第五章_企业集团财务管理概述
财务管理学第5章：长期筹资方式
6.长期借款筹资的优缺点
P159p - 4长期借款的缺点 借款筹资风险较高 借款筹资限制条件较多 借款筹资数量有限
二、发行普通债券筹资
1.债券的种类 2.发行债券的资格与条件 3.债券的发行程序 4.债券的发行价格 5.债券的信用评级 6.债券筹资的优缺点
1.债券的种类
债券的定义 P160p1 企业债券和公司债券的区别
维持举债能力
4.优先股筹资的优缺点
P172p–4优先股筹资的优点 优先股一般没有固定的到期日， 不用偿付本金
优先股的股利既有固定性，又有 一定的灵活性
保持普通股股东对公司的控制权
能够增强公司的股权资本基础， 提高公司的借款举债能力
4.优先股筹资的优缺点
P173p2优先股筹资的缺点 优先股的资本成本虽低于普通股， 但一般高于债券 优先股筹资的制约因素较多 可能形成较重的财务负担
4.债券的发行价格 P163
决定债券发行价格的因素 债券面额 票面利率 市场利率 债券期限
确定债券发行价格的方法
债券发行价格 F I
（1
R
）n
M
(1 RM )t
P163 例5-1：某公司发行面额为 1000元，票面利率10%，期限10 年的债券，每年末付息一次。其发 行价格可分下列三种情况来分析测 算。（作业P177—2 ）
第5章 长期筹资方式
第1节 长期筹资概述 第2节 股权性筹资 第3节 债务性筹资 第4节 混合性筹资（了解）
第1节 长期筹资概述
一、长期筹资的意义 二、长期筹资的动机 三、长期筹资的原则 四、长期筹资的渠道 五、长期筹资的类型
一、长期筹资的意义 1.长期筹资的概念
企业的筹资可以分为短期筹资和长 期筹资。
财务管理第5章
第五章关于投资1.概念：投资主体为了特定的目标，以达到预期收益的价值垫付行为。
2.分类（1）长期投资和短期投资（2）内部投资（直接投资）和对外投资内部投资内部长期投资：固定资产投资、无形资产投资内部短期投资：流动资产投资对外投资：对外直接投资、对外证券投资第5章内部长期投资---固定资产投资5.1 固定资产投资概述一、投资分类按作用分：新建企业投资、简单再生产投资和扩大再生产投资；按对前途的影响分：战术性投资和战略性投资；按投资间的关系分：相关性投资和非相关性投资按增加利润的途径分：扩大收入投资与降低成本投资按决策的分析思路分：采纳与否投资和互斥选择投资二、投资特点(一)固定资产的回收时间较长(二)固定资产投资的变现能力较差(三)固定资产投资的资金占用数量相对稳定(四)固定资产投资的实物形态与价值形态可以分离(五)固定资产投资的次数相对较少三.相关概念（1）项目计算期：项目计算期=建设期+生产经营期（2）原始投资额（初始投资额）：原始投资额=建设投资+流动资产投资建设投资=固定资产投资+无形资产投资+开办费（3）投资总额：投资总额=原始投资额+建设期资本化利息5.2 投资决策指标一、投资决策的基础性指标------投资现金流量的分析二、投资决策评价指标分类三、非贴现（静态）现金流量评价指标四、贴现（动态）现金流量评价指标判定投资项目优劣的基础性指标是什么？投资决策基础性指标、依据是现金流量而非会计净收益（净利润）一、投资决策的基础性指标----投资现金流量的分析现金流量。
较会计净收益有以下优点：（1）使不同项目具有可比性，可以保证评价的客观性。
（2）应用货币时间价值的形式进行动态投资效果的综合评价。
（二）投资现金流量的分析1. 现金流量：是指与长期投资决策有关的现金流入和现金流出的数量。
它是评价投资方案是否可行时必须事先计算的一个基础性指标。
现金：各种货币资金，项目需要投入企业拥有的非货币资源的变现价值。
财务管理基础第四版
财务管理基础第四版简介《财务管理基础第四版》是一本系统介绍财务管理基本理论和方法的教材。
本教材由财务管理专家编写，旨在帮助读者全面了解财务管理的基本概念、原理和技巧，将其应用到实际财务管理中。
本文档将对《财务管理基础第四版》进行详细介绍，包括教材的组织结构、主要内容以及阅读建议。
组织结构《财务管理基础第四版》共分为八个章节，每个章节都包含了对应的主题内容。
下面是各章节的简要介绍：1.第一章：财务管理概述–介绍财务管理的基本概念和职能–解释财务管理的作用和重要性2.第二章：财务报表分析–介绍常用财务报表及其分析方法–解释如何运用财务报表进行企业绩效评估3.第三章：财务预测与预算管理–介绍财务预测和预算的基本概念和方法–解释如何制定和管理财务预算4.第四章：资本预算与投资决策–介绍资本预算和投资决策的原理和方法–解释如何评估投资项目的可行性5.第五章：经营资本管理–介绍经营资本的组成和管理方法–解释如何优化现金流和资金利用效率6.第六章：财务风险管理–介绍财务风险的类型和管理方法–解释如何进行风险评估和控制7.第七章：财务分析与经营决策–介绍财务分析在经营决策中的应用–解释如何利用财务分析指标评估企业绩效8.第八章：国际财务管理–介绍国际财务管理的特点和挑战–解释如何进行国际金融交易和风险管理主要内容《财务管理基础第四版》全面介绍了财务管理的基本理论和实践技巧。
教材主要内容包括：•财务管理的概念和职能•财务报表的编制和分析方法•财务预测和预算管理•资本预算和投资决策•经营资本管理和现金流优化•财务风险的评估和控制•财务分析在经营决策中的应用•国际财务管理的特点和挑战通过学习本教材，读者将掌握财务管理的基本知识和技能，能够运用财务管理工具和方法解决实际问题，提高企业的财务绩效。
阅读建议为了更好地理解和应用《财务管理基础第四版》，建议读者在阅读之前先了解财务管理的基本概念和原理。
此外，以下几点阅读建议也值得注意：1.阅读顺序：建议按照章节顺序逐章阅读，因为各章节内容有一定的逻辑顺序和关联性。
第五章-企业集团财务管理概述课件
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1
5.1 企业集团财务管理的特点
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2
5.1.1 企业集团的概念
• 企业集团是现代企业发展的高级组织形式之一， 是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资 本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将 一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的 法人企业联合企业，组成的一个具有共同经营 战略和发展目标的多级法人结构经济联合体。
短，一般为15~20秒。
二、咽
吞咽是使食物从口腔进入胃内的一系列反射动作，
该反射的基本中枢在延髓，传入和传出神经在第Ⅴ
、Ⅶ、Ⅸ、Ⅺ对脑神经中。
三、食管
在食管于贲门之间连接上方有一“括约肌”，吞咽使
松弛，让食物顺利通过，胆平常呈紧张性收缩，课
防止胃内容物逆流入食管。食物通过食管的蠕动进
入胃内。
四、胃
胃的主要功能使展示贮存食物。胃的运动有胃壁平
金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并 确保其执行的过程。
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5.2 企业集团的组织结构
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组织结构的理解
• 1、定义：组织结构是组织为实现共同目标而进行 的各种分工和协调的系统。
（1）不同产业、不同生产规模的企业结构是不同的。
（2）组织结构的基本构成要素是分工与整合。
分工 • 纵向分工：企业的经营分工，决定绩效的分配、 权力的分配，所以常常又称之为职权线。
• 横向分工：企业资源的分工，又称为职能线。
整合 • 即实现部门化管理
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一、口腔
食物在口腔经过咀嚼被磨碎对食物进行机械消化，
财务管理第五章
财务监督与检查
目的：确保财务活动的合法性、合规性和有效性 内容：包括财务预算、财务计划、财务报告、财务分析等 方式：定期检查、专项检查、随机抽查等 结果：发现问题、提出改进建议、进行整改等
财务管理的组织机构与人员
财务管理的组织机构设置
财务管理部门：负责公司财务管理工 作，包括预算、成本、资金、税务等
选拔方式：面试、笔试、背景调查等
任用方式：正式聘用、临时聘用、外包等 培训与发展：提供培训机会，鼓励员工自我提升，建立职业发展路 径
财务管理人员的培训与考核
培训内容：财务知识、法律法规、职业道德等 培训方式：线上培训、线下培训、实践操作等 考核标准：专业知识、业务能力、工作态度等 考核方式：笔试、面试、实际操作等
财务管理环境的分类
内部环境：企业内部资源、组织结构、企业文化等 外部环境：经济环境、政治环境、社会环境、技术环境等 宏观环境：国家政策、法律法规、市场环境等 微观环境：企业自身、竞争对手、供应商、客户等
财务管理环境对企业财务管理的影响
法律环境：影响企业的财务 管理制度和合规性要求
社会环境：影响企业的社会 责任和品牌形象
权责利相结合原则的案例分析：通过具体的案例分析，展示权责利相结合 原则在实际财务管理中的应用和效果。
财务管理的风险与收益均衡原则
风险与收益的关系：风险越大，收益越高
风险管理：识别、评估和控制风险
风险分散：通过投资组合分散风险 风险与收益的平衡：在风险和收益之间找到平衡点，实现最优投资 决策
财务管理的优化配置原则
社会价值最大化：承担社 会责任，关注环境保护、 公益事业等，提高企业形 象和声誉
财务管理的原则
财务管理的系统原则
协调性原则：财务管理需要 与公司的其他部门协调一致
第五章 企业集团财务管理概述
高级财务管理
安 徽 建 筑 工 业 学 院 管 理 工 程 系
托拉斯
• 托拉斯(Trust)是垄断组织的一种高级形式，通常指 生产同类商品或在生产上有密切联系的企业，为 了获取高额利润，从生产到销售全面合并，而形 成的垄断联合。托拉斯的参加者本身虽然是独立 的企业，但在法律上和产销上均失去独立性，由 托拉斯董事会集中掌握全部业务和财务活动。原 来的企业成为托拉斯的股东，按股权分配利润。 托拉斯组织具有全部联合公司或集团公司的功能， 因此它是一种比卡特尔和辛迪加更高级的垄断形 式，具有相当的紧密性和稳定性。
（三）企业集团财务管理体制
一、组织框架的安排 二、财务管理权限的划分 三、财务管理机构的设立
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二、财务管理权限的划分
1、企业集团财权划分体制 2、企业集团财务控制体制
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卡特尔
• 卡特尔(Cartel)是指生产同类商品的企业， 为了获取高额利润，在划分市场、规定商 品产量、确定商品价格等一个或几个方面 达成协议而形成的垄断性联合。卡特尔的 各成员企业在生产、销售、财务和法律上 均保持自身的独立。
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总 裁
产品 经营经理 设计 副总裁 生产 副总裁 市场 副总裁 财务 主管 采购 经理
产品经理A
产品经理B
产品经理C
产品经理D
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高级财务管理
第五章 企业集团财务管理概述
第五章企业集团财务管理概述企业集团是在商品经济高度发达、股份制经济日趋完善与普遍的条件下逐步产生和发展起来的一种新型的企业组织形式，是现代商品经济条件下企业组织形式的创新。
与一般单体企业相比。
企业集团财务管理活动具有其自身的特点。
第一节企业集团财务管理的特点一、企业集团的概念19世纪末20世纪初，西方经济发达国家由于生产社会化程度的提高和生产经营规模的扩大，许多企业逐步走向了集团化发展的道路。
从企业集团的产生至今已有近百年的历史了，作为适应市场经济竞争的产物，企业集团在市场经济环境中得以生存，同时它的存在也极大地促进了经济的发展。
市场经济的高度发达是企业集团产生的基本物质基础，股份制的发展与成熟是企业集团产生的体制因素及社会基础。
也就是说，如果没有股份制这样一种全新的资本组织体制，企业集团的发展就会受到阻碍，股份制驱动着企业集团的发展，也在企业集团发展进程中完善着自身。
对于企业集团的具体概念，有着许多不同的观点。
我国从日本引入企业集团这一概念也有二十多年了，却一直没有统一的定义。
关于企业集团的定义争论有许多，有的学者认为企业集团专指日本式的以金融机构参加核心层，同时核心层互相持股为特征的企业组织形式；有的学者则认为企业集团是指具有相对稳定核心层的经营联合体，从而引出了集团公司、集团企业等不同的概念。
我国公司法规定：公司是依照本法在中国境内设立的有限责任公司和股份有限公司，有限责任公司和股份有限公司是企业法人，而企业法人是指具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织。
因此，集团公司、集团企业等概念容易与公司法中公司的概念混淆。
所以，企业集团这一概念比集团公司更明确，理论界对企业集团概念的界定有很多，侧重点也各有不同。
日本学者金森久雄等在1986年主编的《经济辞典》中将企业集团定义为：“多数企业互相保持独立性，并互相持股，在金融关系、人员派遣、原材料供应、产品销售、制造技术等方面建立紧密关系而协调行动的企业群体。
财务管理第五章-长期筹资方式PPT课件
长期筹资方式
二、发行普通股筹资 股票是股份有限公司为筹措股权资本而发行 的有价证券，是持股人拥有公司股份的凭证， 它代表持股人在公司中具有的所有权。
（一） 发行股票的条件 1 、不管出于什么目的和采取什么方式，发 行前必须遵守证券法，向有关部门提出申请 文件 2 、股份公司发行股票，不论设立发行还是 增资发行，都必须遵守“公司法”
n 债券利息
+ Σ （1+市场利率）n t=1 (1+市场利率)t
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长期筹资方式
四、长期借款筹资
（一）长期借款的种类 1 、按提供贷款的机构分： （1）政策性银行贷款 （2）商业性银行贷款 （3）其他金融机构贷款 2 、按有无抵押作担保分： （1）抵押贷款 （2）信用贷款 3 、按贷款用途分： （1）基建贷款 （2）更新改造贷款 （3）科研开发和新产品试制贷款
公司按照承租企业的要求融资购买设备，并在合同规
定的较长时期内提供给承租企业使用的信用性业务，
这种方式也具有借贷性质，使承租企业可长期借入资
金。
16
租赁筹资的优缺点
长期筹资方式
1 、优点： （1）迅速获得所需资产 （2）租赁筹资限制较小 （3）免遭设备陈旧过时的风险 （4）由于分期支付租金，可减低不能偿付危险 （5）租费可在所得税扣除，承担企业可享受税前利益 2 、缺点： （1）成本较高（租金总额通常高于设备价值的30％） （2）承租企业不能享有设备残值，只能视为机会成本
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长期筹资方式
（二）银行借款的信用条件 1 、授信额度－－银行与企业正式或非正式协议规定的
借款最高限额，再授信额度内，企业随时向银行申请 借款。 2 、周转授信协议－－这是一种为大公司使用的授信额 度，与一般授信额度不同，银行负法律责任，所以银 行要收取一定的承诺费用。 3 、补偿余额－－银行要求企业将借款的10～20%平 均存款余额留存银行，这主要是降低银行风险。
第五章企业集团财务管理概述
•（三）分权管理（结果控制）
• 母公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或 审批权，而将日常财务决策权与管理权完全下放到子公司，子 公司只须将一些决策结果提交母公司备案即可。 • 分权管理的重心在于强化结果考核。母公司必须拥有对 子公司的重大财务事项决策权，如:子公司的资本增减变动权； 重大投融资项目的最终审批权；股利分配决策权；子公司经营 者的选择与任命权等。子公司独立设置财务机构，接受母公司 财务部的业务指导。
第五章企业集团财务管理概述
5.3 企业集团财务管理体制
三、企业集团的财务机构
一般财务机构：企业集团的财务机构是直接从事财务工作的职能 部门，是企业集团组织形式在财务上的体现。 财务中心：是在集团内部设置的，由集团母公司负责运作，以管 理和协调集团内部各成员企业资金业务的职能部门。财务中心可 以分为财务结算中心和财务控制中心。 财务公司：一种隶属于企业集团并为集团内外企业或个人服务的 非银行金融机构。
第五章企业集团财务管理概述
•（一）一般财务机构
•集团财务机构的科学设置、职能岗位的合理划分是集 团财务管理的内容之一。一般而言，企业集团内部财 务机构主要包括：
•1.集团母公司的财务机构设置
• 较为完善的集团母公司的财务机构一般应设置融资部、投资 部、资金营运部与审计部等，另设财务副总经理【或称财务执 行官（CFO）、财务副总裁】
• 1.集团总部与核心企业关系实际上是资产一体的 经济关系，核心企业就是集团的母公司，既行使作为 母公司的职能，又行使企业集团的职能，即核心企业 （母公司）对内行使管理职能，对外代表企业集团整 体。（一套机构两块牌子）
• 2.集团总部与核心企业实现资产的分离，集团就 是母公司，而核心企业是集团的一个子公司，基本上 完成了公司的改制，这种情况的集团和核心企业的关 系就是母子公司的关系，集团实行资产经营，而子公 司实行生产经营，两者实际上是股东和企业的关系。
财务管理第五章营运资金管理
财务管理第五章营运资⾦管理第五章营运资⾦管理第⼀节营运资⾦管理概述⼀、营运资⾦的概念和特点营运资⾦是指流动资产减去流动负债后的余额。
营运资⾦的管理既包括流动资产的管理，也包括流动负债的管理。
1. 流动资产流动资产是指可以在1年以内或超过1年的⼀个营业周期内变现或运⽤的资产，流动资产具有占⽤时间短、周转快、易变现等特点。
企业拥有较多的流动资产，可在⼀定程度上降低财务风险。
流动资产按不同的标准可进⾏不同的分类，常见分类⽅式如下：(1) 按占⽤形态不同，分为现⾦、交易性⾦融资产、应收及预付款项和存货等。
(2) 按在⽣产经营过程中所处的环节不同，分为⽣产领域中的流动资产、流通领域中的流动资产以及其他领域的流动资产。
2. 流动负债流动负债是指需要在1年或者超过1年的⼀个营业周期内偿还的债务。
流动负债⼜称短期负债，具有成本低、偿还期短的特点。
流动负债按不同标准可作不同分类，最常见的分类⽅式如下：(1) 以应付⾦额是否确定为标准，可以分为应付⾦额确定的流动负债和应付⾦额不确定的流动负债。
应付⾦额确定的流动负债是指那些根据合同或法律规定到期必须偿付、并有确定⾦额的流动负债。
应付⾦额不确定的流动负债是指那些要根据企业⽣产经营状况，到⼀定时期或具备⼀定条件才能确定的流动负债，或应付⾦额需要估计的流动负债。
(2) 以流动负债的形成情况为标准，可以分为⾃然性流动负债和⼈为性流动负债。
⾃然性流动负债是指不需要正是安排，由于结算程序或有关法律法规的规定等原因⽽⾃然形成的流动负债；⼈为性流动负债是指根据企业对短期资⾦的需求情况，通过⼈为安排所形成的流动负债。
(3) 以是否⽀付利息为标准，可以分为有息流动负债和⽆息流动负债。
(⼆) 营运资⾦的特点为了有效地管理企业的营运资⾦，必须研究营运资⾦的特点，以便有针对性地进⾏管理。
营运资⾦⼀般具有如下特点：(1) 营运资⾦的来源具有灵活多样性。
与筹集长期资⾦的⽅式相⽐，企业筹集营运资⾦的⽅式较为灵活多样，通常有银⾏短期借款、短期融资券、商业信⽤、应交税⾦、应交利润、应付⼯资、应付费⽤、预收货款、票据贴现等多种在内外部融资⽅式。
5企业集团财务管理概述
理
》
平等型企业集团的各成员企业在法律上不仅具有独立性， 而且其地位平等，不存在控制与被控制的关系。企业集团
（ 的内部生产经营活动是各成员企业在平等互利、共同协商
第 的基础上形成的统一，也可以成立一个统一的领导机构或
三
缔结利益共同体，实行统一经营。 隶属型企业集团与平等型企业集团相比，具有相对稳定性
版 与长期性，核心企业在法律上享有特殊领导权，并承担特
《 第五章 企业集团财务管理概述
高
级 财
第一节 企业集团及其财务管理
务 一、企业集团的概念
管 对于企业集团的具体概念，有着许多不同的观点。
理 》
企业集团是指由控股企业及其附属企业所组成的多层次 的、稳定的经济组织。也就是说，企业集团是以一个或 多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，
（ 以若干在资本、技术上有密切联系的企业、单位作为其
级 财
地区和顾客划分为若干事业部，实行集中指导下的分 散经营的一种管理组织模式。事业部制的组织结构如 图5-3所示。
务
管
理
》
（
第
三
版
）
图5-3 事业部制组织结构图
2020/4/11 10
《 高 级 (四)超事业部制 财 在一般情况下，企业集团只设若干个事业部。但是，有 务 的企业集团针对业务范围广泛、事业部设置过多的问题， 管 还在集团总部或母公司与事业部之间设立执行部或事业 理 本部，每一个此类部门领导若干个相关的事业部。这种 》 （ 通过事业本部领导事业部的组织形式，称之为超事业部 第 制。超事业部制相应地形成了多级利润中心。 三 图5-4列示的是海尔集团的超事业部制组织结构。 版 ）
2020/4/11 11
第五章_企业集团财务管理概述
利益
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二、企业集团的财务机构
—— 一般财务机构、财务中心、财务公司
1.一般财务机构
企业集团财务机构是直接从事财务工作 的职能部门，是企业集团组织形式在财务 上的体现。
集团母公司的财务机构设置 子公司的财务机构设置
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（1）集团母公司的财务机构设置
融资部：合理安排融资主体（包括母公司与子
7
4.集团财务管理更加突出战略性 （1）集团形成的本身就是战略选择的结果。 （2）企业集团的日常经营和竞争也离不开集团
战略。
（3）企业集团的成长必须有战略指导。
8
第二节 企业集团的组织结构
企业集团的组织结构是根据企业集团的战略目标，指 定企业和人在集团的位臵、明确责任、沟通信息、协 调经营、以实现战略目标的有机结合体。
第 五 章 企业集团财务管理概述
企业集团财务管理的特点 企业集团的组织结构 企业集团财务管理体制
1
第一节 企业集团财务管理的特点
一、企业集团的概念
企业集团（business group）指的是以资本（产权关 系）为主要纽带，通过持股、控股等方式紧密联系、 协调行动的企业群体。 A公司+B公司+…=企业集团
直线制 直线职能制（U） 事业部制（M） 控股制（H）
矩阵制
9
一、直线制
直线制组织结构，是在上下层企业之间的权责安排上呈直线分 布的组织结构形式，上级企业全权领导下级企业，权利集中在 集团的最高层，各种经营指令层层下达。 特点是：上下级关系明确，内部结构简单、统一领导和指挥。
19
总
裁
产 品 经 营 经 理
设 计 副 总 裁
生 产 副 总 裁
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1/3/2020
Байду номын сангаас
吉林师范大学经济学院
8
第一节 流动性风险概述
1/3/2020
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19
第二节 企业集团的组织结构
优点： 有利于有效利用专门资源，因为每一名管理者需要精通的 领域很窄。
缺点：
（1）在职能结构中，分清责任或判断业绩更困难。如果一 种新产品失败了，应该由谁负责？
（2）高层管理者在协调各部门成员时也可能发生问题。因 为各部门成员都有可能感到与其他部门毫不相干，或比其 他部门优越，因此很难团结一致，共同完成组织目标。
A公司+B公司+…=企业集团
1/3/2020
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2
第一节 企业集团财务管理的特点
企业集团是现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个 或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约等不同的利益 关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人 企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的 多级法人结构的经济联合体。
在H型结构中，一般设立一个小型的总办事处，负责指导整 个企业集团的生产与销售活动，但基本上不对成员的生产和 技术开发活动进行协调和评估。
1/3/2020
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第二节 企业集团的组织结构
五、矩阵型
矩阵结构（matrix structure）：有时称为“多指挥系统”， 每一个员工既要向职能或部门经理汇报，也要向项目或小组 经理汇报。人们试图将两种组织设计的优点相结合而避免其 缺点的产物。
事业部制结构的基本关系是公司的决策分两个层次：
战略决策层——总部 运作决策层——事业部
1/3/2020
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第二节 企业集团的组织结构
1.事业部和事业部制 事业部是一种经营职能相对封闭、对最终成果负责的相对独立的经营部
门，一般是利润中心，在某些企业集团中也可能是投资中心。 特点：
1/3/2020
吉林师范大学经济学院
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第二节 企业集团的组织结构
二、直线职能制
直线职能制组织是一种职能型组织（functional organization or unitary structure ）：企业集团中各级 领导指挥与各级职能人员指导相结合的企业集团组织结构形 式。
1/3/2020
（2）项目结束后，团队马上解散，人员重组，容易影响士气。
从实践看，理想的双重平衡式矩阵型结构存在应用局限性， 实践中衍生出了以职能主管职权为主的职能式矩阵结构和以 项目主管为主的项目式矩阵结构。
1/3/2020
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第三节 企业集团的财务管理体制
企业集团财务管理体制的核心：
企业集团的组织结构是根据企业集团的战略目标， 指定企业和人在集团的位置、明确责任、沟通信 息、协调经营、以实现战略目标的有机结合体。
1/3/2020
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第二节 企业集团的组织结构
直线制 直线职能制（U） 事业部制（M） 控股制（H） 矩阵制
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美国 Apple 分部
欧洲 Apple 分部
太平洋 Apple 分部
各 地 区 销 售服 务 部和市场部门
西欧 北欧
加拿大
澳大利亚
法国
日本
南欧
拉丁美洲
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远东
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第二节 企业集团的组织结构
优点：
（1）产品和营销特定产品的工作、技能和专门知识都集中在一起， 由一个人统领，因此更容易进行协调，保持出色的业绩。
第五章 企业集团财务管理概述
本章内容安排：
第一节 企业集团财务管理的特点 第二节 企业集团的组织结构 第三节 企业集团财务管理体制
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1
第一节 企业集团财务管理的特点
一、企业集团的概念 企业集团（business group）指的是以资本 （产权关系）为主要纽带，通过持股、控股 等方式紧密联系、协调行动的企业群体。
1/3/2020
吉林师范大学经济学院
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第二节 企业集团的组织结构
优点：
（1）职能型组织的协调问题迎刃而解，因为完成项目的所有关键人 物一起工作。
（2）节省开支。因为组织没有多余的人，所以避免了人员重复或浪 费。
缺点：
（1）对团队成员要求高，他们必须有足够好的人际沟通能力、善于 应变、有合作精神，才能使团队有效运转。
决策权和控制权的划分问题 母公司对子公司的控制方法
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第三节 企业集团的财务管理体制
一、企业集团财权划分体制
1.财务权利 2.集权管理 3.分权管理
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33
第三节 企业集团的财务管理体制
1.财务权利
财务决策权
公司与事业部之间设立执行部或事业本部，每一个此类部门 领导若干个相关的事业部，这种通过事业本部领导事业部的 组织形式，称为超事业部。
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海尔集团超事业部制组织结构
海尔集团
空调、 电子本 部
冷柜、 电热本 部
洗衣机 本部
冰箱、 电工本 部
生物工 程发展 部
金融发 展部
通过权限控制、组织控制和人员控制来实现，这是财务控制的 基本层面。
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第一节 流动性风险概述
3.企业集团母子公司之间往往以资本为联系纽带 （1）全资子公司。子公司的资产100%来源于集团。 （2）控股子公司。集团持股50%以上的子公司，它是集团 经营的主要承担者，体现集团的主要业务方向。 （3）参股子公司。集团持股20%-50%的子公司，主要体现 在集团纵向的产业一体化经营和横向的多元化扩张思路。 （4）关联子公司。集团持股20%以下的企业。
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第二节 企业集团的组织结构
优点： 权力集中、责任明确、信息传递方式简单、命令统一以及 有利于监督。
缺点： 缺乏合理分工和横向协调、领导管理幅度和深度过大，容 易产生武断决策行为。
适用：新组建的、内部成员少、业务经营范围窄、规模不是 很大的企业集团以及集团成员强烈依赖于核心企业的集团。
2.集团财务管理的基础是控制 一是对集团中成员企业的经济控制
组织架构和权力分配的问题
二是对企业集团经营业务的实际控制
控制的实际操作以及确定标准、衡量业绩、纠正偏差的过程。
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第一节 流动性风险概述
企业集团的财务控制是集团控制的基本手段。 企业集团财务控制的核心是企业集团得以形成的联结纽 带——资本控制。
工装发 展部
培训部
财务部
开发部
综合部
党群部
冰箱事业部
海外冰箱事业部
小家电事业部
餐饮事业部
销售公司
财务部
制造部
技术部
质量部
党群部
企 资设
各
划 财备
生
产
处 处处
工
厂
综 财营 合 务销 办 部部
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第二节 企业集团的组织结构
四、控股制
控股制（H型结构）是一种几乎没有集中控制、相对松散、 扁平的组织类型。
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第二节 企业集团的组织结构
总
裁
产品经 营经理
设计 副总裁
生产 副总裁
市场 副总裁
财务 主管
采购 经理
产品经理 A
产品经理 B
产品经理 C
产品经理 D
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第二节 企业集团的组织结构
案例：随着组织全球化的发展，很多公司拓展国际业务时采 用了矩阵型结构，很可能同时设立了产品/分公司经理和所 在国家的全国经理。分公司的员工同时向两个经理汇报，有 关产品的问题找分公司经理，涉及政治或国际关系问题时则 找全国经理。
投资决策权、筹资决策权、财务收益分配权、会计政策决策权、 财务领导任免权
财务资源调配权
预算审批权、流动资金调配权
财务资源使用权
（2）决策质量与速度将大大提高，中央管理的负担得到缓解。 （3）职责清楚，分公司业绩可以用盈亏来衡量。
缺点：
（1）分部利益可能被置于全局利益之上。 （2）管理费用增加。
适用：产品品种丰富多样的大型公司。
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第二节 企业集团的组织结构
2.超事业部制 集团公司针对业务范围广泛，事业部设置过多的问题，在母
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第二节 企业集团的组织结构
董事会 总经理 经理
监事会
职能机构
职能机构
子公司经理
子公司经理
部门经理 部门经理 部门经理
部门经理
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第二节 企业集团的组织结构
案例：90年代早期，Fleet Financial Group发现 自己由于控股公司和分散的业务之间沟通不利而陷 入混乱。1993年3月，负责人泰伦斯.莫里按照职能 划分对公司进行改组。4名高级经理分别负责商业 银行、民用银行、信托投资产品和金融业务。