第七部分项目管理综合应用案例.pptx
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项目管理综合应用案例(实例)
23
70
0 93
70 1232
20 73
3 90 暖通设计
3 93
70 1233
20 73
3 90 消防设计
3 93
70 1234
20 73
3 90 电气设计
3 93
93 0 98
1310 施工图审
5
查
93 0 98
98 0 103 1320
修改交付 5 98 0 103
项目进度计划——甘特图
第三部分 人力资源部经理陈述 ——陈述人：张玉柱
职员1
职员1
职1
职员1
职员1
职员1
职员2
职员2
职员2
职员2
职员2
职员2
职员3
职员3
职员3
职员3
职员3
职员3
第二部分 计划部经理陈述 ——陈述人：杨东力
感谢团队成员：贾吉林、张玉柱、李东建、邹红、 赵允发、秦初升的辛勤劳动与密切协作！
陈述内容： ➢项目工作分解结构WBS ➢项目工作关系的确定 ➢项目网络进度计划
感谢团队成员：贾吉林、杨东力、李东建、邹红、赵 允发、秦初升的辛勤劳动与密切协作！
陈述内容： ➢ 项目责任分配 ➢ 人力资源计划 ➢ 人力资源预测 ➢ 绩效考核与激励
项目责任分配
项目责任分配是根据WBS所分解的 各项工作任务、项目组织机构，结合人 力资源的特点和人的需求，进行责任分 工。目的是对每项任务分配责任者并落 实责任。
职 务 职称
副院长
高级工程师
副总工程师 高级工程师
设计总工程师 高级工程师
发电部部长 高级工程师
商务经理
高级工程师
副总经济师 高级工程师
70
0 93
70 1232
20 73
3 90 暖通设计
3 93
70 1233
20 73
3 90 消防设计
3 93
70 1234
20 73
3 90 电气设计
3 93
93 0 98
1310 施工图审
5
查
93 0 98
98 0 103 1320
修改交付 5 98 0 103
项目进度计划——甘特图
第三部分 人力资源部经理陈述 ——陈述人：张玉柱
职员1
职员1
职1
职员1
职员1
职员1
职员2
职员2
职员2
职员2
职员2
职员2
职员3
职员3
职员3
职员3
职员3
职员3
第二部分 计划部经理陈述 ——陈述人：杨东力
感谢团队成员：贾吉林、张玉柱、李东建、邹红、 赵允发、秦初升的辛勤劳动与密切协作！
陈述内容： ➢项目工作分解结构WBS ➢项目工作关系的确定 ➢项目网络进度计划
感谢团队成员：贾吉林、杨东力、李东建、邹红、赵 允发、秦初升的辛勤劳动与密切协作！
陈述内容： ➢ 项目责任分配 ➢ 人力资源计划 ➢ 人力资源预测 ➢ 绩效考核与激励
项目责任分配
项目责任分配是根据WBS所分解的 各项工作任务、项目组织机构，结合人 力资源的特点和人的需求，进行责任分 工。目的是对每项任务分配责任者并落 实责任。
职 务 职称
副院长
高级工程师
副总工程师 高级工程师
设计总工程师 高级工程师
发电部部长 高级工程师
商务经理
高级工程师
副总经济师 高级工程师
项目管理及实例分析.pptx
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5
项目管理在高校信息化过程中的应用
信息软件的开发
– 现场迎新的软件
业务的信息化改造
– 办公自动化实施 – 数字迎新
全校的数字校园建设
– 按建设期设立项目
2019-11-11
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6
数字迎新项目
明确的目标：
– 实现新生入学的数字化和一站式服务 – 加强参加迎新的各个部处间的信息流通和工
• 项目计划与控制
• 客户关系
• 团队关系
• 交流
• 识别问题和解决问题
• 对未来项目的建议
2019-11-11
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项目绩效和建议 方面的书面总结
31
结束项目（续）
客户反馈
– 目的
• 确定项目是否为客户带来了预期的收益 • 评估客户满意度 • 获得将来对客户开展业务联系有帮助的反馈信息
– 参与者
作配合，使迎接新生的工作流程更为有序， 提高了学校各相关部门工作效率。
– 新生数据的纵向连通，实现新生入学数据与 新生在校学籍数据的无缝连接
– 规范新生报到程序，为新生提供了方便、高 效、一体的入学报到环境和服务
2019-11-11
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7
数字迎新项目（续）
相关的任务：
– 录取通知书打印、下发，分班分学号 – 迎新现场环境准备 – 相关软件开发及现场实施 – 迎新数据处理、下发给各部门和各院系 – 打印密码封 – 报到接站、接待 – 新生照相 – 新生检疫
2019-11-11
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28
投
入
识别
力
需求
量
结束项目
提出 解决 方案
执行项目
第7章成功项目管理的应用
以扩大风险考虑的广度。
A 机会 B 劣势 C优势 D 威胁
4
4
第六章 练习题
三、多选题
2、关于项目HSE管理，其中，H代表（ C
表( D
),E代A表（
）。
A 项目环境管理
B 项目风险管理
C 项目健康管理
D 项目安全管理
）S代
3、积极风险或机会的应对策略通常采用 BCD
（
）3种策略应对项目存在的积极风
6
6
第六章 总结
第六章主要介绍了项目管理的支撑技术。 1、项目信息与沟通管理 2、项目冲突管理 3、项目风险管理 4、项目HSE管理
7
7
第七章 成功项目管理的应用
项目管理应用程序 项目管理的应用 项目管理综合应用案例
第七章 成功项目管理的应用
7.1 项目管理应用程序
7.1.1、项目管理程序手册 1、目的：
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
7.2 项目管理的应用
7.2.3、软件项目管理
1、软件项目管理的个性特点：
1）标准化
6）螺旋式循环渐进性
2）规范化 3）国际化
7）大量复合型人才的参与 8）自动化管理和网络化交流
4）阶段连续性 5）并行性
9）技术性强 10）协作性强
第七章 成功项目管理的应用
7.2 项目管理的应用
7.2.3、软件项目管理
4）产品开发项目管理组织特点 5）产品开发项目中的知识管理 6）产品开发项目的知识产权管理
第七章 成功项目管理的应用
7.2 项目管理的应用
7.2.2、产品开发项目管理 2、产品开发项目管理不同阶段的主要内容： 1）产品开发项目的立项 2）小型试验研究 3）中试和扩大试验 4）工业试验 5）验收
第七部分项目管理综合应用案例精品PPT课件
IPMP培训纲要
1.案例研讨目的
—有效测试学员操作能力的途径
❖通过案例进行项目管理过程模拟 ，项目管 理知识/理论系统化
❖案例研讨是团队活动，要发扬团队精神， 追求团队的工作成果
❖为了给大家更多机会展示自己机会，便于 进行考核
IPMP培训纲要
2.案例讨论的安排与组织
• 案例讨论一般根据申请者人数分为若干个大的 讨论组
❖ 按团队方式（全体列队） ❖ 演讲时间每人一次机会（包括项目经理） 5分钟；
严格控制时间 ❖ 要求简明扼要， 突出采用项目管理的方法、工
具、思路，忽略过程/数据结果 ❖ 团队报告尽可能具有连贯性
IPMP培训纲要
二、IPMP案例讨论考核的内容
--一个案例讨论的试题
• 项目背景：
– 某大型国有集团企业，主要是生产化工产品，建厂 几十年来，取得了辉煌的成绩。2008年10月1日， 适逢建厂40周年，工厂领导决定召开一个40周年庆 典大会，可以借此邀请上级及同行业的领导参加， 也可以邀请新闻媒体的记者参加，以增大宣传的力 度，进一步扩大该厂在同行业的影响。
3. 结合项目特点确定如何描述项目的进度管理过程，怎样报告项目 进展状态，并制订对项目各种计划进行控制的操作方案。
4. 根据该项目特点，自行设计一套用于该项目计划与控制的文件与 表格，并说明每份文件或表格的作用及体现该项目特点的地方。
5. 结合项目特点就项目实施过程中的信息、冲突、沟通等问题提出 具体的操作方案。
• 两个评估师只能负责跟踪评估一个认证大组 • 每个讨论组20－25人左右,每个讨论组一般分为
4－5个讨论小组，每个小组人数安排5人左右， 一般不应超过7个人。 • 8：00-8：30分组与案例确定，8:30-15:00团队 讨论与项目报告完成，15：15-18：00团队演讲
1.案例研讨目的
—有效测试学员操作能力的途径
❖通过案例进行项目管理过程模拟 ，项目管 理知识/理论系统化
❖案例研讨是团队活动，要发扬团队精神， 追求团队的工作成果
❖为了给大家更多机会展示自己机会，便于 进行考核
IPMP培训纲要
2.案例讨论的安排与组织
• 案例讨论一般根据申请者人数分为若干个大的 讨论组
❖ 按团队方式（全体列队） ❖ 演讲时间每人一次机会（包括项目经理） 5分钟；
严格控制时间 ❖ 要求简明扼要， 突出采用项目管理的方法、工
具、思路，忽略过程/数据结果 ❖ 团队报告尽可能具有连贯性
IPMP培训纲要
二、IPMP案例讨论考核的内容
--一个案例讨论的试题
• 项目背景：
– 某大型国有集团企业，主要是生产化工产品，建厂 几十年来，取得了辉煌的成绩。2008年10月1日， 适逢建厂40周年，工厂领导决定召开一个40周年庆 典大会，可以借此邀请上级及同行业的领导参加， 也可以邀请新闻媒体的记者参加，以增大宣传的力 度，进一步扩大该厂在同行业的影响。
3. 结合项目特点确定如何描述项目的进度管理过程，怎样报告项目 进展状态，并制订对项目各种计划进行控制的操作方案。
4. 根据该项目特点，自行设计一套用于该项目计划与控制的文件与 表格，并说明每份文件或表格的作用及体现该项目特点的地方。
5. 结合项目特点就项目实施过程中的信息、冲突、沟通等问题提出 具体的操作方案。
• 两个评估师只能负责跟踪评估一个认证大组 • 每个讨论组20－25人左右,每个讨论组一般分为
4－5个讨论小组，每个小组人数安排5人左右， 一般不应超过7个人。 • 8：00-8：30分组与案例确定，8:30-15:00团队 讨论与项目报告完成，15：15-18：00团队演讲
IPMP培训第七部分项目管理综合应用案例
10、就如何进行该项目的收尾与验收工作进行深入讨论，提出该项 目的收尾与验收具体方案。
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IPMP培训第七部分项目管理综合应 用案例
1. 项目团队工作分工
序号 1
姓名
李铭钧
2
林勇
3
贺佳伟
4
王亮
5
肖京生
6
张群
职务
负责工作
项目经理 目标描述、团队分工、项目管理组织机构设计
项目成员
拟定项目重大里程碑计划、分解工作分解结构、编制责 任分配矩阵
本公司一直采用职能管理形式，主要职能部门有人 力资源部、设计技术部、生产管理部、质检部、采 购部、财务部。
由于钻井不确定因素多，技术复杂，需要企业各部 门通力合作，为此，企业领导决定采用项目管理模 式进行管理，由第三工程项目部负责施工，公司任 命项目经理，并采用强矩阵式组织结构。
项目经理在总经理的直接领导下，有充分的权利调 集公司所有资源。参战人员在项目经理的领导下， 目标责任明确，相互团结协作，保证项目取得成功 。
PPT文档演模板
IPMP培训第七部分项目管理综合应 用案例
5. 项目目标确定
明确项目的目标，进行任务描述 成果目标：大庆气田G1-11井钻井 工期目标：开工日期2003年9月1日，工期22天 成本目标：项目总投资限额400万元
PPT文档演模板
IPMP培训第七部分项目管理综合应 用案例
6. 项目组织管理
IPMP培训第七部分项目管理综合应 用案例
培训目标
项目管理知识的系统化 了解并掌握国际项目管理的通用做法和基本流程 锻炼并提高综合运用现代项目管理知识和方法管理 项目的能力
PPT文档演模板
IPMP培训第七部分项目管理综合应 用案例
PPT文档演模板
IPMP培训第七部分项目管理综合应 用案例
1. 项目团队工作分工
序号 1
姓名
李铭钧
2
林勇
3
贺佳伟
4
王亮
5
肖京生
6
张群
职务
负责工作
项目经理 目标描述、团队分工、项目管理组织机构设计
项目成员
拟定项目重大里程碑计划、分解工作分解结构、编制责 任分配矩阵
本公司一直采用职能管理形式，主要职能部门有人 力资源部、设计技术部、生产管理部、质检部、采 购部、财务部。
由于钻井不确定因素多，技术复杂，需要企业各部 门通力合作，为此，企业领导决定采用项目管理模 式进行管理，由第三工程项目部负责施工，公司任 命项目经理，并采用强矩阵式组织结构。
项目经理在总经理的直接领导下，有充分的权利调 集公司所有资源。参战人员在项目经理的领导下， 目标责任明确，相互团结协作，保证项目取得成功 。
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IPMP培训第七部分项目管理综合应 用案例
5. 项目目标确定
明确项目的目标，进行任务描述 成果目标：大庆气田G1-11井钻井 工期目标：开工日期2003年9月1日，工期22天 成本目标：项目总投资限额400万元
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IPMP培训第七部分项目管理综合应 用案例
6. 项目组织管理
IPMP培训第七部分项目管理综合应 用案例
培训目标
项目管理知识的系统化 了解并掌握国际项目管理的通用做法和基本流程 锻炼并提高综合运用现代项目管理知识和方法管理 项目的能力
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IPMP培训第七部分项目管理综合应 用案例
项目管理案例 ppt课件
地上主体结构130
屋面工程140
土方开挖121
群房结构131
邮电大楼建设项目100
装修工程150
安装工程160
室外工程170
竣工验收180
楼地面工程151
给排水工程161
道路171
地基处理122
主楼结构132
门窗工程152
采暖通风工程162
停车场172
基础结构123
砌体工程133
装饰工程153
强电工程163
29
6.2 人力资源计划表
工作编号
110 120 121 122 123 130 131 132 133 140 150 151 152
任务名称
施工准备 基础工程 土方开挖 地基处理 基础结构 地上主体结构 裙房结构 主楼工程 砌体工程 屋面工程 装修工程 楼地面 门窗工程
人力资源 管理人员
工人 工程师/工人 工程师/工人
6
项目团队建设
团队工作理念
团队精神的实质
用
靠
团
顽
队
强
精
拼
神
搏
凝
争
聚
创
人
一
心
流
团结协作的集体主义精神
顽强拼搏的争创一流精神
终于职守的爱岗敬业精神
追求卓越的无私奉献精神
8
项目团队成员分工
序号 项目机构
1
项目经理
2
计划财务部
3
人事资源部
4
工程技术部
5
计划财务部
6
安全质量部
7
工程技术部
姓名
梅洪亮
李玉洁 王立新 周智权 刘向阳
工程计划开工日期为2003年1月1日，2005 年6月30日竣工，建设周期2.5年。
项目管理及实例分析.pptx
– 识别需求 – 提出解决方案 – 执行项目 – 结束项目
项目计划与控制 项目人力资源管理
谢谢你的关注
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12
投
入
识别
力
需求
量
识别需求
提出 解决 方案
执行项目
结束项目
谢谢你的关注
谢谢你的关注
时间
13
识别需求
从客户角度
– 识别需求 – 项目的选择 – 准备招标文件 – 征集投标文件
谢谢你的关注
–在客户准备提出招标文件之前就与潜在客户联系；
–尽可能多的了解客户的需求、问题以及决策过程*；
–根据客户的需求、要求和期望准备重点突出的投标文 件；
–实事求是的评价自己准备投标文件的能力；
–简明扼要地书写投标文件；
–投标文件必须实事求是；
–建立精确的、完善的成本预算。
谢谢你的关注
谢谢你的关注
22
提出解决方案实例分析
全校的数字校园建设
– 按建设期设立项目
谢谢你的关注
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6
数字迎新项目
明确的目标：
– 实现新生入学的数字化和一站式服务 – 加强参加迎新的各个部处间的信息流通和工
作配合，使迎接新生的工作流程更为有序， 提高了学校各相关部门工作效率。
– 新生数据的纵向连通，实现新生入学数据与 新生在校学籍数据的无缝连接
– 现场迎新的现场迎新预演，让各个部门了解相应操作； – 现场迎新组织。
迎新后数据处理
– 校医院 – 户口办公室 – 现场照相
谢谢你的关注
谢谢你的关注
18
投
入
识别
力
需求
量
提出解决方案
提出 解决 方案
项目计划与控制 项目人力资源管理
谢谢你的关注
谢谢你的关注
12
投
入
识别
力
需求
量
识别需求
提出 解决 方案
执行项目
结束项目
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时间
13
识别需求
从客户角度
– 识别需求 – 项目的选择 – 准备招标文件 – 征集投标文件
谢谢你的关注
–在客户准备提出招标文件之前就与潜在客户联系；
–尽可能多的了解客户的需求、问题以及决策过程*；
–根据客户的需求、要求和期望准备重点突出的投标文 件；
–实事求是的评价自己准备投标文件的能力；
–简明扼要地书写投标文件；
–投标文件必须实事求是；
–建立精确的、完善的成本预算。
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22
提出解决方案实例分析
全校的数字校园建设
– 按建设期设立项目
谢谢你的关注
谢谢你的关注
6
数字迎新项目
明确的目标：
– 实现新生入学的数字化和一站式服务 – 加强参加迎新的各个部处间的信息流通和工
作配合，使迎接新生的工作流程更为有序， 提高了学校各相关部门工作效率。
– 新生数据的纵向连通，实现新生入学数据与 新生在校学籍数据的无缝连接
– 现场迎新的现场迎新预演，让各个部门了解相应操作； – 现场迎新组织。
迎新后数据处理
– 校医院 – 户口办公室 – 现场照相
谢谢你的关注
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18
投
入
识别
力
需求
量
提出解决方案
提出 解决 方案
项目七 项目管理-章节PPT
控制 结束
执行
6、项目管理的方法
第一步：研究 管理任务
• 明确其专业要求和 管理方法应用目的
第二步：调查 环境
• 以便对选择管理方 法提供决策依据
第三步：选择 方法
• 选择的方法应专业 对路，能实现任务 目标，且条件允许
第四步：分析 问题
• 找出关键，制定保 证措施
第五部：加强 动态管理
• 解决矛盾，使之产 生实效
项目副总裁
工程部副总裁
制造部副总裁
后勤部副总裁
系统工程经 电子工程经 装配部经 检测部经 生产部经 安装经理
理
理
理
理
理
项目A客户
项目A经理 a1 b1
e1
f1
项目B客户
项目B经理
b2
c1 d1
f2
项目C客户
项目C经理
a2
c2 d2 e2
C.矩阵型组织结构
PMO:项目 经理主管
项项目目1 1 项项目目协经调理人
3 项目组织结构与项目团队
目 录
01
PART 01
第一部分
项目管理概述
01 项目定义 03 项目要素
02 项目特征 04 项目分类
1、项目的定义
项目管理的背景资料
美国在20世纪60年代只有航空、航天、国防和建筑工业等领域采 用了项目管理；
20世纪70年代，项目管理在新产品开发领域中扩展到中型企业中； 20世纪70年代后期，愈来愈多的中小企业也开始注重项目管理，
某电子产品公司总裁
财务部副总裁
市场部副总裁
工程部副总裁
制造部副总裁
供应部副总裁
系 统 工 程 经 理
电 子 工 程 经 理
部分项目管理综合应用案例
实施效果
成功促进了两国在科技领域的 合作与交流，实现了项目目标 。
通过跨文化培训和有效的沟通 ，团队成员的综合素质得到了 提高，为项目的成功实施奠定 了基础。
资源得到了合理分配和有效利 用，确保了项目的进度和质量 。
风险得到了有效控制和管理， 避免了潜在风险对项目的影响 。
THANKS FOR WATCHING
02
解决方案
加强跨文化培训，提高团队成员对不同文化 的理解和适应能力，同时采用多种沟通方式， 确保信息的准确传递。
04
解决方案
制定详细的资源计划，明确各项任务 所需的资源，建立有效的协调机制， 确保资源的合理分配和有效利用。
06
解决方案
建立完善的风险管理体系，定期进行风险评估 和预测，制定相应的应对措施，确保项目的顺 利进行。
感谢您的观看
市形象和商业价值
项目管理挑战与解决方案
挑战一：工期紧张
解决方案：采用高效的施工组织，合理安排各专业施工队伍进场时间，确保各阶 段工作按时完成。
项目管理挑战与解决方案
挑战二
资源协调困难
解决方案
建立完善的资源协调机制，确保材料、设备及时到场，加强与供应商、分包商 的沟通与合作。
项目管理挑战与解决方案
时间与资源
项目周期为6个月，预算为500万元人民币。
项目管理挑战与解决方案
01
需求变更频繁
客户对项目需求频繁变更，导致项目进度和成本受到影响。解决方案：
加强与客户的沟通，明确需求范围，制定详细的需求变更管理流程。
02
技术难题
在开发过程中遇到技术难题，导致项目进度受阻。解决方案：组织技术
攻关小组，集中力量攻克难题，同时加强团队内部的技术交流与培训。
项目管理综合应用案例(实例)
职员1
职员1
职员1
职员1
职员1
职员1
职员2
职员2
职员2
职员2
职员2
职员2
职员3
职员3
职员3
职员3
职员3
职员3
第二部分 计划部经理陈述 ——陈述人：杨东力
感谢团队成员：贾吉林、张玉柱、李东建、邹红、 赵允发、秦初升的辛勤劳动与密切协作！
陈述内容： 项目工作分解结构WBS 项目工作关系的确定 项目网络进度计划
项目责任分配
——分配的依据
项目目标 项目工作分解结构WBS 项目工作内容和性质 项目组织机构 项目计划
项目责任分配矩阵
P:批准；F:负责；C:参与；J:监督；T:通知
WBS 编码 1100 1110 1120 1121 1122 1123 1130 1140 1150 1200 1210 1211 1212 1213 1220 1221 1222 1223 1230 1231 1232 1232 1233 1300 1310 1320 1400 工作任务 初步设计 初设调研、搜资 方案确定 外观规划 平面规划 地基方案 文件编制 初设审查 初设收口 施工图设计 建筑设计 平面设计 立面设计 装修设计 结构设计 结构计算 基础设计 主体设计 工艺设计 给排水设计 暖通设计 消防设计 电气设计 审查验收 审查验收 文件修改及交付 项目管理 项目经理 贾吉林 P P P P P F P 技术质量部 综合办公室 财务费用部 李东建 邹红 秦初升 J J J J J J J C C C C C C C C 计划部 杨东力 J J J J J J J 人力资源部 市场开发部 设计部 张玉柱 赵允发 T T T T T C T F F F F F 经理 人力资源部经 理 质保部经理 财务部 经理 市场开发部经 理
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
– 课后立即进行 – 充分沟通 – 注意搭配 • 以项目的形式完成该案例 – 进度计划与标示 – 责任矩阵 – 可视化 • 全员参与，相互协作 • 目标是完成要求的若干道题 • 不要在细节上花费太多的精力
案例汇报时
• 体现整体特色 • 报告内容的衔接 • 注意控制报告时间 • 言辞简练，少讲理论，多谈体会与看法 • 其他小组的合作，多鼓励，少提问
国际项目经理资质认证（IPMP）培训纲要
第七部分 项目管理综合应用案例
广州智造项目管理咨询有限公司 IPMP广东省培训与认证中心
培训目标
• 项目管理知识的系统化 • 了解并掌握国际项目管理的通用做法和
基本流程 • 锻炼并提高综合运用现代项目管理知识
和方法管理项目的能力
一、关于IPMP案例讨论与面试
案例报告
• 形式很重要 • 电脑、打印机等的预先准备（考点） • 相关软件 • Project，Excel等的熟练使用 • 通用表格的预先准备 • 可能会涉及个人以往项目，能带来的资料
尽可能多的带来，以备用
面试
• 回忆申请报告内容 • 做好心理准备 • 相信评估师的专业水平 • 面试主要关注个人的实际项目经历 • 理论问题一般不会太提及 • 多谈成功的项目经历 • 评估师风格的确认
2. 项目案例研讨计划
• 项目经理产生： 8:30-8:35 AM 项目成员通过交流与沟通，达成共识。
• 形成组织、形成案例研讨计划： 8:35-9:40 AM 在项目经理组织下，研究项目背景，确定项目工作方针和 目标、明确项目范围和每个成员职责、形成案例研讨计划。
• 案例研讨计划： 9:50 AM 工作分解结构完成、编制项目重大里程碑 10:50 AM 进度计划、责任分配完成，各项目成员展开工作 12:00 AM 小组会，检查并找出执行偏差，提出纠偏措施 2:00 PM 每个项目成员完成并汇总各自工作 3:00 PM 综合汇总工作完成 3:50 PM 结果检查与交付
项目管理组织设计
总经理
人力资源部 财务部
设计技术部 生产管理部 质检部
采购部
项目经理
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
7. 项目重大里程碑分析
• 针对项目的目标要求，初步拟定该项目的 重大里程碑计划，制作该项目实施的反映 重大里程碑事件关系的里程碑计划图。
项目重大里程碑
单位时间：日
二、 综合应用案例分析
• 项目团队的组成 • 项目案例研讨计划 • 项目案例分析目录 • 项目背景分析 • 项目目标确定 • 项目组织管理 • 项目重大里程碑分析
• 项目责任分析 • 项目进度计划 • 项目人力资源与费用
分析
• 项目挣得值分析 • 项目风险分பைடு நூலகம் • 项目进展管理
1. 项目团队工作分工
• 使用任务－责任矩阵进行可视化描述
责任分配矩阵
5. 项目目标确定
• 明确项目的目标，进行任务描述
–成果目标：大庆气田G1-11井钻井 –工期目标：开工日期2003年9月1日，工期
22天 –成本目标：项目总投资限额400万元
6. 项目组织管理
• 本公司一直采用职能管理形式，主要职能部门有人力 资源部、设计技术部、生产管理部、质检部、采购部、 财务部。
序任 号务
1
2
3
4
5
6
78
9
1 0
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
设
1
计 结
束
2003.09.01
2
开 钻
2003.09.04
3
完 钻
2003.09.20
备注： 为里程碑日期
8. 工作分解结构分析
• 针对项目的实施要求及重大里程碑事件，对该项 目实施的过程进行分解，要求分解后的项目工作 数目为15－20个左右，并用工作分解结构图或工 作分解结构表进行表达，在工作分解结构图或表 中编制工作编码。
• 根据题目要求，宜少不宜多，体现层次，方便以 后的工作。
• 注意现在是考试，不是实际工作，一个科学完美 的WBS需要众多专家的参与，对每个人的经验背 景要求很高。
工作分解结构(WBS)
钻井设计 110
大庆气田G1-11钻井项目 100
入井前准备 120
设备准备
121
材料准备 122
职工培训 123
分解 • 项目成本分析 • 项目风险管理 • 项目进展管理
4. 项目背景分析
本公司承揽了大庆气田G1-11井的钻井任
务，其井深3275米。施工中科学使用复合钻具 钻井技术，严把螺杆入井前的检查、入井后的 观察和出井后的分析这三个关口，通过数据采 集、监控检查、分析研究、调整参数、匹配钻 头、不断总结经验，从而有效的提高钻井速度。 经分析确定项目目标如下：
确定参数 124
匹配钻头 125
入井后观察 130
开钻 131
监控 132 收集数据 133
判断问题 134
处理问题 135
控制钻速 136
出井分析 140
出井 141
资料收集 142
资料分析 143
参数修订 144
优化规程 145
总结经验 146
完井 150
项目管理 160
9.责任分配矩阵分析
• 为项目的每项工作指派责任人，并制定项 目的责任分配，明确责任。
• 由于钻井不确定因素多，技术复杂，需要企业各部门 通力合作，为此，企业领导决定采用项目管理模式进 行管理，由第三工程项目部负责施工，公司任命项目 经理，并采用强矩阵式组织结构。
• 项目经理在总经理的直接领导下，有充分的权利调集 公司所有资源。参战人员在项目经理的领导下，目标 责任明确，相互团结协作，保证项目取得成功。
• 过程控制与沟通管理 在研讨过程中，强调交流与合作，对各种问题及时反馈并立即采取纠偏 措施。
3. 项目案例分析目录
——油田钻井工程项目
• 项目背景分析 • 项目目标确定 • 项目管理组织设计 • 项目重大里程碑分析 • 工作分解结构(WBS) • 责任分配表 • 项目进度计划表
• 项目进度网络图 • 项目进度甘特图 • 人力资源计划及费用
案例讨论的安排与组织
• 案例讨论一般根据申请者人数分为若干 个大的讨论组
• 两个评估师只能负责跟踪评估一个认证 大组
• 每个讨论组20－25人左右,每个讨论组一 般分为4－5个讨论小组，每个小组人数 安排5人左右，一般不应超过7个人。
案例讨论要点
• 明确是考试案例，而非实际工作 • 建立有效的合作团队
案例汇报时
• 体现整体特色 • 报告内容的衔接 • 注意控制报告时间 • 言辞简练，少讲理论，多谈体会与看法 • 其他小组的合作，多鼓励，少提问
国际项目经理资质认证（IPMP）培训纲要
第七部分 项目管理综合应用案例
广州智造项目管理咨询有限公司 IPMP广东省培训与认证中心
培训目标
• 项目管理知识的系统化 • 了解并掌握国际项目管理的通用做法和
基本流程 • 锻炼并提高综合运用现代项目管理知识
和方法管理项目的能力
一、关于IPMP案例讨论与面试
案例报告
• 形式很重要 • 电脑、打印机等的预先准备（考点） • 相关软件 • Project，Excel等的熟练使用 • 通用表格的预先准备 • 可能会涉及个人以往项目，能带来的资料
尽可能多的带来，以备用
面试
• 回忆申请报告内容 • 做好心理准备 • 相信评估师的专业水平 • 面试主要关注个人的实际项目经历 • 理论问题一般不会太提及 • 多谈成功的项目经历 • 评估师风格的确认
2. 项目案例研讨计划
• 项目经理产生： 8:30-8:35 AM 项目成员通过交流与沟通，达成共识。
• 形成组织、形成案例研讨计划： 8:35-9:40 AM 在项目经理组织下，研究项目背景，确定项目工作方针和 目标、明确项目范围和每个成员职责、形成案例研讨计划。
• 案例研讨计划： 9:50 AM 工作分解结构完成、编制项目重大里程碑 10:50 AM 进度计划、责任分配完成，各项目成员展开工作 12:00 AM 小组会，检查并找出执行偏差，提出纠偏措施 2:00 PM 每个项目成员完成并汇总各自工作 3:00 PM 综合汇总工作完成 3:50 PM 结果检查与交付
项目管理组织设计
总经理
人力资源部 财务部
设计技术部 生产管理部 质检部
采购部
项目经理
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
7. 项目重大里程碑分析
• 针对项目的目标要求，初步拟定该项目的 重大里程碑计划，制作该项目实施的反映 重大里程碑事件关系的里程碑计划图。
项目重大里程碑
单位时间：日
二、 综合应用案例分析
• 项目团队的组成 • 项目案例研讨计划 • 项目案例分析目录 • 项目背景分析 • 项目目标确定 • 项目组织管理 • 项目重大里程碑分析
• 项目责任分析 • 项目进度计划 • 项目人力资源与费用
分析
• 项目挣得值分析 • 项目风险分பைடு நூலகம் • 项目进展管理
1. 项目团队工作分工
• 使用任务－责任矩阵进行可视化描述
责任分配矩阵
5. 项目目标确定
• 明确项目的目标，进行任务描述
–成果目标：大庆气田G1-11井钻井 –工期目标：开工日期2003年9月1日，工期
22天 –成本目标：项目总投资限额400万元
6. 项目组织管理
• 本公司一直采用职能管理形式，主要职能部门有人力 资源部、设计技术部、生产管理部、质检部、采购部、 财务部。
序任 号务
1
2
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5
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1 0
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
设
1
计 结
束
2003.09.01
2
开 钻
2003.09.04
3
完 钻
2003.09.20
备注： 为里程碑日期
8. 工作分解结构分析
• 针对项目的实施要求及重大里程碑事件，对该项 目实施的过程进行分解，要求分解后的项目工作 数目为15－20个左右，并用工作分解结构图或工 作分解结构表进行表达，在工作分解结构图或表 中编制工作编码。
• 根据题目要求，宜少不宜多，体现层次，方便以 后的工作。
• 注意现在是考试，不是实际工作，一个科学完美 的WBS需要众多专家的参与，对每个人的经验背 景要求很高。
工作分解结构(WBS)
钻井设计 110
大庆气田G1-11钻井项目 100
入井前准备 120
设备准备
121
材料准备 122
职工培训 123
分解 • 项目成本分析 • 项目风险管理 • 项目进展管理
4. 项目背景分析
本公司承揽了大庆气田G1-11井的钻井任
务，其井深3275米。施工中科学使用复合钻具 钻井技术，严把螺杆入井前的检查、入井后的 观察和出井后的分析这三个关口，通过数据采 集、监控检查、分析研究、调整参数、匹配钻 头、不断总结经验，从而有效的提高钻井速度。 经分析确定项目目标如下：
确定参数 124
匹配钻头 125
入井后观察 130
开钻 131
监控 132 收集数据 133
判断问题 134
处理问题 135
控制钻速 136
出井分析 140
出井 141
资料收集 142
资料分析 143
参数修订 144
优化规程 145
总结经验 146
完井 150
项目管理 160
9.责任分配矩阵分析
• 为项目的每项工作指派责任人，并制定项 目的责任分配，明确责任。
• 由于钻井不确定因素多，技术复杂，需要企业各部门 通力合作，为此，企业领导决定采用项目管理模式进 行管理，由第三工程项目部负责施工，公司任命项目 经理，并采用强矩阵式组织结构。
• 项目经理在总经理的直接领导下，有充分的权利调集 公司所有资源。参战人员在项目经理的领导下，目标 责任明确，相互团结协作，保证项目取得成功。
• 过程控制与沟通管理 在研讨过程中，强调交流与合作，对各种问题及时反馈并立即采取纠偏 措施。
3. 项目案例分析目录
——油田钻井工程项目
• 项目背景分析 • 项目目标确定 • 项目管理组织设计 • 项目重大里程碑分析 • 工作分解结构(WBS) • 责任分配表 • 项目进度计划表
• 项目进度网络图 • 项目进度甘特图 • 人力资源计划及费用
案例讨论的安排与组织
• 案例讨论一般根据申请者人数分为若干 个大的讨论组
• 两个评估师只能负责跟踪评估一个认证 大组
• 每个讨论组20－25人左右,每个讨论组一 般分为4－5个讨论小组，每个小组人数 安排5人左右，一般不应超过7个人。
案例讨论要点
• 明确是考试案例，而非实际工作 • 建立有效的合作团队