格兰仕：价格杀伐刀下留情

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格兰仕：一剑封喉的暴利杀手

害的是消费者自己…… 真能胡说八道！
从微波炉大战中我们看到的是这样的情景吗？微波炉正是由于这样的降
价，才走进了亿万中国人的家庭，并使中国的微波炉以价廉物美闻名天下，而且使微波炉市场没有伪劣假冒之忧，真货比假货还便宜，伪劣假冒在微波炉市场如何生存？
降价战火，并忙着输送人道主义物资，赈济难民的时候，兰仕在扫荡了微波格
天下之后，又十路大兵从空而降，向杀８０ “ 世纪 ” 列的价格，至７ｏ空调ｒ场。０瓦新系降ｏ－Ｉ “ ＿长虹 ” 啸虎吟、龙气吞山河相｝『最Ｏｌ－ｗ比，格兰仕” “ 简直就是不动声元以下，大降幅竞高达７％！哪里有暴利，利杀手格兰仕就闻暴 “ 格兰仕 ” 公司副总俞尧昌对此举风而至。。Ｊ色、到成据了国波 ‘ Ｉ水渠地占中微
Ｇｌｎｈａｋｅｎｆｎｅｃｓｉｅｐｏｉｃｔｉｇｅａｓｉ．ｅｎｋｉｅｉｘｅｓｖｒｆｔｕｔｎ
炉市场的群雄割据，立了自己的一统建
格的产销目炉市场的７。５不仅如此，它还虎视耽解释说：由于今年 “ 兰仕 ” 找们对几年前一台普通的微波炉售标已高达ｌ０万台，５０生产规模急剧扩价３０多元还记忆犹新，那时的微波驻地盯着那仅剩的、已不足２％的市场５００大，经营保本点己从９年的２０台炉是厨房的豪华用品，９０万余额。是贵族消费。可ｏ￣５０价但它占领市场的手法，简直就是变成了今年的４ｏｏ万台，格下不过两三年，就跌到了三五百元，它还调在所必然。格兰仕的营销策略是带微电脑， “ “长虹 ’ 法的克隆，孕只不过格兰仕运用不但质量好得无法相比，前

价格屠夫格兰仕营销案例分析

价格屠夫格兰仕营销案例分析价格屠夫格兰仕（Pricing Butcher Galanz）是中国最大的家电制造商之一。

该公司成立于1978年，总部位于广东佛山。

他们以生产和销售高质量、价格实惠的家电产品而闻名，并在全球范围内建立了广泛的销售网络。

一、市场背景中国家电市场规模庞大，竞争激烈。

众多国内外品牌争相进入市场，消费者面临着选购家电产品时的多样化选择。

在这种情况下，价格成为消费者购买决策的重要考量因素之一。

二、营销目标价格屠夫格兰仕的营销目标是通过提供价格实惠的家电产品，获得更多市场份额，并增加销售额。

他们希望以其优惠的价格策略吸引消费者，建立品牌忠诚度，并扩大其在家电市场的影响力。

三、营销策略1. 降低成本：价格屠夫格兰仕通过持续的成本管理和供应链优化，降低生产成本。

他们与供应商建立长期合作伙伴关系，以获得成本上的优势。

此外，格兰仕还通过生产效率的提高和减少浪费的方式进一步降低成本。

2. 精细定价策略：价格屠夫格兰仕采用精细定价策略，根据产品的定位和市场需求进行价格制定。

他们了解消费者的购买力和价格敏感度，以此来确定最适合的价格点。

他们还定期进行市场调研，关注竞争对手的价格策略，确保自身产品的竞争力。

3. 提供多样化的产品线：价格屠夫格兰仕提供多样化的产品线，包括冰箱、洗衣机、空调、微波炉等。

他们不断研发新产品，并根据市场需求不断推出新款式和新功能，以满足不同消费者的需求。

四、营销效果价格屠夫格兰仕通过其价格实惠的策略，迅速在中国市场赢得了消费者的信任和好评。

他们的销售额不断增长，市场份额也稳步提升。

此外，他们还扩大了在国际市场的影响力，产品出口量也在不断增加。

五、结论价格屠夫格兰仕的营销案例分析表明，通过降低成本、精细定价和提供多样化产品线，可以在激烈竞争的市场中取得成功。

然而，成功不仅仅依赖价格，在产品质量和售后服务方面也需要加以重视。

价格屠夫格兰仕的成功离不开其对产品质量的高要求和持续创新的努力。

价格屠夫格兰仕,营销案例分析

3.思考： “价格屠夫”格兰仕的疯狂的降价保障是什么？点击输入标题信息
低பைடு நூலகம்本
低价格？
合理的措施
先进的模式
1.凭借劳动力优势，实现由规模经济带来的生产低成本优势
2.完善供应链，实现“零库存、大流水、产供销平衡”
措施：
产供销平衡大流水零库存
通过对生产计划和物料的系统规划，实现了材料和产品的库存都按照计划来流动，只保留少量的合理库存。
• 格兰仕的“拿来主义”——将对方的生产线搬过来。比如Ａ品牌的生产线搬过来，就生产Ａ；Ｂ生产线搬过来，就生产Ｂ。所谓拿来主义就是从欧、美、日、韩等家电强国的跨国公司，将其生产环节搬到中国，利用劳动生产率和成本优势，整合自己，达到低成本，规模化经营。这样，就与其他企业进行合作，从而提高自己的技术水平，降低成本。 • 据说格兰仕现在和200多家跨国公司全方位合作，就是依靠这种“拿来主义”。
价格屠夫
点击输入标题信息
一
格兰仕的发展历程
二三四
五
价格战略
格兰仕空调
格兰仕与LG的斗争
问题分析与未来发展
广东格兰仕集团有限公司
• 格兰仕公司创立于1978年，格兰仕集团是一家世界级品牌家电制造 • 企业，立志于“建百年企业造世界品牌”。 • 29年来，格兰仕健康、持续、快速发展。定位于“全球名牌家电制造中心”，到2004年，2万余名格兰仕人致力于推动“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”三大制造基地的发展，保持微波炉制造、光波炉制造世界第一，进入世界一线空调品牌阵营，格兰仕电器产品旺销全球近200个国家和地区，集团年销售额130亿元、出口创汇7亿美元。 • 随着格兰仕电器畅销近200个国家和地区，格兰仕“全球制造、专业品质”的形象响誉世界。格兰仕电器在全球家电市场上取得的辉煌业绩为企业赢来了无数殊荣和相关上级部门的认可及表彰，业界认为，格兰仕作为“公众企业”所产生的影响已经超出了行业自身。坚持“ 伟大，在于创造”的企业理念和“努力，让顾客感动”的经营宗旨，格兰仕正在加速向国际一流企业、世界名牌进军。

打价格战,向格兰仕学习

一
泊中，彩电的，空调的，ＶＤＣ等各行业都有，但是，为什么别人的价格战都没打得这么好，没把行业清理得如此干净
价格战；全球最大的零售连锁企业沃尔玛，也是靠价格竞争、薄利多销起家，
而且一直到现在都在强调 “ 平价每一
呢？甚至就连价格战的始作俑者长虹也
没有做到。大家可以看到，现在中国的
票。正因为如此，市场上的价格战才不
可避免。
麻；但要是用得不好，那就会让自己血流满地。不是跟对手两败俱伤，就是自己首先出局。所以，我们认为，价格战不是能不能打，想不想打的问题，而是根本就不能回避。我们不但要学会应对
目前仅余美的一家跟格兰仕形成双寡头竞争，甚至连美的前些天都说了，
３００元钱以下的微波炉自己不做了，在低端市场，以后就只有格兰仕一家玩了。自长虹２年前打响价格战的第一枪２
从市场营销实战角度来说，价格战
还是最基本的竞争手段之一。比如，当
价格战，还要能够勇于去打价格战，善
天 ”。同时，价格战是把双刃剑，有时
方面，把微波炉产业中原来成千上万
可迅速制约对手，可快刀斩去缠身的乱
的竞争对手杀得丢盔弃甲，落荒而逃。
彩电行业仍是群雄并起，长虹并没有通
０５０经管者０．营理２１ｌ８０
过价格战取得领先地位。
那么，格兰仕又是如何通过价格战这一策略成为行业领袖的呢？我们认为，在分析一个企业的成功时，不要过多的关注表面的现象，而是要关注表象背后的本质。格兰仕的价格战之所以能打的成功，以下几点至关重要：第一，采用了产品聚集战略，致力

“价格屠夫”格兰仕的尴尬梁昭贤微利的活法

格兰仕如何渡过经济危机？中国制造的
线的还有年逾古稀的父亲梁庆德。作
为格兰仕董事长，７３岁的梁庆德至今也保持着每年 “ 万里行” 、亲自拜访老客户
的习惯。事实上，成立于１７的格兰仕，９８年
格兰仕执行总裁梁昭贤对《英才
板没有做好，是要跳楼的 ” 。如此笑言的
在２０年中国年度经济人物颁奖当０９
天， “ 谢金融危机 … …”梁昭贤如此发感表获奖感言。而感谢的背后，却是梁昭
“ 电下乡时，我跟着老板去过一家
梁昭贤，坦言自己背负着４万多名员工
而且，人民币汇率环境的不稳定和
组装等环节上考虑怎么运用新材料来降低损耗、怎么用新工艺来提高生产效率；同时，考虑是否能自主创新把附加值做高，比如多卖０５美元。．在２０年底，格兰仕实现出口整体０９增长１％，其中，金融危机最深重的北２美市场出口同比增长５％，在欧洲同比６
饭碗问题的巨大压力。与此同时，跑在
一
：河南，当时顶着３度的高温，要开车８所有的三四级乡镇，我们都热的不行，；板还是一村一镇的走” ，格兰仕集团总ｉ办副主任陆骥烈回忆道。 “ 失落的世界，要有振奋的企业家精
ｊ ”
，
贤 “ 天早上６每点半起床、晚上２点多钟才睡”的作息表。然而，仅靠拼命恐怕无法真正摆脱危机，本身已经利润很薄的微波炉行业，
２０年中旬，金融寒冬率先侵袭欧０８

格兰仕微波炉的价格策略

阅读(yuèdú)10 格兰仕微波炉的价格策略格兰仕企业(集团)公司原本(yuánběn)是个乡镇企业，它能迅速地由小到大，由弱变强，把自己的品牌打出去，大份额地占有全国市场，原因到底在哪里?这决不是用一句话就能回答的，其中有企业体制方面的原因、企业领导人素质方面的原因和企业经营战略决策方面的原因等。

特别是价格策略运用上的独到之处，揭示了其成功的奥秘。

一、背景(bèijǐng)资料格兰仕原来从事的是毛纺、羽绒被、羽绒服装等劳动生产密集型产业。

1991年，公司总经理梁庆德等人经过历时一年的市场调查研究，发现微波炉市场有诱人的发展前景。

于是，经过一番艰苦而周密详细的准备，1992年9月，通过与日本(rì běn)东芝集团进行技术合作，并从该公司引进具有20世纪90年代先进水平的自动生产线，开始试产微波炉。

微波炉的最大特点是省时、省力、节能、干净，可根据不同的烹调习惯选择蒸、煮、焖、炸、炖等多种方式，做出的饭菜能保持食品的色、香、味，营养成分也不会被破坏。

此外，微波炉还具有很强的杀菌能力。

而当时的市场价格，大致符合正实现小康生活标准的上班族的购买力。

在“九五(jiǔ wǔ)”计划期间，有可能在城镇中达到10％～30％的普及率，在2010年前达到在城镇中基本普及的水平。

可以说，微波炉是适合人们小康生活需要的产品。

并且在国际市场中大有开发余地，据有关部门统计，家用微波炉在美国与日本虽已基本普及，但在多数发达国家与地区，普及率还只有10％一60％，在发展中国家与地区的普及率就更为低下。

而根据国家统计—局中怡康经济咨询有限公司1998年5月对全国600家商场微波炉销售情况的调查资料，看到了如下的结果：(1)全国零售量冠军是格兰仕，全国总销量市场占有率最高者是格兰仕，且高达73．85％，与第二名LG相比(7．18％)，高出了近67个百分点(见表1)。

表1 全国600家商场微波炉各品牌销售量排名(1998年5月)(2)当月微波炉十大畅销型号：格兰仕占了除第七名以外的所有(suǒyǒu)名次(见表2)。

“价格屠夫”：格兰仕率先放下“屠刀”

将不再是主要竞争武器，今年开始将在微波炉消
费引导和三四级市场的渠道拓展上下功夫。
继年会上提出 “ 和谐共盈，创新经营”的指
导思想，３２日，格兰仕向微波炉行业发出倡月９
议，呼吁同行 “ 和谐经营”、 “ 和谐竞争” ，共同促进中国微波炉产业和市场的持续协调健康
炉市场销量曾出现过同比增长５％０以上的情况，
近几年极少再见井喷行情。有关调查数据显示，
２０年微波炉在全国的普及率还不到２名０４０。在大
作，并将借力强势媒体，整合格兰仕遍布全国的数万个终端、数千名营销人员和代理商、经销商
场的发展；但是，消费者几年来没有变化的是，微波炉的主要功能仍然是加热饭莱。仅仅把微波炉视为一个加热饭莱的器具，这种消费理念的不成熟，导致了中国消费者对低价位、甚至是超低价位微波炉的需求极其旺盛，为厂家的价格大战
提供了可乘之机。据业内人士透露，１９年代末期，国内微波９０
‘ 心化 ’” 的印象。空
格兰仕微波炉销售公司总经理韩伟进一步指
出，微波炉市场容量的停滞不前，在很大部分程度上是消费者对微波炉的认知不够， “ 目前微波
调查显示：８％的家庭经常使用微波炉，但有７
发展。
国内市场不正常竞争
经过上世纪９年代的高速发展，中国已成为Ｏ全球最大的微波炉制造基地，２０年，全球实现０５

格兰仕价格战案例分析

格兰仕价格战案例分析价格战一般是指企业之间通过竞相降低商品的市场价格展开商业竞争的一种行为，也泛指通过把价格作为竞争策略的各种市场竞争行为。

著名经济学家曼昆在《经济学原理》书中从经济学的角度科学地证明了价格战是消费者选择的必然。

而我们通过管理经济学可以得知，当产品需求富有弹性时，通过降价，能刺激需求和销售量大幅增加，有利于企业增加销售收入；当需求缺乏弹性时，若使产品降价，将会使企业的销售收入减少，此时反而适宜采用厚利限销策略。

通过提高价格，减少需求和销售量，达到增加企业受益的目的。

因而，若当某一产品的需求富有弹性时，从追求企业利润最大化的角度来说，企业是会主动发起价格战的。

价格战的种类依据对象不同可以划分不同种类。

从营销方面讲，可以分为高价战与低价战；从动机上分，可以分为主动价格战与被动价格战等。

市场上有很多低价取胜的案例，但也有高价取胜的经典。

不同行业，不同职业、社会地位的消费者对价格的接受程度往往是有差异的，有些消费者注重的是品牌和质量，而对价格的在乎程度往往是次要的。

价格战本身是一种市场竞争手段，具有杀伤力强、短平快等诸多优点，被广大厂商所看好和采用，尤其是在一些特定的行业更为普遍。

如今的“价格战”实际上是指价格竞争，是企业应用价格战略的一个突出表现。

价格竞争实际上是市场经济下最基本的竞争形式，也是最容易应用的竞争形式。

“近年来,我国的价格战几乎波及到所有行业,从彩电到微波炉,从旅店业到日用品行业,从超市到其它零售业等等不胜枚举。

国内外学者对价格战也进行了大量的研究,提出了各种不同的观点。

其实价格战是企业的一种重要的营销手段。

因为现阶段“价廉”因素在我国居民对产品偏好中仍占据着重要的地位,所以往往可以为企业所利用,长虹发起的彩电价格大战以及格兰仕发起的微波炉价格大战就有力地证明了这一点。

”（对价格战问题的思考张庚淼,孔令夷）价格战爆发有一定的经济规律，一般而言价格战很少发生在高度差异化的行业。

格兰仕空调“降价战”一打到底!

“ 兰仕要把握行业变革期的绝佳回笼、在新空调能效标准出来前快速将词。 ”张永超表示， “ 兰仕有义务率格格契机，在３５内坚持价格战，要将价到年 “ 准不合格 ”产品售出、借扩大内需之先将虚高价格打下去，把性价比最高的
面格兰仕空调的 “ 水价 ” ，竞争品牌销战役打响后，各空调品牌纷纷降价以量一般而言是有利的，但能否因此提升跳
专柜里的促销员甚为生气。
求突围，被竞争对手冠以 “ 格屠夫 ” 价
品牌在市场、消费者心灵空间的占有率却值得探讨。对此，格兰仕当然早有自
“ ９、８８６元的促销手段司空之名的格兰仕，从进入空调行业开始，９９８、６６
见惯，１空调在两年前亦有之。格元仕代表行业价格水平，也不具备影响
—
就延续Ｊ其在微波炉市场中的看家本领，
１空调降至９９、大ｌ９元匹窄调低至１９４９
元、２柜机低至２９元。 “ 兰仕空调９９格由于低量库存、规模化生产的特点，具备了总成本领先优势，具有独一无二的价格战战斗力。降价是格兰仕空调未来
息，在营销传播上，针对消费者的媒介
接触习惯，格兰仕采取电视广告、省市
■文／本刊记者班允刚

格兰仕的降价战略

格兰仕的降价战略第一部分关于格兰仕与微波炉行业格兰仕格兰仕企业（集团）公司的前身是广东顺德桂洲羽绒制品厂，于1992年6月正式更名为格兰仕（集团）公司。

1992年往常，格兰仕还只是一家以生产羽绒制品为主的乡镇企业，但通过多年的努力进展，它已经是一家集家电、轻纺、工贸等多行业为一体的大型企业集团公司。

2000年销售收入达到50亿元，2001年突破68亿元。

2001年，格兰仕开始形成以微波炉、空调为主导产业，豪华小饭煲为辅助产业，带上电热水器、燃气具、消毒柜、抽油烟机等小家电的"全球名牌家电专业化制造中心"。

2001年9月，入选第一批世界行业500强企业。

微波炉生产1992年，格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。

1993年试产微波炉１万台。

1998年微波炉产销规模４５０万台。

1999年微波炉产销规模６００万台。

1999年启动产能为１２００万台的超大规模微波炉生产基地，成为全球最大的专业化微波炉制造商。

2001年微波炉产销规模约1200万台。

2002年估计达到1300万台。

格兰仕在微波炉市场的占有率国内市场：1995年25.1%；1996年34.5%；1997年47.6%；1998年61.4%；1999年67.1%；2000年76%，2001年70%国际市场：1998年15%；2000年达到30%以上；2001年全球市场占有率超过35%（其中欧洲市场占有率达40%以上）。

微波炉行业微波炉进入国内市场的历史并不长，只有10年时间左右，但成长速度非常快，正处于成长发育期。

近些年，国内微波炉市场规模以每年30%以上的速度扩大。

潜力巨大的微波炉市场一度引起中外众多厂商的青睐，从夏普、东芝、松下、惠而浦、LG、三星等国际品牌，到国内不胜枚举世闻名各类品牌，最多时国内曾经有近百个微波炉厂家行业。

格兰仕进入微波炉待业之后，从1996年开始屡屡掀起“降价风暴”，通过几年惊心动魄的价格大战，大量小规模的厂家被迫退出市场，一些外国品牌也不得不徘徊观望，能与格兰仕一争的仅剩下处市场第二位于韩国的LG。

格兰仕价格杀手

格兰仕的企业发展和文化薄弱：难以
与海尔这样的国企航空母舰、格力这样的资源社会化灵活经营模式抗衡，跟不上时代发展的潮流了。
第三题：价格战利和弊
• 利：没有后台操控的话，价格会便宜。 • 弊：没有行政职能部门监控的话，质量会降低。
价格战的三大直接风险 --低质量的误区 --脆弱的市场占有率误区 --浅钱袋误区
表2
• • • • • • • • • • •
微波炉十大畅销型号(1998年5 月)
品牌型号零售量市场占有率％格兰仕 WP750 12 206 16.46 格兰仕 WD800S 8 49,1 11.45 格兰仕 WPSOOS 7 036 9.49 格兰仕 WD800BS 5 147 6.94 格兰仕 WP700j 4 072 5.49 格兰仕 WD800ASI 3 958 5.34 格兰仕 WP700SL 2 704 3.65 LG MS-1968TW／G 1 755 2.37 格兰仕 WP700L 1 728 2.33 格兰仕 WP800SL 1 252 1.69
营销策略
• 成本优势策略。为了使纯粹的正面进攻能够成功，格兰仕公司必须保证在成本上与竞争者拉开差距。
•
质量与服务策略。格兰仕公司应仔细分析不同细分市场消费者的购买影响因素的比重，推出不同质量标准的产品。
•
区域市场拓展策略。区域市场拓展上，格兰仕公司应该利用已有国际营销网将中低挡的格兰仕空调输送到非发达国家，同时将国内的销售重心放在中小城市上则更有利于规模的提升
格兰仕微波炉对三大直接风险的规避降价时机的选择——低质量的误区最低价格法则——脆弱的市场占有率误区持久价格战摧毁行业附加值——浅钱袋误区
格兰仕微波炉价格战策略