如出版社所埋怨的那样：“书店为什么不及早地订货”。
对出版社来说，在市场不确定情况下，过多地备货往往意味着此后的库存与流动资金的占用；而对书店而言，在需求无法准确预测的背景下，过早地订货往往有导致库存与退货的可能。
于是，从各自的角度出发，渠道双方谁也不乐意主动承担市场不确定下的库存备货风险：书店直至安全库存即将告罄才紧急向出版社下订单；而出版社也往往在接到书店订单反馈后才紧急做出加印决策。
一个紧急订货，一个紧急加印，在因寒暑假教材印刷而加印周期普遍延长的情形下，“书荒”就成为一种必然。
必然现象的背后自然有其深层的原因，反复出现的“书荒”现象事实上是书业供应链运营弊病的必然后果。
在供应链管理研究中，类似书业的这种以订单订货和安全库存储备为特征的供应链被称为拉式供应链，而此类供应链的主要弊病就在于难以快速响应突然增加的需求、无法避免供应短缺的现象。
针对拉式供应链的弊病，管理学界提出了若干解决策略，在这其中“供应商管理库存”被认为是一种行之有效的方法。
所谓“供应商管理库存”是指供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。
在本质上，相对于用户发出订单进行补货的传统做法，“供应商管理库存”以经销商放弃全部或部分商品库存控制管理权为核心思想，将涉及供应商、批发商、零售商的多级供应链库存管理转变成供应商单级管理库存，在供应商与销售商密切合作进行市场需求预测的基础上，供应商能够更加有效地进行生产安排、更加妥当地做好库存储备、更加快速地应对突然增加的市场需求。
在此，我们不妨借鉴一下沃尔玛和宝洁这两家著名企业的供应链合作模式。
一、从“零合博弈”转变为共同开发市场的合作关系沃尔玛与宝洁的早期合作也充满了不愉快乃至冲突，早期的沃尔玛把供应商视为竞争对手而不是合作伙伴，它采用强势的渠道策略，竭尽所能压低进货价格，沃尔玛声称，任何一个企业都必须接受它的价格政策，宝洁也不能例外。
围绕着进货折扣及零售价格，沃尔玛与宝洁展开了数轮控制与反控制的交锋。
在1980年代中期的几年里，清退下架的威胁、停止供货的反击、口水战以及笔墨官司，两强的争斗进入白热化阶段，然而争执并没有给任何一方带来利益，这促成了各自的反思，事情也由此发生戏剧性的转机。
1987年，在沃尔玛总部本顿维尔，沃尔玛与宝洁的高层管理人员进行了为期两天的坦诚交流，最终确定建立一种全新的供应商—零售商关系，把产销间一种根本的敌对关系转变成双方均能获利的合作伙伴关系。
这种图书发行研究栏目主持：石河合作关系被称为“宝洁—沃尔玛协同商务模式”：在构建信息技术平台的基础上，沃尔玛将宝洁产品在沃尔玛的库存控制交由宝洁公司自行管理，宝洁根据沃尔玛卖场的即时销售和历史销售数据，主动进行生产安排、货架补货及库存储备等工作，这既避免了因等待订单而造成的生产迟滞，也避免了因生产迟滞而引发的供应短缺，这种开放合作的供应链管理模式在宝洁与沃尔玛之间产生了双赢的效果。
最初，双方共同开发了一套“持续补货系统”，该系统使得宝洁可以通过电脑监控其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此来调整自己的生产和补货计划，防止滞销商品库存过多或畅销商品断货。
该系统的运用迅速提升了宝洁和沃尔玛的客户服务水平，同时大大降低了双方库存准备的成本。
这一持续补货系统就是“供应商管理库存”的雏形，在此基础上，宝洁又和沃尔玛合力启动了CPFR（协作、计划、预测与补货）流程。
这是一个9个步骤的流程，它从双方共同制定的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。
流程实施的结果是双方的经营成本和库存数量都大大降低，沃尔玛销售宝洁产品的利润增长了48％、存货接近于“零”，而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了50％以上。
以宝洁与沃尔玛为借鉴，反观中国书业，我们的情况似乎令人担忧。
书业的渠道合作基本上还处于一种简单的买卖关系阶段，甚至由于信用缺失，出版社对部分书店还在执行一手交钱一手交货的现金交易，而由于普遍实行无因退货和赊销制度，共同开发市场的渠道合作关系还远未形成。
由于无因退货制度的存在，书卖得不好，不管什么原因都可以无条件地退回，甚至经常发生同一书店一边退货一边继续添货的“乌龙”现象，而赊销制度又使得书店可以方便地拖欠出版社货款，目前书业的账期普遍从3个月延长到半年、1年乃至数年。
退货和赊销使发行一方能够轻易地把源自过度竞争的市场风险和自身低效率经营的成本转嫁给上游出版方，通过转嫁，处于强势地位的发行方实现了对出版方现金流资源、产品资源的实质性占用、攫取乃至掠夺。
可以说无因退货和赊销制度是造成书业零合博弈、无法形成共同开发市场的合作关系的最直接原因。
当然，把所有的问题都归咎于书店显然是有失偏颇，书业低层次渠道合作关系的背后还有其他深层的产品特性、市场格局、产业结构以及出版社自身的原因。
可是，在供过于求的买方市场，日益强势的渠道力量通过成本转嫁使得出版方一己承担着巨大经营风险却也是不争之事实。
零合博弈的市场关系促使出版方以对风险的竭力规避为第一要务，反映在“书荒”问题上，就是不敢过多地做库存储备，即便明知书店在做促销推广，也不敢过多备货以免最后库存损失；即便收到了书店的大量添单，也因为担心书店在不能实现最终销售后退货给出版社而忧心忡忡。
这样一种相互怀疑、充满忧虑的渠道合作关系，又怎么可能在快速响应市场需求上做出出色的成绩呢，因出版社供应短缺而造成的“书荒”现象的反复出现也就不足为奇了。
在观念上，我们必须学习沃尔玛与宝洁的思维理念，从零合博弈转变为共同开发市场的协同合作关系。
在书业，这一合作关系的核心是促成发行方经营责任的回归，以及对诚信经营的遵守。
这一点上，一些出版机构已经开始了有益的尝试，例如北京榕树下公司重建产销关系的工作就初见成效：通过加盟经营，以收取加盟保证金的方式，促成经销商经营责任的回归，以此为制约来进一步提升渠道的管理水平，如禁止冲货、促使经销商规范其经营行为、维持市场的有序经营，实行退货考核、增加经销商挖掘市场潜力的动力、规范报数订数行为、促成经销商对市场的调查分析等等。
通过这种新型的合作，既能避免“书荒”现象，产销双方又能获得超出行业平均水准的利润率，这说明，产销双方各司其职又协同配合，书业的工商协出版发行研究2009年第1期同合作关系将能带来产销双赢的成果。
二、提升渠道合作中现代科技的应用水平由沃尔玛与宝洁的案例可知，现代科学技术在双方协作模式中发挥着关键性的作用。
现代零售业的技术革命有两个重要的标志，一是高度发达的供应链管理和技术，二是先进的计算机信息系统技术。
1987年，宝洁与沃尔玛联合开发的“持续补货系统”就是ECR（Efficient consumer response 高效的客户反应）系统的雏形。
而众所周知，ECR正是现代供应链管理技术产生的标志。
除此之外，沃尔玛更拥有全美最大的私人卫星通讯系统和民营数据库，通过卫星，能便捷地将遍布全球的几千家分店的进销存信息传送到宝洁公司的电脑上，沃尔玛还投入数十亿美元建立了遍布全球的62个配送中心。
正是由于两家公司在现代供应链管理和信息技术方面的不断研究和应用，广泛采用并普及EDI（电子数据交换系统）、POS（销售时点信息系统）、JIT（实时生产模式）和ERP（企业资源计划）等先进技术，才使得它们在实施包括供应商管理库存在内的“协同商务模式”时能够游刃有余、顺畅自如。
反观我国书业，不论是发行环节还是出版领域，在供应链管理和信息技术水平上还相当落后，甚至是原始的，在对新技术的认知理解和应用投入上也非常之不足，这是目前制约出版与发行企业实施协同合作的一个重要因素。
尤其是信息系统的落后，造成图书发行渠道上严重的“信息孤岛”现象。
由于出版社的新书信息不能及时充分地向书店发布，书店的订货、品种筛选就只能在信息不充分的情况下依照个人经验作出判断，而出版社无法对本版书在发行环节的实际销售情况进行实时监控，得不到及时、准确的信息反馈，容易造成出版社在出版印制计划上的盲目，由此导致双方工作上的偏差与损失，造成书业供应链运营的低效率，引发社店双方的互相埋怨与矛盾。
向沃尔玛与宝洁学习，就需要在现代信息技术上加大投入，尽管这个投入异常巨大，可却是中国书业迎接世界挑战的必要基础。
在这方面，浙江新华发行集团走在了全国前列，该集团在建立和完善内部信息数据交换的基础上，已着力建设与上游出版社和其他零售商的信息对接，2005年开始进行“社店通”，与出版供应商直接进行数据对接，该年3月为北京8家出版社安装调试了信息交换系统，11月又与卓越网开展提供标准书目信息、采购、配供等业务，2006年陆续实现与上海世纪出版集团、建筑工业出版社、电子工业出版社、人民邮电出版社等主要出版机构的信息对接；而在省内，则实现了省内出版社的出版信息管理系统与省店代储代运系统、连锁销售系统的数据交互。
通过标准信息的交互与共享，出版社对本版书销售的实时监控、发行集团对品种的即时了解，提升了社店在图书出版、供货、销售、营销等环节的合作水平，在数据分析基础上的合理配供减少了盲目铺货以及此后大量退货的损失，而实时监控与及时补货则提高了社店发行供应链响应读者需求的速度，最大限度地满足了读者需求。
从浙江新华发行集团的经验看，现代信息技术在书业的运用，有三个关键的步骤：一是实现信息的标准化，这是出版、配供、零售各环节数据整合的基础。
2006年4月1日颁布的《图书流通信息交换规则》是促进书业信息标准化的重要文件，关键是各个相关机构要做好落实，以此为基础来规范信息的输入、传播与运用。
二是整合发行集团内部商流、物流、信息流，实现集团内资源的一体化管理，提升管理水平与运营效率。
三是实现社店之间的电子数据实时交换与共享（EDI系统），流通并被共享的数据才能有效规避“信息孤岛”现象，这是书业供应链系统提升效率最为关键的步骤，但由于涉及到书业供应链上互不隶属的环节，所以这也是书业信息建设的最难点，需要在既有共识的基础上、相互磨合、互相合作才能实现。
（本文作者单位：浙江工商大学浙江文艺出版社）。