企业的人员组织
4-SYB新版课件 第四步：企业人员组织
09:48
企业的人员组成
• 业主 • 企业合伙人 • 员工
确定工作职责
• 好处 • 注意事项
设计组织结构
企业员工招聘
找合伙人共同经营企业的原因？
缺少资金 缺乏管理能力 缺少技术或技能
…… 没有销售能力或渠道
09:48
企业的人员组成
• 业主 • 企业合伙人 • 员工
总结
• 业主
• 企业合伙人
• 员工
小微企业一般由企业主、企业合伙人和员工组成，其工作能力对
企业的成败由重要影响
确定工作职责
• 好处
• 注意事项 管好企业就要慎重选择人员，要明确他们各自的角色和岗位
设计组织结构 一家生产经营高效的企业必须组织严谨。要让所有员工知道自己 企业员工招聘 的工作内容，以及完成工作所需要的知识和技能
设计组织结构 设计组织结构
企业员工招聘 企业员工招聘
你原来在哪里工作， 具体做什么工作？
你希望得到 什么职位？
你怎样支配业余 时间，有什么
兴趣爱好？
你为什么想来 本企业工作？
你认为你有什么 优点和缺点？
你喜欢和别人一起 工作吗？别人对你 态度不好，你会做
出怎样的反应？
09:48
企业的人员企组业成主
位
职 责
3 明确岗位任职条件
注
意
4 确定各个岗位之间的关系
事
项
5 根据岗位的性质明确岗位目标的责任
09:48
企业的人员组成
• 业主 • 企业合伙人 • 员工
确定工作职责
• 好处 • 注意事项
设计组织结构
企业员工招聘
创业故事18：确定员工的岗位职责（P23）
SYB课程：企业的人员组织
其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手， 不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。
团队
一、为什么要请人
请人帮手的利弊分析： 将学员分成两个部分， 一方列举利,一方列举弊。
HR的漏斗型结构
根据企业发展战略的要
求，通过有计划地对人力、 资源进行合理配置，搞好 企业员工的培训和人力资
人(可能负债) 人力 人材 人才
这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放 权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。 相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如 自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。
二、请多少人?
参照你的企业构想，把该做的工作做出来注意明 确：哪些工作你做不了？哪些工作由别人做可以节省你
合伙创业，到底谁忽悠了谁？
• •
• •
•
•
只剩下老实巴交的c，埋头苦干，拿着那份自己的薪水…… 时间又过了一年，c提出了撤股，他家里出了事，急需大量 的钱，他也要回老家。a和b商量后同意了。第一，也许做了亏心 事，看了c心里总忐忑不安；第二，感觉现在产品稳定了，c也没 那么重要，还占着30%的股份，有点浪费。 就这样c走了。a和b，则更加肆无忌惮的为自己谋福利 了…… 半年后，发生了几件事：第一，a和b公司的员工尤其是技术 很生产的核心员工开始陆续辞职；第二，冒出来了一家竞争对手， 质量、价格、服务等等各方面都比a的公司好很多。 a和b感到了莫名的恐慌和无策，他们这时想到了c，要是他 在多好啊！ 一年过去了，a和b的公司被挤得已濒临倒闭。而这时他们也 终于知道了，那家竞争对手的老板竟然是c……
• 技术不合格，造成原材料的浪费。
公司各部门管理人员组织架构
公司各部门管理人员组织架构
公司各部门管理人员组织架构因公司规模、业务领域和组织类型的不同而有所差异。
一般来说，大型公司的组织架构相对复杂，包括多个层级和部门，而小型公司则可能更加扁平化。
以下是一个常见的大型公司各部门管理人员组织架构的示例：
1. 首席执行官（CEO）：公司的最高管理者，负责制定战略方向和发展目标，管理整个公司的运营和发展。
2. 首席运营官（COO）：负责制定公司运营战略和日常运营管理，确保公司的日常运营顺利进行。
3. 首席财务官（CFO）：负责公司财务管理，包括财务预算、财务分析、成本控制等方面的工作。
4. 首席技术官（CTO）：负责公司技术研发和管理工作，负责制定和实施技术战略，推动公司的技术创新和发展。
5. 首席市场官（CMO）：负责公司市场推广和品牌建设工作，制定和执行市场策略，提高公司产品的知名度和销量。
6. 首席人力资源官（CHRO）：负责公司人力资源管理工作，包括招聘、培训、绩效管理、员工关系等方面的工作。
除了以上高级管理人员外，公司各部门的管理人员还包括部门经理、项目经理等中层管理人员。
这些管理人员根据公司规模和业务需要而设置，负责各自部门或项目的日常运营和管理。
在小型公司中，组织架构可能相对扁平化，管理人员可能较少，往往由创始人或业主担任多个职位。
在初创公司或小型企业中，一人身兼数职的情况也比较常见。
总体来说，公司各部门管理人员组织架构的设置应该根据公司的实际情况和发展需要来制定，以确保公司运营和管理的高效性。
第四步企业的人员组织
合伙人 企业还需要员工以及 企业的顾问
4
企业成功在业主
性格特点 技能特点 财务状况 法律知识 道德素养
5
业主的工作
开发创意，制定目标和行动计划
组织和调动员工实施行动计划 确保计划的执行，实现企业预期目标
6
◆
◆
◆
业主工作考虑要点
在制定企业计划时，业主要考虑 以下方面 ；
专家包括：
有关协会专业人员、会计师 银行信贷员、律师、咨询顾问 政府部门官员等。 企业、贸易和教育机构
20
练习12
要求：根据你的企业情况，画出组织 结构图
21
小结：
企业的人员组成有合伙人、员工、顾问 和你自己。他们无一不对企业产生重大 影响。 你如果必须邀请合作者加盟，就要很慎 重地挑选，要十分清楚他们的角色和岗 位。 组织严谨有规章制度可循的企业才会有 高效率。坚持岗位责任制，责权利分明， 企业运转才会顺利。
8
各小组分头准备，选派角色（5分钟）
各小组分别表演小品（每小组3分钟） 教员作出角色扮演的小结：
9
角色扮演小结：
选用雇员要根据企业的需要。 要雇佣最能满足岗位需要的人员。 用人唯贤、用人唯能而决不“唯亲”。 要学会婉转地拒绝，但拒绝却是坚决的。
10
读故事（十四）
（十四）谁当老板？
第四步
企业的人员组织
1
在本章中 我们要学会下列有关的知识：
o
1.员工挑选 o 2.工作安排 o 3.组织管理
o
2
为什么要组织人员？
● 一个企业要从事产品生产或服务活动
●
公司各部门管理人员组织架构
公司各部门管理人员组织架构
公司各部门管理人员组织架构可以根据具体公司的规模和业务需求而有所不同，但一般包括以下几个常见的部门：
1. 高层管理团队：由公司的CEO、总裁等高级管理人员组成，负责制定公司的战略规划和决策。
2. 行政部门：负责公司的日常行政管理工作，包括人力资源、财务、法务等职能部门。
3. 销售部门：负责公司产品或服务的销售和市场推广工作，包括销售经理、市场经理、销售代表等岗位。
4. 研发部门：负责公司产品或服务的研发和创新工作，包括研发经理、工程师、设计师等岗位。
5. 生产部门：负责公司产品或服务的生产和制造工作，包括生产经理、生产主管、工人等岗位。
6. 采购部门：负责公司物资采购和供应链管理工作，包括采购经理、供应链经理等岗位。
7. 客户服务部门：负责公司与客户的沟通和服务工作，包括客户服务经理、客户支持代表等岗位。
8. IT部门：负责公司信息技术系统的建设和维护工作，包括IT经
理、系统管理员、网络工程师等岗位。
以上只是一个常见的公司部门管理人员组织架构示例，具体情况还需要根据公司的实际情况进行调整和完善。
公司人员组织架构模板
公司人员组织架构模板公司人员组织架构模板，以中括号内的内容为主题，写一篇1500-2000字文章，一步一步回答导语：公司人员组织架构对于一个企业的运行非常重要，它不仅决定了各个部门的职责和权责，还直接影响到企业的运转效率和员工的协作方式。
在本文中，我们将介绍一个常用的公司人员组织架构模板并详细解读其中的每一个组成部分和职能。
第一部分：公司人员组织架构模板的概述公司人员组织架构模板是指以一定的布局和层次结构展示企业各个部门及其成员之间的关系和职责划分。
下面是一个常用的公司人员组织架构模板示例：1. 高层领导层- 首席执行官（Chief Executive Officer，CEO）- 首席财务官（Chief Financial Officer，CFO）- 首席技术官（Chief Technology Officer，CTO）- 营销总监- 人力资源总监2. 部门层- 财务部门- 技术部门- 销售部门- 市场营销部门- 人力资源部门3. 操作层- 财务部员工- 技术部员工- 销售部员工- 市场营销部员工- 人力资源部员工第二部分：高层领导层职责与职能解析在公司人员组织架构模板中，高层领导层是企业的决策层，他们负责制定公司的战略和目标，并监督各部门的运营情况。
详细解析如下：1. 首席执行官（CEO）：作为企业的最高领导，CEO负责制定公司的战略、愿景和核心价值观，领导并监督企业的日常运营。
CEO还与董事会协作，向他们报告公司的业绩和运营情况。
2. 首席财务官（CFO）：CFO负责管理公司的财务事务，包括财务规划、预算控制、资金管理、财务报表和财务风险管理等。
CFO还与CEO 一起制定公司的财务战略，并向董事会报告财务状况。
3. 首席技术官（CTO）：CTO负责指导和管理公司的技术部门，确保公司的技术能力和创新能力符合业务需求。
CTO还负责制定和实施技术战略，保持公司在技术领域的竞争优势。
4. 营销总监：营销总监负责制定和执行市场营销策略，推动销售增长并提高品牌知名度。
企业人员组织架构
企业人员组织架构组织结构类型功能型组织结构功能型组织结构是最常见的组织结构类型之一。
它将人员按照其专业领域或功能分组，例如市场部、财务部、销售部等。
每个部门都有自己的职能和责任，各部门之间有明确的协作和协调关系。
事业部制结构事业部制结构是一种按照产品线或业务划分的组织结构。
企业根据其经营范围或产品种类，将人员组织成相应的事业部，例如电子事业部、汽车事业部等。
每个事业部独立负责自己的业务，并有一定的自主权。
矩阵式组织结构矩阵式组织结构是一种将人员按照多个维度进行组织的结构。
例如，一个矩阵式组织可能按照地域和部门来划分责任。
这种结构可以在不同维度上实现更好的协作和资源共享，但也可能带来更复杂的管理挑战。
平行式组织结构平行式组织结构是一种去中心化的组织结构，较少使用。
在这种结构中，人员之间没有明确的上下级关系，更多地依赖于团队合作和自我管理。
这种结构适用于一些创新型和灵活型的组织。
组织架构图示例以下是一个示例的企业人员组织架构图：- CEO- CFO- CMO- CHRO- 办公室- 人力资源部- 财务部- 销售部- 区域销售部- 渠道销售部- 市场部- 研发部在这个示例中，CEO是最高层级的管理者，下面分别是财务、市场、销售和研发等各个部门。
部门之间有明确的上下级关系，同时部门内部的人员也按照职能和职位进行分工。
结论企业人员组织架构的设计和选择应该根据企业的具体情况和发展战略进行。
合理的组织架构可以提高工作效率、优化资源配置，并为企业的发展奠定基础。
企业的人员组织及组织形态课件
人员配置
根据职位特点和工作需要，选 拔合适的人员担任相应职位，
实现人岗匹配。
分工与协作
按照业务流程和岗位职责，明 确各部门、各岗位之间的分工 与协作关系，形成有机整体。
管理体系
建立完善的管理制度、流程和 机制，保障人员组织的正常运
行和管理效能的提升。
02
企业组织形态的类型
直线型组织
总结词
结构简单、权责分明、指挥统一、反应迅速
组织结构类型
包括直线型、职能型、矩 阵型、网络型等，每种类 型都有其特点和适用范围 。
组织结构设计原则
如目标一致性、效率性、 适应性等，这些原则是设 计组织结构时应考虑的重 要因素。
组织结构调整
随着企业规模和业务的变 化，组织结构需要进行相 应的调整，以适应新的发 展需求。
职位设计
职位分析
明确职位的职责、权利、 工作要求等，为人员配置 和招聘提供依据。
组织优化与创新
流程优化
通过简化流程、消除浪费、降 低成本实现高效运作。
组织结构调整
根据业务需求调整组织架构， 优化部门设置与职责划分。
激励机制创新
设计合理的薪酬体系、晋升通 道和奖励措施，激发员工积极 性。
技术创新
鼓励研发与引入新技术，提升 企业核心竞争力。
组织文化的建设
核心价值观
明确并传播企业核心价值观，引导员工行为 。
人们对未知的变革往往存在恐惧感，需要 加强宣传和培训，提高员工对变革的认知 和理解。
缺乏领导力和执行力
文化惯性
领导层需要明确变革方向，展现决心和魄 力；同时，中层和基层员工需要积极响应 和执行变革计划。
长期形成的文化惯性可能会阻碍变革，需 要通过文化重塑员工培训来打破惯性， 推动变革的顺利实施。
企业的人员组织管理知识
解决问题
解决变革过程中遇到的问题和挑战，确保变革顺利进行。
变革的评估与反馈
目标达成度评估
对比变革前后的目标达成情况，评估变革效 果。
员工满意度评估
了解员工对变革的接受程度和对新组织的满 意度。
变革的评估与反馈
• 绩效评估：通过对比变革前后的绩效数据，评估组织效率的提 高程度。
合同与协议
合同签订
在确定录用后，与员工签订正式的劳动合同，明确双方的权 利和义务。
协议制定
根据需要，与员工签订其他相关协议，如保密协议、竞业禁 止协议等，保护企业的合法权益。
CHAPTER 03
人员培训与发展
培训需求分析
01
02
03
组织分析
评估组织目标和战略，确 定培训需求与组织目标的 关联性。
员工关怀
关注员工的工作和生活状况，提供必 要的支持和帮助，提高员工的幸福感 和忠诚度。
CHAPTER 06
人员组织变革管理
变革的动因与阻力
技术创新
新技术的出现和应用，推动企业进行组织变革。
市场变化
客户需求、竞争环境的变化，要求企业调整组织结构以适应市场变化。
变革的动因与阻力
• 战略调整：企业战略的调整需要相应的组织结构 变革。
对调查结果进行统计分析，识别问题和改进方向。
根据分析结果制定针对性的改进措施，并监督实施。
员工关系管理
劳资关系
协调员工与企业的利益关系，维护和谐 的劳资关系，预防和处理劳动纠纷。
文化建设
通过各种活动和培训，培养员工的企 业认同感和归属感，形成良好的企业
文化氛围。
内部沟通
四、企业的人员组织
无德无才不能使用
企业管理的“木桶效应” 企业管理的“木桶效应”
木桶是一块块木板拼起来的， 木桶是一块块木板拼起来的，真正能装 多少水， 多少水，不是长的决定而是由最短的那一 块决定的。这一块就代表你企业的水平， 块决定的。这一块就代表你企业的水平， 代表你企业的整体性。为什么？ 代表你企业的整体性。为什么？ 因为所有问题的发生可能都在这里。 因为所有问题的发生可能都在这里。安 质量的隐患等，一旦在这里突破， 全、质量的隐患等，一旦在这里突破，你 的企业灾难后果不堪设想。 的企业灾难后果不堪设想。
角 色 扮 演
怎样应对想到你的企业中工作的 亲戚情况，你的家具企业生产不错， 亲戚情况，你的家具企业生产不错， 你想聘请一位职业经理， 你想聘请一位职业经理，你的一个堂 兄弟得知这一消息后，向你提出要求， 兄弟得知这一消息后，向你提出要求， 要你把这份工作给他，你怎么办？ 要你把这份工作给他，你怎么办？
点
评：
1、合伙经营的前提是要有一份符合法律 要求、内容齐全的合伙协议， 要求、内容齐全的合伙协议，以明确各合 伙人的责权利。 伙人的责权利。 2、合伙协议的条款包括入伙和退伙的条 件，散伙利益分配和亏损分摊等若干项内 本案例中， 容 。本案例中，既没有这方面的协议也 没有订立解决合伙人之间争议的《 没有订立解决合伙人之间争议的《合伙协 》，其结果只能是两败俱伤 其结果只能是两败俱伤。 议》，其结果只能是两败俱伤。
（四）怎样聘用员工
• 参照你的企业构思，把该做工作的岗位列出来 参照你的企业构思， • 明确哪些工作自己不能做 • 聘用员工来做这些工作，要详细说明所需技能 聘用员工来做这些工作， 和其它要求 • 决定完成每项工作所需的人数
做练习（11）确定你对企业员工的 要求 要求：通过做练习确定你的企业是 否需要聘人，如果需要，招聘几人？
公司组织架构及人员编排
公司组织架构及人员编排1、组织架构2、人员架构综合办公室业务部平面设计部 策划部 总经理 总经理 外勤经理 内勤经理 业务部 业务员 平面设计部策划部 综合办公室 设计员活动策划 文案策划 广告策划财务专员前台出纳内勤干事3、部门职能综合办公室：负责公司日常的运作，客户接待和财务走账等。
业务部：负责公司的外接所有业务,包括DM海报、礼仪庆典、户外广告等。
平面设计部：负责公司内外所有的排版及设计工作。
策划部：负责公司内外所有的活动策划工作.4、人员职能、编制及薪资整个公司的前期运作需要人数为21人。
总经理（1人、工资：）：负责公司管理、战略方向制订等。
外勤经理（1人、工资：元)：负责公司所有外协事宜，管理业务部,对业务部门进行培训,任务安排和大客户洽谈，负责联系印刷,大活动协调等。
内勤经理(1人、工资：元）：负责办公室生活和内部运作,负责管理平面设计部、策划部和办公室综合部门，协调内外以及公司于总经理办和各子公司的关系和资源。
业务员（10人、无底薪，提层安本单占报税后的20%)：负责联系DM海报业务，外部市场的店庆、开业典礼等活动业务。
设计员（2人、工资：1500元)：负责公司的内外所有排版和设计工作，如：DM海报，特价海报，和商场超市的美陈,活动用的美陈等。
活动策划（1人、工资1500元）:负责公司内外所有的活动策划工作，如：集团内部的超市和商场、房地产的店庆、开业典礼，外部业务拉拢的开业和店庆典礼等。
文案策划（1人、工资1500元）：负责协助活动策划出台方案，负责公司内部的文件撰写,制度编排和软文等。
广告策划（1人、工资1500元）：负责公司广告市场的考察和拓展工作,主要负责超市和商场内美陈的联系洽谈，费用制订，未来公司广告主推方向的建议等.财务专员(1人、集团公司出）：负责公司的正常财务运转，走税报账等。
前台出纳(1人、工资1500元）：负责公司的客户接待，电话接打，档案管理,客户资料管理，广告合同管理，广告期限管理，同时负责日常办公用品的管理和出纳工作。
公司人员组织结构
公司人员组织结构一、公司人员组织结构的基本原则：1.层级分明：公司人员组织结构应该有清晰的层级结构，每个职位都应该有明确的上下级关系。
2.职能专责：每个职位应该有具体的职责范围和工作内容，避免职责模糊和工作重叠。
3.协作配合：不同职能部门之间应该有良好的协作和合作关系，形成共同推动公司发展的力量。
二、公司人员组织结构的主要部门和职能：1.高层管理团队：包括董事会、总裁、副总裁等，负责制定公司的战略、决策和监督工作的执行。
2.经营管理部门：包括人力资源、财务、市场营销、生产运营等部门，负责公司的运营和管理工作。
3.技术研发部门：负责公司产品的研发和创新，包括研发工程师、设计师、测试人员等。
4.销售与客户服务部门：负责公司产品的销售和售后服务，包括销售人员、客户服务人员等。
5.市场营销部门：负责市场调研、市场推广和品牌建设等工作，包括市场营销人员、广告策划人员等。
6.人力资源部门：负责公司员工的招聘、培训、绩效评估和福利待遇等工作，包括人力资源专员、招聘经理、培训师等。
7.财务部门：负责公司财务管理和财务报表编制，包括财务总监、会计师等。
8.生产运营部门：负责产品的生产制造和物流配送工作，包括生产经理、仓储物流人员等。
三、公司人员组织结构的形式：1.功能型结构：根据公司的职能划分成不同部门，每个部门负责特定的职能和工作。
例如，人力资源部门负责招聘、培训和绩效评估等工作，市场营销部门负责市场调研和推广工作。
2.项目型结构：根据公司的项目划分成不同团队，每个团队负责特定的项目和任务。
例如，技术研发部门根据产品的研发项目组成不同的研发团队。
3.矩阵型结构：同时采用功能型和项目型结构，形成矩阵型的组织结构。
例如，市场营销部门负责根据市场需要组建不同的项目团队。
四、优化公司人员组织结构的方法：1.简化层级：合理减少管理层级，提高决策效率和执行力。
2.分工明确：明确每个职位的职责范围，避免工作交叉和职责不清的问题。
第四步 企业的人员组织
1.业主本人（在大多数小企中，业主就是经理）
①业主行使的职责 ●开发创意，制定目标和行动计划； ●组织和调动员工实施行动计划； ●确保计划的执行，使企业达到预定的目标。 ②在计划开办新企业和制定计划时，要考虑你 自己的经营能力，要明确你将做什么工作，哪些工 作是你既无时间做也没有能力去做的。如果需要一 个经理，就要考虑他应具备的能力和经历。
阅读和讨论：
黄亮和李燕的创业故事（十六）
《选择企业法律形态》
各小组讨论10分钟，推出代表发言，讲述你所创办企业选择的 法律形态其理由。发言后请学员做点评。
练习13 选择你的企业法律形态
（第77页）
第五步小结：
1.当你准备开办企业时，要考虑企业规模、业 务特点以及创业者的价值观念来选择恰当的企业法 律形态。 2.企业的法律形态不同。企业的法律地位和投 资人的风险责任范围也不同。 3.选择企业法律形态和注册企业时，如果必要 可寻求政府有关机构、社会及中介服务组织和律师 的帮助，但最后的主意得自己拿。
情节要点和具体要求
情节要点——表演中突出以下四个要点： 1、选用雇员要根据企业的需要 2、要雇用最能满足岗位需要的人员 3、选用贤能而不“唯亲” 4、学会婉转的拒绝，但拒绝却是坚决 ５、其余细节自由发挥 具体要求： 1、每个小组分头准备，讨论，然后选派出角色扮演者， 一人当经理招聘，一人当亲戚应聘 2、各组分别表演后大家点评 3、要五分钟内完成
3、员工
如果你没有时间或能力把全部工作包下来就要 雇人，为雇到合适的员工，要从五个方面考虑： ●列出该做的工作项目； ●自己不（能）做需雇人做的项目； ●雇人做工详细的工作要求； ●每项工作所需人数； ●要支付的工资。
4、你的企业顾问
咨询意见对所有业主都有意义，因为你不可能是 企业万事通。 认准那些对你有过帮助而且将来还可能扶持你的 行家专家。这包括专业协会会员、会计师、银行信贷 员、律师、咨询顾问和政府门专家。你还可以考虑从 一些企业、贸易和教育机构那里获得帮助、信息、咨 询意见和培训。
企业的人员组织ppt课件
你的企业顾问
➢ 咨询意见对所有业主都有意义，因为你不可能是 企业的万事通。认准那些对你有过帮助而且将来 还可能扶持你的行业专家。这包括专业协会会员、 会计师、银行信贷员、律师、咨询顾问和政府部 门专家。你还可以考虑从一些企业、贸易和教育 机构那里获得帮助、信息、咨询意见和培训。
第四步:企业的人员组织
（本步我们用1学时来完成）
教学目标
➢ 让学员知道仔细选择员工的重要性、了解如何评 估企业对员工的需要。
角色扮演—想在我企业工作的亲戚
状况：你的家具企业办得不错。你想雇用一名销售经理， 以便你可以自己脱身出来管理生产。你的一个曾在乡政府 当过“乡干部”的表哥知道了你的打算，要求你把这份工 作给他。你怎么办？
企业的组织结构图
一般微小企业的组织结构图:
经理 (业主)
采购
产品设计
生产
销售
财务
让我们看看“企业”两个字的构 成：
企：“人”在企业“止”住，人来了就要 尽可能的在你那里止住，当老板你要记住： 要尽可能留住优秀员工。
业：“ ”是老板,也即是企业的支柱、核 心人物,“ ”左右两边的叶片就是你的员工， 员工们围绕业主你的，共同在一个平台上 打造企业。
业主本人：在大多数小企业中，业主就是经理。
➢ 业主行使的职责包括: ✓ 开发创意，制定目标和行动计划； ✓ 组织和调动员工实施行动计划； ✓ 确保计划的执行，使企业达到预期的目标。
➢ 在开办新企业和制定企业计划时,要明确哪些工作可以 由自己做,哪些工作是你既没有能力也没时间去做的,如 果需要一个经理,要考虑他应具备的能力和经历。
作，并且已经准备好了向表弟表明自己要努力工作。
SYB4企业的人员组织
四、员工 1、为什么要雇佣员工 没有时间和能力把全部工作做完。
2、怎样雇用员工 A、参照你的企业构思，把该做的工作列出来。明确哪些工作自己做不了----以岗 定人； B、详细说明雇用人员所需技能和其他需求，决定完成每项工作所需的人数---以量定人。
3、招聘员工的条件 人品、能力、长相、年龄、口才、学历、身高、工作经验、社会背景、工作态度 等等 提示：没有完美的人，只有完美的团队
阅读 P16 页创业故事（十四）： 谁当老板 1、为什么黄亮当老板？ 2、他具备什么样的素质？
三、企业合伙人 1、创业初始，创业者往往缺少： 资金 技术或能力 销售能力或销售渠道 管理能力 现阶段大部分创业者缺乏资源，创业时没有人脉，没有技术，没有资金。在这样 的情况下，需要创业者具有合作意识，善于借助别人的力量与人合作，如果不能 够与人合作，靠自力更生、艰苦奋斗，像这样一种传统理念在当下这个社会是不 通用，不流行的。要转变思想，转变观念，要善于与人合作，合伙创业有其弊端， 在实际操作中要趋利避害。
提问：学员对合伙创业作生意 的看法，看有没有学员愿意合 伙做生意。从而引出优势和劣 势的两面性。
利
1、资金增大 2、优势互补 3、信心增强，责任分担 4、抗风险能力增强
合伙创业的利弊
弊
1、利益分割 2、意见不统一，延误决策时间 3、分工不明确，相互推诿
分小组进行讨论 每小组先在组内讨论，然后派 代表到讲台回答本小组讨论结 果 根据学员回答进行分析概括
分小组进行讨论 每小组先在组内讨论，然后派 代表到讲台回答本小组讨论结 果 根据学员回答进行分析概括
3、制定企业计划时业主要考虑如下问题： A、自己的经营能力； B、明确自己要做的事情； C、哪些工作自己即无时间又无能力去做； D、是否要聘请一个经理，要求是什么？ 提示：老板也是人，作为人所拥有的公共资源是平等的，一天都是 24 个小时， 生命的周期大体相当，最长也不可能活过 100 岁，当然有活过 100 岁的，但很少。 那么怎样才能把老板个人的能力发挥到极致呢？最重要的是老板要学会怎样去 工作？耐心发现、指导、授权他人来完成更多的工作，用他人的时间来倍增自己 的时间，这才是老板最应该做的事情。
《SYB创业培训》4.企业的人员组织
中国创业培训
22:05
设置合理的股权结构
交流要透明、诚恳 己所不欲，勿施于人
按照商业法则处事 签订书面协议 分工明确
相处之道
中国创业培训
先小人，后君子 亲兄弟，明算帐 凡事勤立规矩
22:05
3、雇佣员工的原因是什么？
●自己不会做 ●会做但没有时间做的事
中国创业培训
22:05
有关协会专业人员 会计师、银行家、律师 咨询顾问、政府部门
22:05
怎样招聘员工呢？
中国创业培训
22:05
招聘流程
试用 转正
明确 岗位
发布 信息
录用
面试 选拔
中国创业培训
你原来在哪里工作， 具体做什么工作？
你希望得到 什么职位？
你怎样支配业余 时间，有什么
兴趣爱好？
你为什么想来 本企业工作？
你认为你有什么 优点和缺点？
你喜欢和别人一起工作 吗？别人对你态度不好， 你会做出怎样的反应？
中国创业培训
22:05
1、设计企业组织结构的步骤
01企业内部有哪 些工种来自责，应划分哪些部 门，
设置哪些岗位
02
明确各部门与 岗位之间的关 系（从属或并 列），
考虑并列关系 的部门与岗位 之间如何协调 和配合
03
明确各部门与 岗位的工作职 责
中国创业培训
04
考虑各部门和 岗位应该设置 哪些人员，设 置多少
管好企业就要慎重选择人员，要明确他们各自的角色和岗位
一家生产经营高效的企业必须组织严谨。要让所有员工知道自 己的工作内容，以及完成工作所需要的知识和技能
必须建立企业管理制度，明确岗位职责，这样企业会更容易管 理
SYB(第四步)《企业的人员组织》(SYB)培训班
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阅读故事（十五）
企业虽小，岗位不少。两口子也 能顶下来。
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阅读练习11——我需要的员工
请你按选定的项目填表。
阅读练习12——组织结构图
请你按已做的练习11，完成练习12。
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对于员工: 1、造人 2、育人 3、用人 4、留人
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造人——员工的培训
培训的分类 ※技能培训 ※思想培训
培训的作用 ※增加员工福利 ※减少缺勤 ※准备晋升 ※增加独立能力 ※提高员工技能和素质
※增加生产力 ※减少跳槽 ※提高个人的自尊心 ※增强团队协作力 ※激发员工工作积极性
分组讨 (10 分钟)
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育人——问题员工的培导（2）
员工出现问题的原因
分组讨
* 私人问题或疾病
论(10 分钟)
* 对新的组织机构或技术缺乏信心
* 因没有获得期望的报酬或鼓励而感到失望
* 对同事或上司有歧见
* 对工作倦怠
* 因某事感觉丧失面子
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育人——问题员工的培导（3）
培导前应准备些什么?
积极的心态对待员工 收集全部事实
头脑风 暴法
清楚地确定问题并举出事例
想出你将描述情况的词语
考虑你将问的问题
设想员工会问的问题及举动
做好员工发怒甚至过激行为的准备
选好时间和场所环境
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育人——问题员工的培导（4）
辅导后的总结与跟进
企业需要企业主(老板)
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该案例使您有何启发？
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合伙人
• • • • • • • 合伙艺术 相互依赖，用人不疑 以诚相见，团结协作 取长补短，优势互补 义利并重，共同发展 自我批评，相互谦让 求同存异，化解矛盾 注意以下事项： 盲目合伙，不做充分的市场调 查 不签订合伙协议，草率合伙 避开合伙人，私自处理合伙财 产 账目不清，手续混乱
• 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那 些人，我就可以重建IBM公司。——（美）IBM创建人沃森 • 将我所有的设备、资金、市场、工厂全夺去，但只要保留 我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。— —（美）钢铁大王卡耐基 • 为政之要，唯在得人。凡事皆须务本，国以人为本。—— 李世民 • 间于天地之间，莫贵于人。——孙膑
1、如果你是观音菩萨，你准备提拔一 名副总经理，你准备提拔谁？为什么？ 2、如果要实行末位淘汰制度，裁减一 名员工你会裁谁？为什么？ 3、孙悟空论专业技术一流，论聪明才 智在唐僧之上，为什么不是总经理？他缺 少了什么？
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用现代管理学的角度观察，会发现《西游记》原来还是 一部古典团队建设理论教科书，其中尤以《三打白骨精》最 为精彩。 众所周知，三打白骨精时的唐僧师徒四人的取经团队刚 刚组建，尚处于团队的磨合期，师徒之间沟通不足，默契程 度不高，悟空火眼金睛，但性急遇事不请示领导，八戒贪色、 偷懒、馋嘴，喜好溜须奉承邀功，悟空与八戒相互较劲内耗， 沙僧的协调工作效果不明显。 同时作为领导的唐僧领导水平不高，战术上轻敌，对取 经的危险认识不充分，固执己见，不善于分析问题，不善于 反思，不善于听取不同意见，辨别真伪的能力有待提高，激 励手段不足，方法论也有问题，有家长做派（动辄念紧箍 咒），长期忍耐性不足，逆境商不高，遇到挫折撂挑子，团 队的团结控制系统调节失效。
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你会对自己的价值定位吗？ 擦鞋在很多人眼里是不起眼的工作， 并且很多人的意识里擦鞋难登大雅之堂。 然而高档鞋的清洗和保养在当时是个空白， 这确实是个不小的市场，鲁复还不是从这 里淘到人生第一桶金吗？
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读故事（十四）
记住： 企业还是依靠自己从小做起，亲力亲为！
第四步
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• 在上一步，你已经做出企业的销售预测， 并知道大体要生产或销售多少产品。 • 这样的事情是要由人来完成的。组织你企 业的人员，是这一步要办的事情。 • 认真对雇佣员工问题，考虑员工职责，懂 得如何安排他们的工作。
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人力资源
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拿糖果的小孩
有一个聪明的小男孩，有一天，妈妈带他去杂货店买东西， 老板看到这个小孩非常可爱，就打开一罐糖果让小孩自己拿一把。 但是这男孩却没有任何动作，几次邀请之后，老板亲自抓了一大 把糖果放到他的口袋中。回到家中，母亲很好奇的问小男孩，为 什么没有自己去抓糖果而要老板抓呢？男孩的回答很妙：“因为 我的手比较小啊，而老板的手比较大，所以他拿的一定比我拿的 多很多。” 点评：这是一个聪明的孩子，他知道借别人之手有时候会给自己 带来更多利益的道理。自己的事业在发展中不可能不要别人的帮 助的。如何要呢？别人以怎样的方式帮助才能给自己最大的利益 呢？这个小孩似乎已经给出了答案。
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只剩下老实巴交的C埋头苦干,拿着那份自己的薪水„ 时间又过了一年，C要求撤股，他家里出了事，急需大量的钱，A和B 商量后同意了。第一，也许做了亏心事，看了C心里总忐忑不安。第二，感 觉现在产品稳定了，C也没那么重要了，还占着三成股份，有点浪费。 就这样C走了，A和B增更加肆无忌惮的为自己谋福利„ 半年后发生了这样几件事：第一，A和B公司的员工尤其是技术生产的 核心员工开始陆续辞职。第二，冒出来了一家竞争对手，质量、价格、服 务等各方面都比A的公司好很多。 A和B感到了莫名的恐慌和无策，这时他们想到了C，要是他在该有多好 啊！ 一年过去了，A和B的公司被挤得濒临倒闭。而这是他们也终于知道了， 那家挤兑他们的公司的老板竟然是C„
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业主工作考虑要点
在制定企业计划时，业主需要考虑一下几方面： • 自己的经营能力 • 明确自己要做的工作哪些工作自己既无时间有 无能力去做？ • 是否要雇佣一个经理？要求是什么？
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案例：创业从十元开始
鲁复还，1977年毕业于某职业技术学院市场营销专业。开始在一家公司 当职员，后跳槽到电视报社工作，工资500多元。2003年他在武汉一高档小 区开了一家星级擦鞋店，每天送到他这里的几十双鞋都是进口名牌好鞋，他 请了五个徒弟还忙不过来。可是他第一次给客人擦鞋收入只有十元钱，到现 在她还珍藏着这十元钱，他认为它给他带来了无限信心和勇气。 机遇就在你的脚下 鲁复还在电视报社工作期间，有一天外出的途中，看见个摆摊的阿婆， 心想她一把年纪了还在做擦鞋的体力活，生活肯定是艰苦的。他随口问了一 句：阿婆，您一个月挣多少钱啊？阿婆头也没抬地说：“千把块吧，勤快的 话还可以多挣点。”鲁复还心想，我本来是抱着可怜老人家的心态没想到她 的收入比我高出一倍。看来，该可怜的人不是她而是我。不久他就有了一个 开上档次擦鞋店的想法。有了这个想法，他就开始市场调查，如：细心观察 擦鞋人的工作，客源人群情况，擦鞋者集中地段，哪些客人是那些擦鞋匠没 有想到或是没有发掘的等。
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一、为什么要请人？
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• • 请人帮手的弊端： 工资支出的耗费，以及办公、住宿、膳食 的支出。 技术不合格，造成原材料的浪费 质量出问题，或者服务不好，引起客户的 投诉。 员工消极怠工或者突然辞工的影响。
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请人帮手的好处： 能够提高产量或者销售量，为企业创造价 值。 弥补老板本人的不足，协调各方面的关系， 解决问题。 可以使老板有空闲时间思考问题。 解决就业问题，承担社会责任。
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开店从摆摊开始原始积累 1998年上半年，鲁复还辞掉了工作，置备了一套擦鞋工具，站在路 边，响亮的吆喝起来：“擦鞋五元一次”，当时看热闹的人以为自己的 耳朵出了错，街边擦鞋行情是一元钱。每当有人问时，他就清晰的重复 一遍，而且申明不擦价格篇的鞋。 第一位客人是一位四十多岁的先生，要擦的是他脚上那双800多元 的老人头。清洁、上油、打磨、抛光、烘干真个过程一气呵成。那位先 生拿过鞋仔细打量了一番，让后递给他十元钱并说：“小伙子，你的劳 动值得我花十元钱！”第一天练摊下来，他收入85元，比预想的情况好 得多。后来情况一天比一天好，第一个五年将计划完成了，他在武汉购 房成家。现在他正朝着第二个五年计划奔跑：扩大星级连锁店的规模。 开第一家店的时候，由于地址在租金比较贵的高档住宅小区，借了4万 元钱，只用了四个月时间就全部还清了。
通过做该练习，根据岗位职责聘用员工，通 过面试提问掌握应聘者情况，优选技能适应、 工作积极的员工。
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练习12：画出你的企业组织结构图(成彬帽业）
业主（经理、厂长）
生产组长
人、财主管
营销经理
工 人
工 人
工 人
销 售 员
销 售 员
销 售 员
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戏说西游记（管理游戏）
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角色扮演小结
• 选用雇员要根据企业的需要 • 要雇佣能满足岗位需要的人员 • 用人唯贤，用人为能而绝不“唯亲”
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三、微小企业的人员构成
• • • • 业主 企业合伙人 员工 企业顾问
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1、业主
业主需要干些什么？ • 制定目标和行动计划——定目标 • 组织调动员工实施行动计划——搭班子 • 确保计划执行，实现企业预期目标。—— 定计划
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2、企业合伙人
若有必要，与人合伙必须优势互补 合伙人要承担责任，共享权利，分工合作 要做到：交流要诚恳与透明 分工要明确 签订书面协议，规定责任与义务 签订合伙合同
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合伙企业，到底谁忽悠了谁？
公司有三个股东，A占四成，B和C各占三成。成立之初根据三个人的 工作特长进行了工作分配，A主管采购和财务，B主管销售，C主管技术和 生产。三个人开玩笑说：我们这是三权分立啊。 明确的分工和职责，让三个人充分发挥了自己的特长，公司发展的很 快，一切进行得很顺利。三个老板更欣赏三权分立的模式了，他们认为 这是他们成功的基础。 然而，A慢慢发现了一件让他很震惊的事，B利用销售的便利捞外快， 而且很频繁数目也不小。A怒发冲冠，立即让人找C来商议。可就在C进来 的一瞬间，他改变了主意 ——和C商量也找不出什么办法，公司的销售都在B身上，能拿他怎么样？ 说出来就会破坏这样的平衡和体系，对公司、对大家都不利。 为了大家的利益，A选择了沉默。但他并没有无动于衷也开始利用自 己的那一份权利为自己谋福利了。
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用人之道
去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客， 而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他 们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。 弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎， 丢三落四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀 虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越 来越少，最后香火断绝。 佛祖在查看香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同 一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。 而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关，在 两人分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。 其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名 贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。