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公司绩效管理中存在的问题及解决方案

公司绩效管理中存在的问题及解决方案

公司绩效管理中存在的问题及解决方案绩效管理案例一、公司简介:XX公司是一家具有管道安装工程、消防工程三级资质的企业。

原属于国有企业,现转制为民营企业,固定资产总值近3000万元,下设有4个职能部门,在职人员65人。

二、人员构成1)办公室14人:总经理、副总经理各1人办公室主任1人职员4人安全监督员1人:负责车辆安全值班员1人材料监督员1人仓库班班长1人:负责工程施工材料的管理仓管员3人2)工程二部5人,采用承包形式3)财务部,人员编制计入上级单位4)工程一部部长、副部长各1人驾驶员5人设备管理员2人项目组4人(组长1人)预算组3人(组长1人)安装队30人(4个队各1个组长)三、考核制度说明1、考核分部门考核和个人考核两部分。

2、部门指标:基本根据部门职责设定考核目标,目标都已经量化,一般有7~12个指标。

因为公司的应收账款回笼期不确定,所以没有设置赢利指标和成本指标。

3、每月由考核小组根据实际情况对各部门进行打分。

4、员工考核由部门主管直接根据“工作计划完成情况”、“工作质量”、“工作效率”、“工作态度”和“团队协作能力”五项打一个分。

5、总经理、副总经理不参与考核,部门主管的考核成绩,由总经理及部门主管组成的考核小组共同考核。

考核内容分“工作计划完成情况”、“工作质量”、“工作效率”、“领导能力”等五项内容。

6、与薪酬挂钩办法:部门主管=浮动奖金标准×(部门评分×60+个人评分×40奖励分)一般员工=浮动奖金标准×(部门评分×20+个人评分×80奖励分)四、出现问题1、考核时,部门主管基本上给每一个员工都打高分,很少有低于90分的,一般在97分以上。

2、根据部门考核设置的目标,很少出现扣分情况3、员工职责不清晰,工作量分配不均衡4、薪酬不配套请你进一步指出问题并给出解决问题的方案。

XX公司绩效管理中存在的问题及解决方案存在问题:1、绩效考核目标不明确,考核人员对绩效管理的重要性理解不够,致使在考核中人情因素在绩效考核中占比过大。

绩效整改方案

绩效整改方案

绩效整改方案
绩效整改方案通常包括以下几个步骤:
1. 识别问题:首先,需要对绩效问题进行全面的识别和分析。

这可以通过审查绩效数据、员工反馈、管理层观察以及与员工和管理层之间的讨论来进行。

确定有哪些方面存在绩效问题,以及问题的原因是什么。

2. 设定目标:在识别问题的基础上,制定明确的绩效目标。

目标应该具体、可衡量和可达到。

例如,可以设定员工的销售目标、项目完成目标或服务质量目标等。

3. 提供培训和发展机会:如果发现员工缺乏所需的技能或知识,可以提供培训和发展机会,帮助他们提高绩效。

培训可以包括专业技能培训、领导力发展和团队合作培训等。

4. 管理绩效:建立有效的绩效管理体系,包括定期的绩效评估和反馈机制。

绩效评估可以通过定期的绩效面谈、360度反馈、绩效评分等方式进行。

同时,及时地对员工的绩效进行反馈和指导,帮助员工改进和提高绩效。

5. 激励和奖励:为员工提供激励和奖励,以激发他们的积极性和动力。

激励可以包括物质奖励、晋升机会、表彰和赞扬等。

6. 实施跟踪和监控:建立跟踪和监控机制,定期评估绩效整改的效果,并作出相应的调整和改进。

这可以通过定期的绩效报告、员工满意度调查和绩效数据分析等方式来进行。

绩效整改是一个系统性而复杂的过程,需要有明确的目标和计划,并且需要领导层的全力支持和员工的积极参与。

同时,还需要持续的跟踪和监控,以确保整改措施的有效性和持续改进。

绩效管理系统解决方案

绩效管理系统解决方案

反馈应用,促进绩效提升
在线进行绩效结果反馈,帮助员工及时改进绩效 在线查看考核主体所提的建议及意见 绩效结果和薪酬相关联,促进组织绩效持续提升
反馈应用,促进绩效提升
反馈应用,促进绩效提升
反馈应用,促进绩效提升
技术优势
基于WEB的应用
基于WEB技术架构设计的多层B/S/S结构。
特点:集中化管理和维护,客户端的免安装和零维护,极大 的降低了企业的维护成本。
❖ 战略落地
企业的高层采取战略调整、业务转型、组织重构、流程再造等措施, 高层忙得不亦乐乎,而身处 企业中低层的员工却岿然不 动,从而使 这些变革措施难以达到预期的效果。
方案背景 之 国家政策
❖ 06年以来
国资委多次下发文件, 要求央企抓紧建立和完善全员业绩考核体系。
❖ 2009年
提出了全员绩效管理的要求,要求中央企业要做到有目标、有跟 踪、 有评价、有反馈,考核与奖 惩挂钩,赏罚分明。 提出了从2010年起事业单位全部实施绩效工资
通过网络自评自查、上传述职报告,为评估提供参考数据 网上在线打分、对标检查,使评估更为方便 随时查看打分状态,掌握考核进度,确保工作按时完成
绩效进度查询
➢通过进度查询,可查看到有哪些人未评分、未自评,便于工作催办
功能优势
❖ 体系灵活,适应管理差异 ❖ 流程清晰,实施高效快捷 ❖ 绩效自助,执行管理便利 ❖ 绩效分析,辅助管理诊断 ❖ 反馈应用,促进绩效提升
功能优势
❖ 体系灵活,适应管理差异 ❖ 流程清晰,实施高效快捷 ❖ 绩效自助,执行管理便利 ❖ 绩效分析,辅助管理诊断 ❖ 反馈应用,促进绩效提升
体系灵活,适应管理差异
支持 360 度、 MBO 、KPI 、BSC 灵活设置考核主体,适应项目制、矩阵式多种考核环境 绩效指标、考核方案灵活定制,支持分层分类管理 支持个人的成绩与部门成绩挂钩 支持定性与定量相结合

绩效管理实施方案(完整版)

绩效管理实施方案(完整版)

绩效管理实施方案(完整版)绩效管理实施细则第一章目的1.战略实施目的:通过绩效管理将员工行为、工作业绩与公司战略目标紧密结合,确保公司战略目标实现,实现企业和员工共同发展的双赢。

2.文化导向目的:在绩效管理中促进管理者与员工之间的交流与沟通,凝心聚力,形成良好的沟通机制和统一的价值观,提高工作效能,形成争先创优的文化氛围。

3.管理优化目的:通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效,激发员工的主观能动性和创造性,促进公司向智慧型发展。

4.人才开发目的:通过工作绩效进行客观评价,为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据;促使员工不断提高执行力和工作效率,不断开发自我潜能,提升自我素质。

第二条原则1.量化考评原则:考评指标用财务性指标量化,反映员工工作业绩;行为方面准确描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度,从而使考评者能够准确把握绩效标准,公正的对被考评者做出评价。

2.公开公正原则:考评标准的制定是各中心讨论完成的,考评的标准是客观的,考评过程是公开透明的,考评结果对员工公开,反映工作实际情况。

3.客观原则:对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据,考核要客观的反映实际情况,坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。

4.反馈原则:考核结果要及时反馈给被考核本人,肯定成绩,指出不足,并提出今后努力改进的方向。

5.时效性原则:为准确反映员工的工作业绩,不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中,也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩。

第二章组织机构及职责第三条组织机构1.绩效管理委员会成员构成:组长:总经理副组长:高级顾问、副总组员:副总监、部长、主任(科长)2.绩效管理办公室成员构成:成员:高级顾问、综合办公室主任、人力资源人员、各部门绩效考核专员3.运行方式:XXX每月10号召开一次绩效考评会议。

3+1考核方案

3+1考核方案

关于天达公司绩效考核方案拟定绩效管理“3+1”对话模式一、名词解释所谓“3+1”对话模式,即把绩效管理体系设计成“业绩目标对话、业绩辅导对话和业绩评价对话三步走的对话过程,外加一个控制环节,即记录员工的绩效,做绩效文。

这其实也是绩效管理的流程体系的重要组成部分,从目标的设定到业绩辅导到绩效文档记录再到绩效评价一个完整的运作体系。

如果要使你的绩效管理体系真正成为优秀的体系,这四个方面缺一不可。

二、考核目标1、对话绩效目标实践表明,“目标+沟通”的绩效管理方式最为有效和实用的。

只有目标一定的前提下才能保证未来的绩效评估的公开、公平和公正。

2、确定绩效考核目标的原则:(应符合SMART原则)A、具体的(Specific);B、可衡量的(Measurable);C、可达到的(Attainable);D、相关的(Relevant);E、基于时间的(Time-based)等五项标准。

3、考核目标3.1指标权限:硬性指标(70%)软性标指(30%)3.2指标划分岗位职责(份内工作)25% 工作态度 10%公司规章制度15% 工作能力10%硬性软性任务目标完成度(业绩)25% 团队合作3%书面投诉及书面记录5% 协调沟通3%思维理念4% 具体见附表三、对话业绩辅导1、绩效目标设定以后,经理的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力,实现绩效年初所制定的目标;2、业绩辅导过程中,经理需要了解员工以下:2.1 了解员工的工作进展情况;2.2 了解员工所遇到的障碍;2.3 帮助员工清除工作的障碍;2.4 提供员工所需要的培训;2.5 提供必要的领导支持和智慧帮助;2.6将员工的工作表现反馈给员工,包括正面的和负面的;3、做绩效辅导时,经理应做到:3.1 每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会or总结评估会;3.2定期召开小组会,让每位员工汇报他完成任务和工作的情况;3.3 督促每位员工定期进行简短的书面报告;3.4非正式的沟通;3.5当出现问题时,就所发生的问题进行专门的沟通分析(沟通包括正面的沟通和负面的沟通);在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励,以扩大正面行为所带来的积极影响,强化员工的积极表现,给员工一个认可工作的机会。

三一集团绩效管理实操手册

三一集团绩效管理实操手册

第九步 绩效结果 应用
三 绩效管理常见问题 及解决
问题一 与薪酬的接 口
实发工资=基本工资50%+绩效工资50%
问题二 主观打分怎么办
有一种说法是:绩效好=看顺眼=私交好=觉得好 如何克服呢 第一:可以使用德尔菲法;降低主观性影响; 第二:可以用层次分析法;避免主观性; 第三:可以采用统计处理的方法降低主观性影响;
绩效辅导:引导 指导 教导 领导……
几种不同 的辅导方

第七步 绩效面 谈
什么是绩效面谈 ——主要反映在绩效考核结果出来之后;将考核结果交与被考核者签字 确认时进行的面谈和双向沟通;以辅导 激励下属不断进取;改进提高
谈什么
✓找出问题的根源 ✓探讨解决思路与办法 ✓明确需要匹配的资源与需求
✓约定被考核者改进时效
单一问题的反馈样板:
常用的BEST反馈法则:
绩效反馈不顺畅的原因分析
• 日常不沟通 • 过程不反馈 • 结果不告知 • 告知留情面 • 都是强制分布惹的祸
第六步 绩效辅导
辅导的几个 领域与目的
士气
目标
顾客满意
员工满意
组织满意
能力
培训
流程
发现问题 分析原因 教练辅导 持续跟进
绩效好不好;关键在辅导
问题三 绩效考核的难点在哪里
• 员工抵触 • 专业度够不够 • 评分的科学性 • 考核的导向性 • 激励的准确性
问题四 下属抵触了;怎么办
问题五 绩效目标太高;分不下去 怎么办
问题六 员工完不成;怎么 办
问题七 绩效申诉
被考评者对考评结果持有异议;可以直接向考评小组申诉 考评小组由 各单位总经理 人事行政总监 人事主管组成 考评小组在接到申诉后;一 周内必须就申诉的内容组织审查;并将处理结果通知申诉者

绩效管理问题分析及其解决方法

绩效管理问题分析及其解决方法

技术人员考核的特点
全面绩效管理
注重个人又注重团队
与薪酬有机结合
张宏江:微软的考核以结果为主,既考核个人,
也考核个人所在的团队。定的界限很清楚:有时满足 期望,总是满足期望,有时超过期望,总是超过期望 ,总是不满足期望。
确定考核指标的数量与权重
部门指标数量 个人指标数量 突出核心指标 8%~40%
①是否以肯定的思想为基础,充实地投入到业务履行当中?
②怀有多少热情投入业务?
-. 优先考虑公司的纪律和安全的态度
①是否一向遵守公司的所有规定? (遵守保安/上下班/时间等)
②在工作场所是否依据安全方针行事?
(遵守安全帽的佩戴/禁烟/程序及顺序等) -. 为了部门和组织,协作的意志和态度
①不只作自己的业务,是否能和同事、上司一起相互帮助执行业务 ?
降低4% 20人以上
1个
2 6月底前 6月底前 2次 2个 6月底前 提高3% 259
降低3% 10人以上
0个
1 7月底前 7月底前 1次 1个 7月底前 提高2% 280
降低2%
5人以上
效标的三种确定方法
三次平均取值法 PERT取值法 HU绩效评价法
能力指标评分标准举例
评价项目 职务知识
绩效跟进的“推”与“拉”
绩效过程辅导的价值
绩效过程辅导的目的 使员工绩效始终处于受控状态 保持绩效信息的真实性与可追溯性 突破秋后算帐的局限为考核提供客观依据
②是否正确地掌握部门或上司的方针,并准确地反映到业 务履行当中?
③认识并分析问题的原因时,具备多少逻辑性和科学性?
①能否正确理解上司的指示或命令,导出解决方案? ②对突发或复杂困难的事件,是否也能够作出恰当的判断

绩效管理整合与实施方案

绩效管理整合与实施方案

绩效管理整合与实施方案绩效管理整合与实施方案绩效管理是企业管理中非常关键的一个部分,通过对员工的表现进行绩效评估,可以提供企业管理者更加全面、清晰的决策依据,同时也能够帮助员工更好地发挥自己的能力,提升工作效率和创造力。

对于企业来说,一个有效的绩效管理方案可以帮助提高员工的工作热情和满意度,也可以促进企业整体绩效向好的方向发展。

在这篇文档中,我们将探讨一种可行的绩效管理整合与实施方案。

一、绩效管理整合方案1、制定绩效管理指标制定绩效管理指标是绩效管理的第一步。

制定指标应该符合企业整体战略和目标,并按照具体的部门、岗位和员工特点进行细化。

一个好的绩效指标应该能够客观、全面地反映员工的工作表现,同时可以帮助企业达成预期的组织绩效目标。

2、设立工作目标设立工作目标是员工绩效管理的重要环节,它可以帮助员工明确自己的工作途径和方向,同时也可以避免不必要的误解或分歧。

每个员工的工作目标应该与企业的战略、计划和工作任务相一致,同时还应该考虑到员工的专业技能和经验。

3、约定绩效评估标准约定绩效评估标准是员工绩效评估的核心内容,对于一个绩效管理方案来说,制定标准非常重要。

评估标准应该根据工作指标和工作目标综合确定,一般分为定量和定性两种,有助于确保评估结果的客观性和公正性。

4、制定奖励和惩罚措施奖励和惩罚措施是绩效管理中必不可少的一部分,它可以促进员工工作积极性的提升,同时也有助于控制员工的行为表现。

奖罚措施应该公平、合理、明确,奖励应该与绩效相匹配,而惩罚则应该有助于校正员工的不良行为或习惯。

二、绩效管理实施方案1、定期与员工沟通在公司中,定期与员工进行沟通是非常重要的一部分,可以帮助员工更好地理解和掌握工作目标和工作指标,同时也可以保证员工绩效评估的客观性和公正性。

企业管理者应该与员工建立一个自由、尊重和信任的沟通渠道,定期了解员工的工作进展和难点,有助于发现和解决工作上的问题。

2、提供培训和发展机会为员工提供培训和发展机会是企业提高绩效管理效果的另一个重要部分。

三分之一工作法”实施方案

三分之一工作法”实施方案

附件长城钻探工程公司“三分之一工作法”实施方案(试行)为全面实施“三分之一工作法”,进一步加强公司HSE管理工作,落实HSE责任,巩固体系推进成果,提升HSE绩效水平,特制定本实施方案。

一、指导思想以集团公司《HSE管理原则》为纲领,通过“三分之一工作法”的全面实施,推动岗位责任制、“有感领导、直线责任、属地管理”的安全文化,同“否定、肯定、提升”一切从零开始的石油工程技术安全管理理念有机结合,使安全成为公司的核心价值,打造长城特色的HSE文化。

二、工作目标到“十二五”末,建设一支具有较高素质的员工队伍,建设安全、和谐、科学、有序的安全环境,建设HSE管理的长效机制,HSE文化由严格监管阶段的后期进入自主管理阶段的早期。

三、主要工作任务以重点防控方案、个人安全行动计划、岗位责任制落实、“四个一”、“四同时”等为载体,重点抓好“九项结合、九项考核”,实现“两挂钩、两兑现”。

— 1 —(一)抽出三分之一的时间来思考、量化安全生产工作1.认真落实集团公司《HSE管理原则》。

各部门、各单位要将原则进一步细化,分解到本部门、本单位、各岗位的责任制之中。

将各级管理人员的HSE职责进行重新梳理,与部门和岗位职责全面结合,覆盖所有专业和工种,横向到边,纵向到底,没有空白。

各部门、各单位要在上半年完成职责梳理、完善工作。

2.突出风险管理。

各部门、各单位要认真组织全员风险辨识活动,每月进行一次评估分级,辨识、分析业务范围内和本单位的主要风险,加强对重大风险的管控。

每季度组织一次安全生产形势分析会,对业务范围内、本单位安全生产工作现状和重点防控方案措施落实情况进行分析评估,研究部署下一步重点工作。

各部门、各单位主要领导要亲自组织对新增业务、新上项目进行充分地分析和评估,研究制订风险防控措施。

达不到安全条件的项目,一律不准开工。

3.制订并落实个人安全行动计划。

各级领导干部要从领导行为、组织行为和个人行为三个方面,组织制定并落实好个人安全行动计划,抽出三分之一的时间来思考如何能够提高HSE管理水平,改善HSE内外部环境和条件。

绩效管理的解决方案

绩效管理的解决方案

绩效管理的解决方案第1篇绩效管理的解决方案一、引言绩效管理作为组织内部提升工作效率、激发员工潜能、实现战略目标的重要手段,其重要性日益凸显。

为帮助组织建立合法合规的绩效管理体系,本方案从绩效目标设定、绩效过程管理、绩效评估与反馈、绩效结果应用等方面提出具体措施。

二、绩效目标设定1. 结合组织战略目标,分解为各部门、各岗位的绩效目标。

2. 绩效目标应具有可衡量性、挑战性、时限性,符合SMART原则。

3. 设定绩效目标时,充分征求员工意见,确保目标的一致性和认可度。

4. 制定明确的绩效指标体系,包括关键绩效指标(KPI)和辅助绩效指标。

三、绩效过程管理1. 定期开展绩效沟通,了解员工工作进展,提供必要的支持和资源。

2. 对绩效目标进行动态调整,确保目标的适应性和有效性。

3. 建立绩效辅导机制,提升员工工作技能和绩效水平。

4. 关注员工心理健康,提供心理支持和帮助,促进员工保持良好的工作状态。

四、绩效评估与反馈1. 采用360度评估、自评、上级评估等多种评估方法,全面了解员工绩效。

2. 设立独立的绩效评估小组,确保评估的客观性和公正性。

3. 评估结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。

4. 及时向员工提供反馈,指出优点和不足,明确改进方向。

五、绩效结果应用1. 绩效结果作为员工晋升、薪酬调整、激励分配的重要依据。

2. 对绩效优秀的员工给予表彰和奖励,激发工作积极性。

3. 对绩效不合格的员工,制定针对性的改进计划,提供培训和指导。

4. 建立绩效申诉机制,保障员工的合法权益。

六、持续优化与改进1. 定期对绩效管理体系进行评估和优化,确保体系的适应性和有效性。

2. 收集员工意见和建议,提高绩效管理的参与度和满意度。

3. 加强绩效管理培训,提升管理者和员工的绩效管理能力。

4. 营造积极向上的绩效文化,推动组织持续发展。

本方案旨在为组织提供一套合法合规的绩效管理体系,帮助组织实现战略目标,提升员工工作质量和满意度。

绩效管理工作中存在的主要问题

绩效管理工作中存在的主要问题

绩效管理工作中存在的主要问题绩效管理是组织中非常重要的一个环节,可以帮助企业评估员工的表现、激励他们达到更高的工作水平,并为组织提供有效的决策支持。

然而,在实际操作中,我们经常会遇到一些与绩效管理相关的问题。

本文将探讨绩效管理工作中存在的主要问题,并提出相应的解决方案。

一、模糊目标和指标设定在很多组织中,目标和指标设定过于模糊或者不够明确,导致员工对自己职责范围内应该完成什么任务没有清晰认识。

这使得评估过程变得困难且缺乏客观性。

解决方案:1. 确定明确具体的目标:制定SMART原则(具体、可度量衡量、可实现、相关性以及时间限制)来设置目标。

2. 合理分配资源:为员工提供必要资源和技能培训,使其有能力完成各项任务。

3. 与员工共同制定目标:通过与员工合作确定目标来增加投入感和责任感。

二、片面追求结果忽略过程完善在某些情况下,组织过于关注员工的绩效结果,而对他们在实现目标的过程中表现出来的能力和努力没有充分重视。

这可能导致员工只追求结果,忽略了重要的过程改进。

解决方案:1. 引入360度反馈:除了直接上级的评估外,还可以考虑引入同事、下属和客户等多方面意见,并对员工整体表现进行全面评估。

2. 公正评价绩效:不仅看结果是否达到期望值,还要注重过程反馈和成长潜力。

三、缺乏有效沟通与反馈很多组织在进行绩效管理时存在着沟通不足或者沟通质量低下的问题。

这会导致团队成员对自己当前状态以及如何提升缺少清晰了解,也限制了他们在工作中取得更好表现。

解决方案:1. 及时提供有效反馈:定期与员工交流并给予具体可行意见。

2. 建立双向沟通渠道:主动倾听员工意见和需求,并尊重并回应其建议。

3. 运用多种形式沟通方式:结合会议、邮件、一对一访谈等方法提供多样化的沟通途径。

四、评估标准不公平在一些绩效管理体系中,存在着评估标准的不公平问题。

这可能是因为个人偏见、不合理设置的评价指标或者团队内部互相竞争导致。

解决方案:1. 严格遵守公正性原则:考核应以客观事实和量化数据为依据,而非主观好感度。

绩效考核办法的实施难点解析与解决方案

绩效考核办法的实施难点解析与解决方案

绩效考核办法的实施难点解析与解决方案在现代社会中,绩效考核在各个组织和企业中都扮演着至关重要的角色。

通过对员工绩效的评估,可以激励员工的积极性,提升组织的整体工作效率。

然而,绩效考核的实施过程中存在一些难点,本文将针对这些难点进行解析,并给出解决方案。

一、难点一:指标设计不合理绩效考核的首要问题在于指标设计,即如何确定绩效考核的具体指标。

如果指标设计不合理,不仅会导致绩效考核结果的不准确,还可能造成员工对考核标准的不信任感,降低绩效考核的效果。

解决方案:1. 指标的选择应当与组织的战略目标相一致。

在设计绩效考核指标时,要参考组织的战略目标,确保指标反映了组织的核心价值和重点工作。

2. 指标应当具有可衡量性和客观性。

指标的设计应当尽量避免主观性,而是以可量化的数据为依据,这样可以避免评审过程中的主观偏见,提高评估的公正性。

3. 引入多维度的指标体系。

为了更全面地评估员工的绩效,可以引入多维度的指标体系,不仅包括员工在日常工作中的表现,还包括员工的学习能力、创新能力等因素。

二、难点二:评估方式不合理在绩效考核中,评估方式的选择也是一个重要的难点。

不同的评估方式可能会对员工的绩效评估结果产生不同的影响,因此在选择评估方式时需要慎重考虑。

解决方案:1. 结合不同的评估方式。

可以采用综合考核的方式,将定量指标和定性评估相结合。

定量指标可以衡量员工的工作业绩,定性评估则可以评估员工的团队合作能力、沟通能力等软实力。

2. 引入360度评估。

采用360度评估可以从多个角度评估员工的绩效,包括上级、下级、同事和客户等多个评估者的反馈。

这样可以避免单一评估者的主观因素,更全面地评估员工的绩效。

3. 建立定期反馈机制。

及时的反馈对于员工的成长和改进非常重要,可以通过定期的绩效辅导和反馈会议来与员工进行沟通,指导他们改进不足之处,并提供发展机会。

三、难点三:评审过程不公正绩效考核的评审过程如果不公正,可能会引发员工的不满和动机下降。

绩效管理系统解决方案

绩效管理系统解决方案

绩效管理系统解决方案背景绩效管理是组织中的重要环节,它有助于提高员工的工作效率和组织的整体绩效。

然而,许多组织在绩效管理方面面临着各种挑战,例如:- 手动处理绩效评估和数据分析,耗时耗力;- 难以确保评估的客观性和公正性;- 缺乏针对个体员工的量化绩效指标;- 难以及时反馈和跟踪员工的绩效表现。

为了解决这些挑战,我们提出了一种绩效管理系统解决方案。

解决方案我们的绩效管理系统解决方案旨在简化和优化组织的绩效管理过程,提供以下功能和特点:1. 自动化绩效评估:通过使用这一系统,绩效评估过程将简化。

管理员可以设定评估标准和指标,然后系统将自动计算员工的绩效得分,减少手动工作的工作量。

2. 客观公正的评估:绩效管理系统将建立在明确的评估标准和指标上,避免了主观评估的偏见。

这将提高评估的客观性和公正性。

3. 个性化绩效指标:该系统可以根据每名员工的职责和目标设定个性化的绩效指标。

这将使员工的绩效评估更具针对性和准确性。

4. 即时反馈和跟踪:绩效管理系统将提供即时的反馈和跟踪功能。

员工可以随时查看自己的绩效得分和评估结果,了解自己的表现情况,并根据反馈进行改进和提升。

5. 数据分析和报告:该系统将收集和汇总大量的绩效数据,管理员可以通过数据分析功能获得有关绩效趋势和员工表现的深入见解。

此外,系统还提供灵活的报告功能,允许管理员生成各种绩效报告和分析。

好处使用我们的绩效管理系统解决方案,组织可以获得以下好处:- 提高绩效管理的效率和准确性;- 促进员工的积极性和工作动力;- 实现绩效目标的对齐和追踪;- 提供数据驱动的决策支持。

我们的绩效管理系统解决方案将帮助组织建立一个有效的绩效管理流程,提升组织的绩效和竞争力。

如有任何进一步的问题或者需要进一步的信息,欢迎随时与我们联系。

三一重工绩效考核管理办法

三一重工绩效考核管理办法

三一重工绩效考核管理办法北大纵横治理咨询公司二○○四年三月目录第一章总则 (3)第二章考核组织治理 (4)第三章考核内容 (5)第四章考核方法 (6)第五章申诉及其处理 (12)第六章附则 (13)附录:业绩合同治理方法 (14)一、总则 (14)二、业绩合同的制定 (14)三、业绩合同的签订 (17)四、业绩合同过程操纵 (17)五、绩效评定方法 (18)六、业绩考核后续治理工作 (19)七、附则 (19)八、滦河国际业绩合同 (20)总则a)适用范畴本方法适用于中国滦河国际集团投资(以下简称“滦河国际”)总部所有正式职员,其中董事会任命的高管人员由董事会考核,事业部总经理的绩效考核按照《业绩合同治理方法》执行,事业部副总经理、财务第一负责人由本领业部总经理和总裁办公会共同考核。

b)考核目的(一)通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。

(二)通过客观评判职员的工作绩效,关心职员提高自身工作水平,从而有效提升滦河国际整体绩效。

c)考核原则(三)以提高职员绩效为导向。

(四)定性与定量考核相结合。

(五)多角度考核。

(六)公平、公平、公布。

d)考核用途考核结果的用途要紧表达在以下几个方面:(七)薪酬分配(八)职务晋升(九)岗位调动(十)职员培训考核组织治理e)薪酬考核委员会职责由负责人力资源部的副总裁、外部的薪酬顾问、各事业部人力资源总监(负责人)组成,其职责如下:(十一)依照市场水平,对滦河国际薪酬政策提出建议,以保持滦河国际在人才市场的竞争力,吸引和保留优秀人才;(十二)对滦河国际整体的薪酬政策制定提供指导原则的建议,包括薪酬在全体职员中的差异幅度,同一级别中的差异幅度,固定和浮动收入的比例水平等;(十三)对下属事业部/子公司决策层的薪酬方案提出建议。

f)人力资源部职责作为滦河国际考核工作具体组织执行机构,要紧负责:(十五)制订职员考核治理实施细则;(十六)对各项考核工作进行培训与指导,并为各部门提供相关咨询;(十七)对考核过程进行监督与检查;(十八)通报滦河国际职员季度/年度考核工作情形;(十九)对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚;(二十)和谐、处理考核申诉的具体工作;(二十一)组织实施考核,统计汇总职员考核评分结果,并严格保密;(二十二)建立职员考核档案,作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

绩效管理解决方案

绩效管理解决方案

绩效管理解决方案第1篇绩效管理解决方案一、背景随着市场竞争的加剧,企业对管理提出了更高的要求。

绩效管理作为企业管理的核心环节,关乎企业的长期稳定发展。

为提升员工工作积极性,优化资源配置,提高企业效益,特制定本绩效管理解决方案。

二、目标1. 建立公平、公正、透明的绩效管理体系,促进员工与企业共同发展。

2. 提高员工工作积极性,激发员工潜能,提升工作效率。

3. 优化资源配置,确保企业战略目标的实现。

三、原则1. 公平公正:绩效管理体系应确保评价的客观性和公正性,避免主观臆断。

2. 结果导向:以工作成果为主要评价标准,注重过程管理与目标管理相结合。

3. 透明公开:绩效管理过程应保持透明,使员工充分了解评价标准和结果。

4. 激励与发展:关注员工成长,通过绩效管理激发员工潜能,提升员工能力。

四、绩效管理体系1. 绩效计划:明确企业战略目标,分解至各部门及个人,制定可量化的绩效目标。

2. 绩效辅导:定期对员工进行绩效辅导,提供工作支持和资源保障,助力绩效目标达成。

3. 绩效评价:采用360度评价、KPI考核等多种评价方法,全面评估员工工作表现。

4. 绩效反馈:及时向员工反馈评价结果,共同分析优点和不足,制定改进措施。

5. 绩效结果应用:将绩效评价结果应用于薪酬、晋升、培训等方面,激励员工持续改进。

五、实施步骤1. 制定绩效管理政策:根据企业战略目标,制定绩效管理政策,明确评价标准和流程。

2. 开展培训:组织绩效管理培训,使员工了解绩效管理体系,提高绩效管理意识。

3. 绩效计划制定:指导各部门及员工制定绩效计划,确保计划与企业战略目标一致。

4. 绩效辅导与监控:定期对员工进行绩效辅导,监控绩效计划执行情况,提供支持。

5. 绩效评价:按照评价方法和标准,开展绩效评价,确保评价客观公正。

6. 绩效反馈与改进:及时反馈评价结果,指导员工制定改进措施,提升工作效果。

7. 绩效结果应用:根据评价结果,合理应用至薪酬、晋升、培训等方面。

绩效管理信息系统解决方案

绩效管理信息系统解决方案

绩效管理信息系统解决方案嘿,亲爱的朋友们,今天我要给大家带来一份超实用的绩效管理信息系统解决方案。

咱们就直接进入主题,不整那些虚头巴脑的东西,直接上干货!咱们得明确一个事儿,绩效管理信息系统是个啥玩意儿?简单说,就是利用信息技术手段,帮助企业实现对员工绩效的全方位管理。

这玩意儿不仅能提高管理效率,还能让员工的工作更有目标感,实现企业和员工的共赢。

好,咱们就开始一步步梳理解决方案。

一、需求分析1.企业现状分析企业规模、组织结构、业务流程、员工数量、岗位设置等,这些都是咱们需要了解的。

了解这些信息,有助于咱们设计出更符合企业需求的系统。

2.绩效管理现状分析了解企业现有的绩效管理方式,包括考核周期、考核指标、考核流程、考核结果运用等。

找出现有管理方式的不足,为改进提供依据。

3.员工需求分析了解员工对绩效管理的期望,包括考核公平性、激励措施、反馈机制等。

让员工参与到系统设计中,提高系统的满意度。

二、系统设计1.系统架构设计采用B/S架构,实现跨平台、跨地域的访问。

同时,考虑到数据安全和稳定性,采用分布式存储和备份策略。

2.功能模块设计(1)基础信息管理:包括员工信息、岗位信息、考核指标等。

(2)绩效计划管理:包括绩效计划制定、分解、跟踪、调整等。

(3)绩效评估管理:包括评估流程设计、评估结果录入、评估数据分析等。

(4)激励管理:包括奖励、处罚、晋升等激励措施。

(5)报表管理:包括各类绩效报表的、导出、打印等。

(6)系统设置:包括权限设置、系统参数设置等。

3.用户体验设计界面简洁易用,操作流程清晰。

提供在线帮助和培训,让员工轻松上手。

三、系统实施1.项目筹备确定项目实施计划,明确项目目标、进度、预算等。

2.系统部署根据企业实际情况,选择合适的部署方式,如云端部署、本地部署等。

3.数据迁移将现有绩效数据迁移到新系统中,确保数据完整性和准确性。

4.培训与推广组织培训,让员工熟练掌握系统操作。

同时,通过内部宣传,提高员工对系统的认知度和接受度。

员工绩效管理中的常见问题与解决方案

员工绩效管理中的常见问题与解决方案

员工绩效管理中的常见问题与解决方案在当今竞争激烈的商业环境中,有效的员工绩效管理对于企业的成功至关重要。

然而,在实际操作中,许多企业在员工绩效管理方面面临着各种各样的问题。

这些问题如果不能得到妥善解决,不仅会影响员工的工作积极性和绩效表现,还可能对企业的整体发展产生不利影响。

本文将探讨员工绩效管理中的常见问题,并提出相应的解决方案。

一、常见问题(一)绩效目标不明确许多企业在设定绩效目标时,存在目标模糊、不具体、不可衡量等问题。

员工不清楚自己的工作重点和预期的成果,导致工作方向不明确,努力无法聚焦。

(二)评估标准不合理评估标准过于主观、单一或不公正,容易导致评估结果不准确。

例如,仅仅依靠上级的主观评价,而忽视了客观的数据和事实;或者评估标准过于注重短期业绩,而忽视了员工的能力提升和长期发展。

(三)缺乏有效的沟通在绩效管理过程中,上下级之间缺乏及时、充分的沟通。

上级没有向员工清晰地传达绩效目标和期望,员工也没有机会向上级反馈工作中的困难和问题。

这种沟通不畅容易导致误解和不满,影响工作效率和绩效。

(四)绩效反馈不及时很多企业在绩效评估结束后,没有及时向员工提供反馈。

员工无法了解自己的优点和不足,也就无法针对性地改进和提升自己。

(五)激励机制不完善绩效结果与激励措施没有紧密挂钩,优秀员工得不到应有的奖励,表现不佳的员工也没有受到相应的惩罚。

这会削弱员工的工作动力,降低绩效水平。

(六)培训与发展支持不足企业没有根据员工的绩效表现和发展需求,提供相应的培训和发展机会。

员工在工作中遇到的问题无法得到解决,能力无法得到提升,从而影响绩效的持续改进。

二、解决方案(一)明确绩效目标1、企业应与员工共同制定明确、具体、可衡量、可实现、相关且有时限的(SMART)绩效目标。

2、目标应与企业的战略目标相一致,并分解到各个部门和岗位,确保每个员工都清楚自己的工作重点和努力方向。

(二)建立合理的评估标准1、评估标准应综合考虑主观和客观因素,包括工作成果、工作质量、工作效率、工作态度等。

企业绩效管理中的现实问题与解决方案

企业绩效管理中的现实问题与解决方案

企业绩效管理中的现实问题与解决方案摘要:绩效管理作为企业管理中的重要环节,对于实现企业战略目标有着积极的推动作用,但是在实际应用中,绩效管理并没有充分发挥其作用,减少了为企业提供发展的原动力。

如何加强绩效管理工作,保证绩效管理工作的成效,结合企业实际情况进行分析,分析企业绩效管理工作问题,是人力资源管理人员的重要工作内容。

本文对企业绩效管理中的现实问题与解决方案进行分析,以供参考。

关键词:企业绩效管理;问题;解决方案引言企业绩效管理是企业管理中的重要环节,企业绩效管理是指在确立企业阶段性目标的基础上,通过一系列措施激发员工积极性,对员工所取得的成绩进行评价和激励从而实现既定目标的管理办法,绩效管理的有效实施能够提高企业凝聚力和向心力,发挥企业潜能,使企业获取更高的工作效率和经济效益。

1企业绩效管理的概述首先,绩效管理包含绩效计划,也就是绩效管理部门和其他部门合作,对于企业员工年度应该履行的工作职责、绩效的考核标准等问题进行探讨并形成完整的计划。

其次绩效管理包含绩效沟通,也就是绩效管理部门与其他部门之间、管理者和员工之间进行持续、动态的沟通,从而达到对绩效实施的实际情况的追踪和管理,及时发现问题并解决问题。

第三绩效管理包括绩效评价,运用量化的数据和标准对企业生产和经营的所有参与者进行评价的过程。

第四是绩效诊断。

这是对绩效评价过程中出现的问题进行及时的纠因,帮助员工找出绩效诊断中的不足之处加以辅导并使之改正。

因此完善的绩效管理体系不仅可以帮助企业达成既定目标、改进企业管理中存在的问题。

而且还可以帮助员工进行合理的职业规划。

2企业绩效管理所存在的问题2.1绩效管理过程企业支持不足当前,一些企业在实施绩效管理中,常常将绩效考核目标甩给职能部门或个人,认为这些目标关系到个人利益,企业就可以放开手脚。

这样的绩效管理是缺乏企业整体运营理念的表现。

职能部门和个人所要完成的目标汇集到一起就是企业要完成的整体目标,企业在完成目标的过程中要尽到企业应有的责任和义务,不断提升企业员工的工作技能,进行工艺上的优化和设备上的改进,在帮助员工和各职能部门实现目标的同时,完成企业综合能力的提升。

绩效考核不达标的原因分析与解决方案探讨及案例

绩效考核不达标的原因分析与解决方案探讨及案例

绩效考核不达标的原因分析与解决方案探讨及案例绩效考核是企业管理中重要的环节,旨在评估员工的工作表现和实现目标的能力。

然而,有时候员工的绩效考核结果未能达到预期的标准,这不仅对企业发展产生不利影响,也给员工个人发展带来挑战。

本文将分析绩效考核不达标的原因,并提出相应的解决方案。

最后,将以一个案例来解释这些理论的应用。

一、绩效考核不达标的原因分析1. 目标设定不明确:绩效考核的第一步是设定明确的目标。

如果员工没有清楚的目标或目标不可测量,就很难对其绩效进行评估。

例如,如果一个销售人员没有明确的销售目标,他将很难知道自己是否达到了预期的绩效水平。

2. 缺乏有效的反馈机制:绩效考核需要及时的反馈和沟通机制。

如果领导对员工表现缺乏关注或反馈不及时,员工可能不知道自己的绩效水平,也无法根据反馈及时调整自己的工作方式。

3. 能力不匹配:员工的能力与其工作要求不匹配,也是绩效不达标的一个常见原因。

有些员工可能缺乏必要的技能或知识,导致无法胜任工作。

4. 工作环境和资源限制:工作环境和资源的限制可能导致员工绩效不达标。

例如,如果员工经常受到工作场所的干扰或缺乏必要的工作资源,他们很难取得优秀的绩效。

5. 激励机制不合理:员工绩效不达标的原因之一是激励机制不合理。

如果企业的激励机制不能明确奖励绩效优秀的员工,或者奖励力度不够,员工可能缺乏动力来提高工作表现。

二、绩效考核不达标的解决方案探讨1. 确定明确的目标:领导应与员工合作,制定明确、可量化的目标,并确保员工理解和接受这些目标。

同时,目标也应能够与组织整体的目标相一致,以确保员工的工作能对企业的发展产生积极的影响。

2. 建立有效的反馈机制:领导应定期与员工进行面对面的反馈和讨论,提供具体实用的建议和指导。

此外,可以利用绩效管理软件或工具来支持绩效评估和沟通,使反馈过程更加高效和准确。

3. 提供培训和发展机会:确保员工所需的培训和发展机会得到提供。

这将帮助员工提升工作技能和知识,以满足工作要求,并提高工作表现。

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绩效管理3+1解决方案绩效管理就像一个怪圈,一方面被描绘成管理者的圣经,被热情地宣扬和提倡,一方面又被管理者抛弃和回避,视为“鸡肋”。

直到现在,我国企业的绩效管理都还没有跳出这个怪圈,仍旧徘徊其中,没有改进的迹象。

那么,绩效管理的核心问题出在哪里?其根本的解决之道又在何处?一、核心问题在哪里?业界普遍共识的观点认为绩效管理的症结在于沟通,缺乏沟通,沟通不畅,走过场,形式主义,表面文章。

熟悉绩效管理的人都知道,绩效沟通是个难题,经理和员工都比较回避这一过程。

对经理来说,这一过程简直就是危情时刻,痛苦的回忆,没有人愿意把绩效考核的结果摆到桌面上来讨论,因为这会给自己带来麻烦。

据说绩效考核在美国刚刚兴起的时候,最令管理者头疼的问题就是与员工沟通绩效考核的结果。

所谓上有政策,下有对策,当管理者被强制要求做绩效沟通时,当绩效反馈被当作一项工作任务时,他们采取的做法是在员工离开座位不在办公室的时候,偷偷“溜”进员工的办公室将绩效考核表放在员工的桌上,然后等员工不在办公室的时候,再偷偷“溜”进去,把员工签好字的绩效考核表拿回去,交给人事部存档,就算是完成了沟通的任务,就算是做了绩效考核。

有的管理者为了不与员工面对面,避免面面相觑的尴尬和极有可能发生的争吵,就趁与员工一起上洗手间的间隙,与员工隔着木板沟通绩效考核的结果,把“办公室”挪到了洗手间。

这也许是真实的故事,也许是有人杜撰的传奇,亦或仅仅只是一个笑谈。

但它的确反映了管理者在面对绩效考核时的心态,就是管理者面对绩效考核的时候比较憷头,比较不愿意与员工沟通绩效问题,总想方设法回避这个过程,总希望能够一笔带过,最好不要有这个程序,如果没有绩效考核最好。

这既是美国企业绩效管理中存在的问题,也是中国企业目前绩效管理中存在的最大的问题,是普遍存在的共性问题,是绩效管理问题的核心所在。

二、问题的解决之道——对话绩效管理的思想告诉我们:它是一个完整的系统,拥有完备的流程,符合科学管理所提倡的P-D-C-A原则,可以不断得到改善和发展,帮助企业提升管理水平,实现远景规划和目标任务。

从绩效管理的流程上看,绩效沟通是串联整个绩效管理过程的重要环节,它贯穿于整个过程的始终,在其系统中的任何一个环节都发挥重要的作用,离开了沟通,经理任何的单方面决定都将影响员工的工作热情,影响绩效管理的进程,降低绩效管理体系效用的发挥。

也就是说,绩效管理的整个过程都是在经理和员工的沟通与对话中完成的,可以说是绩效沟通决定了绩效管理的进程,决定了绩效管理是朝良性还是恶性方向发展。

没有了沟通与对话,绩效管理就不能称其为绩效管理,也不能到达其本应该达到的效果,必将沦为“鸡肋”的下场。

许多企业的绩效管理从一开始就没有沟通,普遍的做法是先做考核表,在某一时刻(一般在年底)人力资源部将考核表发给直线经理,直线经理按考核表的要求填写,然后人力资源部收归存档,然后是下一次考核,或者是半年,或者是一年。

由于模式或体制的原因,企业的绩效管理多是经理对员工做某事,比如惩罚、降薪、降职、解雇。

也正因为如此,决定了经理不可能做好绩效沟通。

如果非做不可的话,至多也只是一个形式,蜻蜓点水式,要么不切正题,要么打马虎眼,应付了事。

之所以出现这样的问题,既有观念的问题,也有方法的问题的,我想更多的还是方法的问题。

许多工作没有做好并非经理和员工的错误,流程性东西限的制性作用远远超出人们的想象,如果没有一个完善的流程,没有一套正确的运作方法,绩效管理注定要归于失败。

要想做好绩效管理,就必须首先从方法上解决问题,用科学的方法和手段使绩效管理被经理认识、喜欢和使用,解除存于经理心中的障碍。

使经理愿意按绩效管理的思想去管理员工的绩效,去辅导员工的绩效成长,愿意和员工沟通绩效,愿意帮助员工提高绩效水平,提升绩效能力,帮助工成为自己的绩效管理专家。

所以,为了使绩效管理在正常的轨道上正常运行,真正发挥其综合效应,企业必须把经理与员工之间的对话作为绩效管理的重中之重加以研究和发展,使绩效管理成为经理和员工的对话与互动,使问题在经理和员工的对话沟通中逐步得到澄清和解决,使绩效管理这座圣杯在经理和员工的互动中奕奕生辉!要做好绩效管理,就必须做好经理与员工之间的绩效对话,让绩效对话成为经理的习惯,用对话解决问题,使绩效管理落到实处。

三、对话:“3+1”对话解决方案依据绩效管理的思想,我们把绩效对话过程归结为“3+1”运作模式。

所谓“3+1”对话模式,即把绩效管理体系设计成业绩目标对话、业绩辅导对话和业绩评价对话三步走的对话过程,外加一个控制环节,即记录员工的绩效,做绩效文档。

这其实也是绩效管理的流程体系的重要组成部分,从目标的设定到业绩辅导到绩效文档记录再到绩效评价一个完整的运作体系。

如果要使你的绩效管理体系真正成为优秀的体系,这四个方面缺一不可。

绩效管理是分三步走的对话过程,这也是摩托罗拉绩效管理体系的首要原则。

为使绩效管理体系科学有效,我们必须加强对“3+1”对话模式的研究和发展,使绩效管理体系在可控范围内实现三步对话。

第一步,对话绩效目标实践表明,“目标+沟通”的绩效管理方式最为有效和实用。

任何的绩效管理体系如果离开了绩效目标,将必然再回到暗箱操作的绩效考核模式,重走老路。

只有目标确立了,经理才更清楚怎么去进行有效管理,员工才更明白怎么做才是符合公司的要求与公司的发展相一致。

只有目标一定的前提下才能保证未来的绩效评估的公开、公平和公正。

从定位上看,绩效管理在公司的管理体系中处于战略管理的地位,它能帮助企业实现战略远景和目标任务,如果说公司的战略规划是一座金山,绩效管理就是挖山人,帮助企业挖出前进途中的金山,它的辅助与推动作用将帮助企业实现战略目标。

公司的战略远景和目标任务是经理和员工对话的开始,经理必须首先和员工共同分享公司的目标,用分解鱼骨图的方式把公司的目标分解,先分解到部门,再分解到员工。

这里又出现一个问题,分解公司目标的依据是什么,是不是数数人数平均分配?当然不是。

就象盖高楼大厦一样,绩效管理同样需要奠基,要打好基础。

没有前期的基础准备,绩效管理也会象空中楼阁一样摇摇欲坠。

从人力资源管理的角度出发,职位说明书是绩效管理的基础。

一切的绩效管理活动都应从职位说明书出发,紧紧围绕职位说明书展开、完善和发展。

经理和员工的手中都应该有一份员工的职位说明书,根据职位说明书的任务描述和职责要求,结合公司的战略目标与年度计划,在充分沟通和协商的基础上确立员工的年度绩效目标。

具体地讲,每个员工都应该拥有一份个性化的绩效目标管理卡,或者叫绩效合约。

一份有效的绩效目标管理卡应着重体现两个方面的内容,一是业务目标,一是行为标准。

内容不一定罗列很多,我们所要管理和考核的应该是对员工的成长、对企业的帮助的关键的绩效目标(KPI)。

确立绩效目标主要应从以下几个方面进行考虑:1. 员工本年度的主要职责是什么?2. 员工为什么要从事他做的那份工作?3. 员工完成任务时有哪些权力?4. 哪些工作职责是最重要的,哪些是次要的?5. 员工工作的好坏对部门和公司有什么影响?6. 如果一切顺利的话,员工应该何时完成这些职责(例如,对某一个特定的项目?)。

7. 经理如何判断员工是否取得了成功?8. 经理如何才能帮助员工完成他的工作?9. 员工是否需要学习新技能以确保完成任务?10. 员工和经理在年中就工作任务问题如何进行沟通,以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题?目标应符合SMART原则:即具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关的(Relevant)、基于时间的(Time-based)等五项标准。

特别要注意的,每一项目标应该都是可以衡量和考核的,不可衡量的目标不要出现在目标管理卡里,因为那只能给经理带来更多的麻烦,陷入无法自圆其说的尴尬境地。

还要明确的一点是,绩效目标一定是直线经理和部属员工共同制定的,人力资源经理代替不了这个工作。

每个部门都是一个具体的绩效管理单位,直线经理是这个单位的主要绩效负责人,对部属员工的绩效承担主要责任和直接的责任,只有直线经理有权对与下属就目标达成共识并进行考核。

就是说,绩效管理应符合提倡什么考核什么的管理哲学。

第二步,对话业绩辅导绩效目标设定以后,经理的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力,实现绩效年初所制定的目标。

业绩的辅导是绩效管理的一个关键环节,它贯穿于绩效管理过程的始终。

实际上,业绩辅导从设定目标就已经开始,业绩辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。

业绩辅导过程中,经理需要做哪些工作?1. 了解员工的工作进展情况;2. 了解员工所遇到的障碍;3. 帮助员工清除工作的障碍;4. 提供员工所需要的培训;5. 提供必要的领导支持和智慧帮助;6. 将员工的工作表现反馈给员工,包括正面的和负面的;做绩效辅导时,经理应做到:1. 每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会;2. 定期召开小组会,让每位员工汇报他完成任务和工作的情况;3. 督促每位员工定期进行简短的书面报告;4. 非正式的沟通(例如,经理经常走动并同每位员工聊天);5. 当出现问题时,就所发生的问题进行专门的沟通;沟通包括正面的沟通和负面的沟通。

在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励,以扩大正面行为所带来的积极影响,强化员工的积极表现,给员工一个认可工作的机会。

在员工表现不佳,没有完成工作的时候,也应及时真诚地予以指出,以提醒员工需要改正和调整。

帮助下属改进业绩应成为现代管理者的一个修养,一个职业道德,当然它更是一种责任,一个优秀的经理首先是一个负责任的人,负责任的经理也一定是一个优秀的辅导员与教练员。

所以经理必须正确认识业绩辅导的重要性和必要性,不断帮助员工提升业绩水平和绩效能力。

第三步,业绩评价对话在绩效目标确定和持续有针对性的业绩辅导的基础上,年底是召开业绩评价会议进行业绩考核的时间,许多企业都通过业绩评价的方式讨论和考核员工的业绩表现。

业绩评价会议的意义和作用:1. 给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息;2. 用于决定晋升、涨薪、解雇等所需的信息;3. 是一个研究如何能提高绩效的机会;4. 是一个认可优点和成功的场合;5. 是下一年的绩效计划工作的基础;6. 提供有关员工如何才能持续发展的信息;业绩评价应把握以下几个原则:1.一致性在一段连续时间之内,考核的内容和标准相对稳定,至少应保持1年之内考核的方法具有连续性、一致性;2.客观性考核要客观的反映员工的实际情况,避免由于光环效应、晕轮效应、新近性、偏见等带来的人为误差;3.充分性考核是基于员工的整体表现而做;4.公平性考核要确保标准的公平性;5.公开性员工要知道自己的详细考核结果,经理有责任及时反馈考核信息并组织面谈沟通;业绩评价的主要依据是员工的绩效目标管理卡,即绩效目标是什么就考核什么,绩效标准是什么就按什么标准考核。

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