海尔企业文化创新经验与实战培训
海尔培训工作的原则是“干什么学什么,缺什么补什么,急用先学,立竿见影”
海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。
过前一段时间对保持共产党员先进性的学习，使我认识到自己在许多方面还存在不足。下面就对照共产党员先进性的内涵，深刻剖析自己的不足，找出自己的差距所在，积极改进，不断进取，提高觉悟，增强党性，创新发展的目的，制定本个人整改方案：
2、增强学习的自我约束机制，促进自身素质全面提高。
3、增强自我管理能力，提高管理水平，切实履行好第一责任人的职责作用。
4、坚定立场原则，带好队伍，树好形象，创优发展，搞好服务。
四、整改的措施
1、努力提高学习的自觉性。学习无止境，创办“学习型”机关，首先
是自己带头学习，自觉学习，在学习上也要增强自我约束机制，自我加压，强化学习，努力学习理论，学政治、学市场经济知识，学法律法规，学会管理自己，学会管理单位，学会与时俱进。
2、加强党性修养锻炼。牢记党的宗旨，时时处处以党员和党员领导干部标准要求自己，既要以身作则，率先垂范，更要统揽全局，切实履行好第一责任人的作用。
海尔集团培训工作经验1
海尔培训工作经验（一）
海尔集团从一开始至今一直贯穿"以人为本"提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。
海尔的价值观念培训
海尔培训工作的原则是"干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影"。在此前提下首先是价值观的培训，"什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干"，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的"画与话"、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。
"下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！"对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进
行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。
为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。
海尔企业文化价值观培训资料(内部)
一、海尔的创业史
1.9.2.1 多元化战略阶段
● 1991年，在全国首次驰名商标评比中，问世仅6年的海尔被评为“全国十大驰名商标” 。海尔人 坚定不移创品牌的意识结出了成果！
一、海尔的创业史
1.9.2.2 多元化战略阶段
1992年：青岛海尔工业园奠基仪式
●从1984年到1991年，历时7年，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面 有了可以移植的模式，并在员工中树立了品牌意识。在青岛市委市政府的支持下，合并了青岛电冰柜 总厂和青岛空调器总厂，于1991年12月20日成立海尔集团，进入了多元化发展的战略阶段。 ● 1992年5月，邓小平南巡讲话发表了，海尔抓住机遇，在青岛东部高科技开发区征地800亩，建立 了海尔工业园。这是中国第一个家电工业园。
一、海尔的创业史
1.9.1.4 名牌战略阶段
1988年：海尔荣获冰箱行业第一枚质量金牌
●在1987年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标 中中标！海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注。 ● 1988年12月，海尔冰箱在全国冰箱评比中，以最高分获得中国电冰箱史上的第一枚金牌，从此 奠定了海尔冰箱在中国电冰箱行业的领头地位。 海尔靠质量起家，靠质量创出了名牌！
企业文化价值观培训
一、海尔的价值观
1.1 海尔的发展速度
企业的管理和创新研究—以海尔为例
企业的管理和创新研究—以海尔为例
引言：
现代企业管理的核心是创新。企业要在激烈的市场竞争中生存和发展，就必须不断推进管理创新和技术创新。海尔作为中国企业的典范，是一个
在管理和创新方面有着很高造诣的企业。本文将以海尔为例，分析其在企
业管理和创新方面的实践经验，并总结出适用于其他企业的启示。
一、海尔的管理创新
1.玩转OEC管理模式
2.融合文化创新
海尔注重融合多元的文化，将企业文化与员工个体价值观进行有效的
融合。海尔为员工提供多样化的学习和成长机会，鼓励员工在工作中尝试
新的领域和方法。这一文化创新鼓励员工持续学习和成长，激发员工的工
作激情和创新思维。
3.扁平化组织结构
海尔通过扁平化的组织结构，使得信息传递更加迅速和高效。相关人
员可以更快地响应市场需求并做出相应的决策。扁平化的组织结构也鼓励
员工的自我管理和自我驱动，提升了企业的灵活性和创新能力。
二、海尔的技术创新
1.用户需求导向
海尔始终将用户需求放在首位，通过深入了解用户需求和体验，将用
户需求贯穿于产品研发、设计和服务的全过程。通过与用户的紧密合作，
海尔能够及时捕捉市场变化，快速推出适应市场需求的创新产品。
2.研发中心的角色
海尔建立了全球化的研发中心网络，重视技术创新，不断推进数字化、智能化和生态化的发展。通过国际合作和人才引进，海尔的研发中心能够
获取最新的技术和趋势，并将其转化为企业的技术创新。
3.创新生态圈的建立
海尔积极构建创新生态圈，与供应商、合作伙伴、高校与研究机构等
建立紧密的合作关系。通过开放创新和共享创新的方式，海尔可以获取更
多的创新资源和知识，提升技术创新和产品竞争力。
学习【海尔经验】中的企业文化及执行力(ppt 128页)
3. 發展一種方法,讓個人能收到對他們在 業務和個人行為方面的表現和反應.
4. 確保合適的監督系統處於合適的位 置上,辨別並發揚可取的行為、逞罰不良的行為,
無論這種系統是有形的或是無形的.
企業文化與經營業績
企業文化為什麼能提升經營 業績?
張瑞敏說:「我經常思考這樣一個問題, 大陸改革開放為海爾最本質、最核心、 最打動人的東西是什麼呢?想來想去,我 認為就是四個字:
觀念革命
哈佛的案例教學
採用案例教學是哈佛商學院的傳統 與特色,據說案例討論源於蘇格拉 底與弟子的交談.
這種方法的目的是啟發學生的智慧, 重要的是學生是否對問題進行了認 真的思考.
海爾成功的八大秘訣
1. 「要嘛不幹,要幹就要爭第一」--追求卓越的企業文化. 2. 「明天的目標比今天更高」------日清日高的素質管理. 3. 「人人是人才,賽馬不相馬」----重在行動的人才觀念. 4. 「先謀勢,後謀利」----------------高標準的品牌方針. 5. 「否定自我,創造市場」---------以變制變的創新策略. 6. 「賣信譽而不是賣產品」----------真誠到永遠的服務. 7. 「內有文化,外有市場」-----吃「休克魚」的擴張方式. 8. 「國門之內無名牌」-----------先難後易的國際化戰略.
学习【海尔经验】中的企业文化及执行力
学习【海尔经验】中的企业文化及执行力
学习海尔经验中的企业文化及执行力
海尔集团是一家享誉世界的家电制造企业，以其独特的企业文化和强大的执行力而闻名于世。学习海尔经验中的企业文化及执行力，对于提升自身的管理水平和企业发展具有重要意义。
海尔经验的核心理念是"顾客至上"，这一理念深深融入到公司
的企业文化之中。海尔坚持以顾客为中心，通过倾听顾客需求、不断创新和优化产品来满足顾客的期望和需求。海尔在全球范围内建立了强大的销售和服务网络，保证了产品能够及时地送到消费者手中，并为消费者提供高质量的售后服务。这种以顾客为中心的企业文化激发了海尔员工的创新热情和服务意识，使得海尔的产品能够始终保持市场竞争力。
海尔的企业文化还强调团队合作和创新精神。海尔鼓励员工之间的密切合作和互相学习，建立起一个积极向上的团队氛围。在海尔，员工被鼓励提出新想法和创新，并为他们提供创新实践的平台。海尔设立了许多创新实验室和创业基地，供员工进行项目实施和业务拓展。这种鼓励和支持创新的企业文化激发了员工的积极性和创造力，推动了公司不断的发展和壮大。
此外，海尔注重员工的培养和发展，实现了人员和组织的双赢。海尔通过建立一套完整的培训和发展机制，为员工提供有竞争力的薪酬和晋升机会，使员工可以不断提升自己的技能和知识水平。海尔还鼓励员工参与岗位轮岗和跨部门合作，增加员工的岗位经验和全面发展。这种人才培养和发展的企业文化为海
尔提供了源源不断的人才储备，并推动了企业的可持续发展。
除了强大的企业文化外，海尔还以其卓越的执行力而著称。海尔通过建立一套完善的执行机制，确保任务的高质量并按时完成。海尔将执行力视为衡量企业绩效的重要指标，并建立了一套完善的执行管理体系。海尔采用可量化的目标分解和任务分解方法，将整个公司的战略目标分解为具体的任务，并通过有效的沟通和考核机制，确保每一位员工对于自己的任务有清晰的认识并全力以赴地执行。这种高效的执行力使得海尔能够迅速响应市场变化，灵活调整战略方向，保持了企业的竞争优势。
海尔新员工企业文化培训讲义
海尔新员工企业文化培训讲义
目录
第一章企业文化
第二章海尔精神海尔作风
·海尔精神海尔作风案例
第三章海尔进展战略创新的三个时期
第一节海尔进展三个方向的转移
第二节斜坡球体论
第三节海尔治理的三种方式
第四章海尔治理模式
第一节OEC治理法
第二节市场链
·市场链流程再造的三个时期
·市场链流程再造的〝五要五不要〞
·市场链流程再造的〝三主〞原那么
·SBU
·实行市场链的三个转化
·市场链理念
·SST
·6S
第五章速度创新SBU
第六章海尔理念
·质量理念事例
·品牌理念事例
·市场竞争理念事例
·市场理念事例
第七章海尔对市场的原那么
第八章海尔的创新观念
第九章海尔的形象用语
第十章海尔旗形象识别标志
第十一章海尔的吉祥物
第十二章问题警示录
第十三章思想警示录
第十四章海尔人的个人修养
培训目的：
1.让新职员熟知企业文化
2.认同企业领导人创新的价值观
3.充分实现个人的价值与追求
培训前期预备：
1．培训组织者需提早一天将培训教材发送到受训人手中；
2．培训教室摆放形式为分组讨论式，每组7人；
3.授课采纳电脑投影，配备激光笔、电子白板和白板笔；
4.受训人自带书写工具〔圆珠笔、钢笔〕.
第一章企业文化
海尔企业文化是被全体职员认同的企业领导人创新的价值观。
海尔文化的核心是创新。它是在海尔十九年进展历程中产生和逐步形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保证、以技术创新为手段、以市场创新为目标，相伴着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、进展。职员的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。那个目标使海尔的进展与海尔职员个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔职员将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
海尔企业文化
海尔企业文化
一、概述
海尔集团是一家全球领先的家电和消费电子产品制造商，总部位于中国青岛。作为一家具有悠久历史和卓越成就的企业，海尔一直致力于打造独特的企业文化，以推动企业的发展和员工的成长。本文将详细介绍海尔企业文化的核心价值观、管理理念、员工培养和社会责任等方面。
二、核心价值观
1. 创新
海尔坚信创新是企业持续发展的关键。通过不断探索和创新，海尔不仅满足消费者的需求，还在行业中保持领先地位。海尔鼓励员工勇于创新和尝试，提供良好的创新环境和资源支持。
2. 用户至上
海尔始终将用户需求放在首位，致力于提供高品质、高性能的产品和服务。海尔通过深入了解用户需求，不断改进产品设计和服务体验，以满足用户的期望并超越其预期。
3. 团队合作
海尔强调团队合作的重要性。团队合作能够激发员工的潜力，促进信息共享和知识交流，实现协同创新。海尔鼓励员工之间互相支持、协作，共同实现个人和团队目标。
三、管理理念
1. Rendanheyi模式
Rendanheyi是海尔独特的管理理念，强调以员工为中心，以市场为导向。该模式通过建立以用户需求为核心的市场导向机制，激发员工的创造力和责任心，实现企业的快速发展。
2. 自主创业
海尔鼓励员工拥有自主创业的精神和能力。员工可以通过创新和创业来实现个人价值和企业发展。海尔提供良好的创业环境和资源，支持员工的自主创业行动。
3. 平台化组织
海尔倡导平台化组织架构，通过建立开放、灵活的组织结构，激发员工的创新和创业能力。平台化组织促进信息的流动和共享，实现快速决策和高效执行。
四、员工培养
标杆学习-从【海尔经验】谈企业文化及执行力PPT培训课件教材讲义
张瑞敏谈人才
1998年,张瑞敏在哈佛演讲的开场白
「在大陆的环境下,关键是要让
每个人,创造一个发挥个 人能力的舞台,这样,就永
远能在市场上比对手快一步.」
张瑞敏的逆向思考
当 ☼ 张瑞敏的人本哲学,或许可视为逆向思考, 他碰到问题时,他不 是把手指头指向别人, 而是指向自己. 并给自己挑战,
追求突破.
海尔成功的八大秘诀
1. 「要嘛不干,要干就要争第一」--追求卓越的企业文化. 2. 「明天的目标比今天更高」------日清日高的素质管理. 3. 「人人是人才,赛马不相马」----重在行动的人才观念. 4. 「先谋势,后谋利」----------------高标准的品牌方针. 5. 「否定自我,创造市场」---------以变制变的创新策略. 6. 「卖信誉而不是卖产品」----------真诚到永远的服务. 7. 「内有文化,外有市场」-----吃「休克鱼」的扩张方式. 8. 「国门之内无名牌」-----------先难后易的国际化战略.
106 281.47 +(281.47 x1%)=284.28 107 284.28 +(284.28 x1%)=287.12 108 287.12 +(287.12 x1%)=289.99 109 289.99 +(289.99 x1%)=292.89 100 292.89 +(292.89 x1%)=295.82 111 295.82 +(295.82 x1%)=298.78 112 298.78 +(298.78 x1%)=301.76 113 301.76 +(301.76 x1%)=304.78 114 304.78 +(304.78 x1%)=307.83 115 307.83 +(307.83 x1%)=310.91 116 310.91 +(310.91 x1%)=314.02 117 314.02 +(314.02 x1%)=317.16 118 317.16 +(317.16 x1%)=320.32 119 320.32 +(320.32 x1%)=323.52 120 323.52 +(323.52 x1%)=326.76
海尔集团企业文化(精选多篇)
海尔集团企业文化(精选多篇)
第一篇：海尔集团企业文化
海尔集团企业文化
海尔管理模式
在创新实践中，海尔探索实施的“oec”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”
发展模式均引起国际管理界高度关注。
海尔集团海尔生产车间
海尔
“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。
“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！
海尔标志
海尔logo
海尔创业刚起步时，电冰箱生产技术从德国利勃海尔公司引进。当时双方签订的合同规定，海尔可在德国商标上加注厂址在青岛，于是海尔便用“琴岛——利勃海尔”作为公司的商标。（琴岛，青岛的别称）随着企业品牌声誉的不断提升，原商标中的地域性影响了品牌的进一步拓展，于是过渡成为”琴岛海尔”。
海尔兄弟
随着企业进军国际化市场步伐加快，1993年5月，集团将产品品牌与集团名称均过渡到中文”海尔”，并设计了英文”haier”，作为标识，新的标识更与国际接轨，设计上简洁、稳重、大气，广泛用于产品与企业形象宣传中。
20XX年12月26日，海尔集团开始启用了新的海尔标志。新的设计更加强调了时代感。英文（汉语拼音）海尔新标志的设计核心是速度。因为在信息化时代，组织的速度、个人的速度都要求更快。风格是：简约、活力、向上。英文（汉语拼音）新标志整体结构简约，显
示海尔组织结构更加扁平化；每个人更加充满活力，对全球市场有更快的反应速度。
汉字海尔的新标志，是中国传统的书法字体，它的设计核心是：动态与平衡；风格是：变
海尔企业文化的结构、功能分析与启示
海尔企业文化的结构、功能分析与启示
第一篇：海尔企业文化的结构、功能分析与启示
海尔的超速发展与壮大，得益于以创新为典型特征的海尔文化。海尔的企业文化作为一种强势亚文化，是通过对国内外优秀文化成分的借鉴、改造，不断进行观念创新、管理创新的成果，是具有典型中国文化特色的中国式管理模式。张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字：“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。
一、因应民族文化心理，改造利用儒家文化
（一）儒家文
化价值观的三个层次1.注重群体价值、强化统一意识，“以和为贵”“和”是孔子思想中占有终极地位的概念。孔子追求的社会乃是以“和”为特质，人与人之间相互配合协调，各守其位：“不在其位，不谋其政”、各尽其责：“君君，臣臣，父父，子子”；个人还要与社会和谐一致，这种和谐是指个人的思想、行为与社会思想、行为之间的交互作用和协调一致。儒家认为，社会是人群组合而成的集合体，每个人只有在群体中才能生存、发展，群体高于个体，个体利益应服从集体利益。儒家文化十分注意处理和调整群体内部的人际关系，群体内部有不同的等级区别，每个人只有恪守分位，安分守已，各司其责，各得其所，才能维系群体的稳定和实现自身的价值。孔子主张君臣父子的等级隶属关系，孟子提出：“父子有亲，君臣有义，夫妇有别，长幼有序，朋友有信”。，把社会人际关系，分为五个层次，不同身份的人具有不同的义务，并且相应地有一整套严密的等级规范，以维护封建等级秩序。儒家追求“和为贵”的理想，渗透到了人们生活的方方面面：社会和谐、家庭和睦、性情和顺、纠纷的和解与和好、协作中要和衷共济、国家之间要和平相处等等，是儒家文化“和为贵”在社会生活各个层面的最高目标与追求。2.主张人性本善、强调以仁为本，“仁者爱人”儒家主张，人之初，性本善。“孟子曰：“人皆有不忍人之心。先王有不忍人之心，斯有不忍人之政矣。以不忍人之心，行不忍人之政，治天下可运之掌上。所以谓人皆有不忍人之心者，
海尔培训工作经验
海尔培训工作经验
海尔培训工作经验（一）
海尔集团从一开始至今一直贯穿"以人为本"提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。
海尔的价值观念培训
海尔培训工作的原则是"干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影"。在此前提下首先是价值观的培训，"什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干"，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的"画与话"、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。
"下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！"对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。
特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。
为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。
海尔的培训体系及其特色
案例分析
在知识经济条件下，企业竞争更多的表现为员工素质的竞争、员工学习能力的竞争。而强化对员工的培训则是打造学习型企业的必由之路。在“先造人才，再造名牌”的管理理念下，适应建立学习型组织的需要，海尔集团在人力资源管理中，着力构建与企业战略相一致的员工培训体系，从培训方式到培训内容，自始至终贯穿“学用一致”的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。
一、先进的培训理念
海尔人力资源管理的主要特征是：在信任员工的基础上激发全体员工的个人创造性和能动性。“人人是人才，赛马不相马”，“先造人才，再造名牌”，“人才是开发和使用出来的，而不是管出来的”，“部下素质不高不是我的责任，但提高不了部下的素质就是我的责任”等先进理念的形成，就是海尔人才观的体现。这些观念体现在员工培训上，就是通过推动企业进行有效的学习，使之具备持续性自我更新的能力。正如张瑞敏所说：“学习的压力首先来自市场，现在的市场需要决策人具有较高的综合素质，正如我们创出的OEC管理模式所倡导的‘练为战，不为看’一样，只有抓紧每一分钟时间来提高自己的综合素质，使自己的知识水平、认识能力、判断能力都进入一个高层次上，才能适应市场的变化。”
在海尔，对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，海尔要求主管在培训过程中要承担以下角色：（1）创造一个员工能发挥个人潜能的工作环境；（2）扮演好“催化剂”的角色，鼓励部属追求个人成长与发展；（3）指导支持员工的发展；（4）与员工共同制订一套实际、有用的“发展计划”；（5）定期回馈员工绩效表现及发展计划实施情况。这就要求每位领导,上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中的高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现。部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。具体到每一位员工，海尔培训的主要特征，是把公司战略目标与员工的个人目标结合在一起，把企业的发展与员工的职业生涯规划结合在一起，并通过企业激励机制，使得个人的成长与企业的发展同步。
海尔集团企业文化培训方法
如何进行企业文化培训
海尔是让我们很多人羡慕的企业,他的“激活休克鱼”成为哈佛商学院的经典案例;这种观念其实就是企业文化,张瑞敏坚信“观念一变天地宽”,因此,海尔对其他公司的兼并就是将其强有力的文化注入进去,进行彻底的培训和“洗脑”,取得了巨大的成功;企业文化是以价值观塑造为核心,提升企业绩效和管理水平为目的,优秀的企业文化必须包涵两个要素：一是核心理念是否正确、清晰与卓越,二是这种理念是否能够宣传贯彻下去,让每个员工认同并且体现在自己的实际工作中;很多企业其实并不缺乏优秀的文化理念,比如“以人为本、追求卓越、诚信、创新”等,核心理念在不同企业间没有本质差别,只是体现在工作方法与行为上,却有本质的区别,这就需要通过构建完整的培训体系来使全体员工了解企业理念是什么,如何将企
业理念与自己的实际工作结合起来;
国内很多企业也越来越重视企业文化工作,但往往不得要领,主要表现在：一、很多企业在进行文化培训时,往往是想起来才做,或者是有了问题才做,也就是“救火式”的培训,没有系统规划；二是没有针对不同层级和职能的人员,“大锅烩”式的企业文化培训；三是培训形式过于单一,没有采取案例学习、研讨、活动都培训方式的综合运用,忽略了企业管理者的学习特性,“学习式”的企业文化培训;
根据笔者对企业进行培训和咨询的经验,建议企业可从内容、形式和组织三个方面入手进行企业文化培训体系的规划;
一、内容要求层次性;
很多企业在进行文化培训时,恨不得所有的人都来听,有时一个教室有一两百人,企业各个层级和部门
的人都有,讲师也是“眉毛胡子一把抓”,不分对象,跟谁都是一个内容,这样往往没有好的效果,在企业进行文化建设的初期,需要对企业文化理论有基本了解的时候,可采用这样的培训方法,但如果进行深入的文化
海尔集团的培训体系分析
海尔集团的培训体系分析
海尔的培训体系
每个雇员都有自己的潜力，而公司的任务确实是关心雇员挖掘潜力。
———美国长寿公司
20世纪70年代初期美国专门多企业开始把企业培训纳入企业的进展战略之中，视培训为企业进展工作中专门重要的组成部分，同时在美国社会一度显现专门多的第一代培训工厂。他们认为受过严格训练的人是企业进展真正需要的人才，也只有如此的人，才能够与企业共同面对猛烈的市场竞争，能够在竞争中立于不败之地。
今天在国内越来越多的中国企业也开始重视培训，同时视培训为提高企业竞争力、生存力以及生产能力的一个重要手段。
海尔的立体人才培训体系
海尔的人才培训机构是一个多层次的，自下而上，所有的部门都有一个培训机构。
(1)第一是它的事业部，从基层事业部到班组都有一套培训体系。
培训体系包括：第一培训的部门，同时在培训部门里还有一个培训实践中心，同时有严格的一套考试程序。不管是什么样的培训，最后都要通过严格的考试发出不同级别的结业证书。
(2)其次是集团的总部，海尔集团也设立一系列的培训机构。
这些培训机构里包括海尔大学、海尔文化中心。海尔所有的中层干部，都要定期到海尔大学里去同意培训；海尔所有的新入公司的新人也要到海尔大学里去进行培训，在培训的过程中，去认识海尔，去了解海尔，去熟悉海尔。另外海尔还有一个人力资源的培训中心———海尔文化中心。在海尔文化中心设有«海尔人»报，针对一些具体问题，对集团有阻碍的问题，通过报纸发动全集团的人对问题公布的进行讨论，用如此的方式达成一种培训的成效。在集团总部的培训机构里同样设有严格的考试程序。任何一种形式的培训最终差不多上通过考试来论证是否能够通过，达到结业。
实战企业文化创新管理培训
入
精选PPT
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(3R)
创新定单实施的开发 支持流程
R&D
HR
市场链流程图
(3T)
TCM
保证已有定单实施的基 础支持流程
TPM
CR
TQM
全
球
采
购
配
物流本部
送
定单加速流
网
络
创造定单 产品本部 产品事业部
执行定单
全
球
获取定单
定单信息流
全球 营销
用
全球商流
网络 户
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55
市场创新是目标
➢工作目标：满足用户需求 ➢创新原则：以定单为核心
最终目标： 进军世界500强！
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56
海尔精神
敬业报国 追求卓越
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57
海尔作风
迅速反应，马上行动
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58
创新 + 精神 = 成功
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59
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22
2、干部管理观——
1、管理？ 2、领导？
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23
干部管理观——
1、同心同德 2、独挡一面
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24
权力与影响力（威信）
• 权力
1. 权力是强制性的 2. 权力是潜在的 3. 权力是工具 4. 被动响应 5. 执行时没有创造力
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•浮船理论 •竞合论
•企业四季论 •打飞靶理论
•漂石理论
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海尔企业文化创新经验与实战培训
海尔文化理念传播方式
•1、企业内刊 •2、企业文化手册 •3、故事提炼（文化基因） •4、案例讨论 •5、企业文化看板
•6、企业文化漫画
•7、标语口号 •8、企业之歌 •9、互动 •10、培训 •11、会议……
国际化战略三步曲
§ 第一步：播种——出口创牌，先难后易 § 第二步：扎根——三位一体，海外设厂 § 第三步：结果——三融一创，三个1/3
➢截止2002年，海尔在海外设有2个工业园，8个设计中心，56个贸 易中心，美国200L以下冰箱占30%，230-280L占35%，欧洲空调 占10%。 ➢美国《家电》评全球家电企业发展速度海尔第1名，《福布斯》评 全球白电10强，海尔第6名。
•流行 语
•名牌战略阶段
•TQM •中国冰箱第一品 牌
•多干多赚， •上量！
•多元化战略阶 段
•OEC
•中国家电第一品 牌
•做红做专！ •独生子战略
•国际化战略阶段 •SST
•世界500强
•国内吃肉，何必 •到国外喝汤
•1984/1 2
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•1992/1 2
•1998/1 2
•……
海尔企业文化创新经验与实战培训
精神贡献：
➢ 树立了一个信心； ➢ 发现了一条道路； ➢ 探索了一串模式； ➢ 创造了一个路标。
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海尔企业文化创新经验与实战培训
中国企业现状
•触目惊心!
§ 中国每1天就有1.7万家企业进入西方极乐世界; § 中国企业的平均寿命:3.5岁; § 集团公司的平均寿命:7-8岁; § 美国企业平均寿命20岁； § 全球500强公司的平均寿命:40-42岁; § 瑞士劳力士,美国杜邦等,已超过200岁.
▪ 影响力（威信）
1. 下属自觉的追随 2. 是下属的认同性 3. 非制度化的 4. 主动响应 5. 下属自愿的创新
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海尔企业文化创新经验与实战培训
权力的8大局限性
1. 权力不能消除不满 2. 权力不能消除误解 3. 权力不能消除消极抵抗 4. 权力不能消除背后议论 5. 权力不能消除不同意见 6. 权力不能消除下属惰性 7. 权力不能消除下属低能 8. 权力不能消除内部矛盾
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海尔企业文化创新经验与实战培训
观念创新是先导
•企业的区别首先在于人的区别， •人的区别首先在于观念的区别。
•海尔17年来只做了一件事，观念创新。 •——张瑞敏
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海尔企业文化创新经验与实战培训
•三只眼理论 •休克鱼理论 •资源论 •创新论 •三做论 •狼理论 •名牌论 •新经济论 •“中国造”新论
•2、每天必须要有创新观点，要亲自做小三角。
•3、每天必须整合新的资源。
•4、每天必须给每位SBU创造良好的创新空间。 作 为干部，要做正确的事； 员工，要正确的做事。
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海尔企业文化创新经验与实战培训
各级人员工作重点分配
类别 例行工作 问题工作 创新工作
层次
%
%
%
高层领导 10
20
70
物质贡献:
今天的海尔
➢ 2002年,全球营业额723亿，利润22亿，利税22亿；
➢ 2001年品牌价值489亿。
➢ 全球白电十强排名第5名，中国家电排名第1名，冰箱全球 第1名；
➢ 全球10个工业园,直接解决就业人数3万人,间接30万人;
➢ 海尔救活了18个企业；
➢ 连续18年保持平均78.3%的速度发展。
▪ 中心大楼 ▪ 海尔旗
海尔企业文化创新经验与实战培训
海尔文化的最终体现
产品：人性化+个性化 服务：零距离+亲情化
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海尔企业文化创新经验与实战培训
海尔现阶段对“创新”的 定义创新
创新的目标：创造有价值的定单。
创新的本质：创造性的破坏，破坏所有阻 碍创造有价值的定单的枷锁。
创新的途径：创造性的模仿和借鉴。
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海尔企业文化创新经验与实战培训
•1、“人力资源部”是干什么 的？（培训、激励）
•2、你属于哪一类人？
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海尔企业文化创新经验与实战培训
企业是人做的！有什么样的人，就可以干出什
么样的事情！有什么样的经营者、管理者就有 什么样的企业。优秀的产品是优秀的员工干出 来的！优秀的员工是优秀的干部带出来的。
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海尔企业文化创新经验与实战培训
不断创新
•创业
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海尔企业文化创新经验与实战培训
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海尔的5个创新
§ 战略创新——方向 § 观念创新——先导 § 技术创新——手段 § 组织创新——保障 § 市场创新——目标
海尔企业文化创新经验与实战培训
战略创新是方向
•战 略 •战 术 •目 标
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海尔企业文化创新经验与实战培训
海尔干部管理20字方针
在位要受控， 升迁靠竞争， 届满要轮岗， 末位要淘汰。
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海尔企业文化创新经验与实战培训
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海尔干部管理9大经验
1、树立榜样。 2、御驾亲征。 3、数-事-人-观念-团队。 4、三不放过。
5、三步曲。 6、最短板。 7、80/20原则。 8、PDCA。 9、果>行>知。
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海尔企业文化创新经验与实战培训
市场观——
§ 创造市场 § 用户的难题，开发的课题 § 只有淡季思想，没有淡季市场
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海尔企业文化创新经验与实战培训
好的公司满足需求， 伟大的公司创造需求
•如何把梳子卖给和尚？
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海尔企业文化创新经验与实战培训
质量观——
有缺陷的产品就是废品
海尔企业文化创新经验与实战培训
海尔干部9项心路修炼
1、知识（学习） 2、见识（实践） 3、胆识（责任心）
4、悟性（方法） 5、理性 （心态） 6、韧性（境界）
三种境界—— 7、大气 8、静气 9、和气
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海尔企业文化创新经验与实战培训
学习型组织—— 圣吉模型
1、自我超越——打倒自我 2、改善心智模式——观念一转天地宽 3、建立共同愿景——职业生涯设计 4、团队学习——1+1>2 ，脑力激荡，拓展训练 5、系统思考——全局观，拆除两堵墙
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海尔企业文化创新经验与实战培训
企业文化的四个层次
•物质文化
•制度行为文化
•核心文化 •（共同的价值观）
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海尔企业文化创新经验与实战培训
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海尔处处是文化……
• 高9米6，“中”字形，五条龙： 马头鹿角鹰爪虎腿莽身鱼尾，上能 呼风唤雨，下能翻江倒海，体现生 生不息和繁荣昌盛。 • 体现两种精神： • 1、民族精神 • 2、奥运精神：更高更快更强。 与海尔精神的融合。
•本土化问题
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海尔企业文化创新经验与实战培训
1、人人是人人力才—资—源脑观潜 ——
力学说；（企业最大的浪费是什么？）
2、赛马不相马——激励
原则：马斯洛的5个需要理论；
3、三公——公平、公正、公开。
4、升降并存，动态转换。
•自我价值实现 •尊重的需要 •社交的需要 •安全的需要
•生理的需要
§ ……
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海尔企业文化创新经验与实战培训
互动题目
企业成败,最重要的因素是什么? 人的因素中,最重要的是什么? 如何转变人的观念? 海尔成功的原因是什么?（后面总结）
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海尔企业文化创新经验与实战培训
成功的原因是观念！！！ 观念就是企业文化， 而且是核心文化
•当前社会不是一场技术上的革命，也不是 软件的速度的革命，而是观念的革命。
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海尔企业文化创新经验与实战培训
1、学习的方法：创新；2、 学习的实质：发现问题并 解决问题。
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海尔企业文化创新经验与实战培训
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学习偏差
本末倒置 速食心态 学而不实 钻牛角尖
海尔企业文化创新经验与实战培训
海尔干部每天4项例行工作
•1、每天必须去发现、研究、解决问题，做不到 就等于失职。
先卖信誉，再卖产品
•美誉度
•信誉度 •知名度
海尔企业文化创新经验与实战培训
服务观——
用户永远是对的
•目标：与用户零距离——心与心的零距离
•做法：1、用人性化服务满足用户个性化需求；
•
2、超越用户期望值。（给杨澜送姜汁。）
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海尔企业文化创新经验与实战培训
•1961年美国质量管理学家克罗思比为说明零 缺陷问题：生化学家研究成果显示，大猩猩 与人的DNA只有1%的差别，这1%，把人与 动物区别开来。
•砸冰箱
优秀的产品是优秀的人干出来的 质量一次就做对 质量是生产出来的，不是检验出来的
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海尔企业文化创新经验与实战培训
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营销观——
海尔企业文化创新经验 与实战培训
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2020/11/25
海尔企业文化创新经验与实战培训
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•1、评先进 •2、任命 •3、培养接班人 •4、基本工资1000元 •5、职能管理 •6、检验部 •7、计划部 •8、大河有水小河满 •9、疑人不用，用人不疑 •……
海尔企业文化创新经验与实战培训
•——张瑞敏
海尔文化是中国民族文化提升的一个重要线
索。
——艾丰
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海尔企业文化创新经验与实战培训
企业文化是什么？
➢是观念——价值观； ➢是管理的最高境界； ➢是力量； ➢是企业家个人素质的外化； ➢是企业的长寿药；……
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海尔企业文化创新经验与实战培训
孙子五胜模型核心
§ 知可以战与不可以战者胜 § 识众寡之用者胜 § 上下同欲者胜——共同价值观 § 以虞待不虞者胜 § 将能而君不欲者胜
海尔企业文化创新经验与实战培训
海尔干部的四大问题意识
1、发现不了问题就是最大的问题。
2、终端的问题就是领导的问题。
3、重复发生的问题就是作风的问题。
4、部下素质低不是你的责任，不能 提高部下的素质就是你的责任。
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海尔企业文化创新经验与实战培训
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海尔干部培训6大高频词
1、创新 2、变革 3、速度 4、效果 5、市场 6、现场
海尔ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ新文化理念
•斜坡球体论 •OEC理论 •市场链理论 •负债理论 •零缺陷理论
•源头论 •赛马理论 •海豚升迁理论 •SBU理论 •MMC理论
•拆墙论
•非平衡理论 •零管理层理论
•罗盘与晕船理 论
•杯子理论 •剪刀论 •冰山理论 •中西医论 •蛋糕理论 •价值论 •营销新论
•大服务理论 •问题论 •下棋论
•——德鲁克
•观念不变原地转，观念一转天地宽。 •——张瑞敏
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海尔企业文化创新经验与实战培训
•关于发展，三流企业靠生产，二流企业靠营销，
一流企业靠文化。三流企业卖产品，二流企业
卖品牌，一流企业卖文化。
•——于光远
•健康向上的企业文化是企业是企业战无不胜的
动力之源。
•——韦尔奇
•企业文化是海尔的核心竞争力。
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海尔企业文化创新经验与实战培训
框架共识
1、管理？ 2、领导？
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海尔企业文化创新经验与实战培训
海尔干部两个基本素质
1、同心同德 2、独挡一面
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权力与影响力（威信）
▪ 权力
1. 权力是强制性的 2. 权力是潜在的 3. 权力是工具 4. 被动响应 5. 执行时没有创造力
•孙子“经五事”战略环境模型：
•一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，一曰 法
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海尔企业文化创新经验与实战培训
麦金斯管理7S
§Strategy 战略 §Structure 结构 §Sestem 制度 §Shared value 共同的价值观 §Skill 技术 §Staff 人员 §Style 作风
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海尔企业文化创新经验与实战培训
文化测试
1. 你是否能1秒之内说出你的企业的核心价值观? 2. 你是否“其身正,不令而行”? 3. 你是否一个学习型的领导? 4. 你是否对部下激励及时、分明? 5. 你的员工是否满负荷工作? 6. 你的员工的每一项工作是否有效? 7. 你的员工是否引企业以自豪? 8. 你的员工是否乐意为企业献计献策? 9. 你的员工是否为自己的失误找一些借口? 10.你的员工的素质是否在不断地提高?
中层领导 20
60
20
基层领导 70
20
10
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各级人员3大能力分配
能力 管理能力
层次
%
高层领导 47
人际交往 能力 %
35
业务能力 %
18
中层领导 31
42
27
基层领导 18
35
47
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海尔企业文化创新经验与实战培训
海尔干部修炼目标
超级领 导