企业管理学第六讲控制PPT课件

企业内部控制配套指引讲解第06号-资金活动2

第六，缺乏严密的跟踪管理制度导致的风险。企业筹资活动的流程很长，不仅包括资金的筹集到位，更要包括资金使用过程中的利息、股利等筹资费用的计提支付，以及最终的还本工作，这一流程一般贯穿企业整个经营活动的始终，是企业的一项常规管理工作。企业在筹资跟踪管理方面应制定完整的管理制度，包括资金到账、资金使用、利息支付、股利支付等，并时刻监控资金的动向。如果缺乏严密的跟踪管理，可能会使企业资金管理失控，因资金被挪用而导致财务损失，也可能因此导致利息没有及时支付而被银行罚息，这些都会使得企业面临不必要的财务风险。
（二）投资活动的主要风险点及其控制措施第一，投资活动与企业战略不符带来的风险。企业发展战略是企业投资活动、生产经营活动的指南
和方向。企业投资活动应该以企业发展战略为导向，正确选择投资项目，合理确定投资规模，恰当权衡收益与风险。要突出主业，妥善选择并购目标，控制并购风险；要避免盲目投资，或者贪大贪快，乱铺摊子，以及投资无所不及、无所不能的现象。
第四，投资计划编制与审批。根据审批通过的投资方案，与被投资方签订投资合同或协议，编制详细的投资计划，落实不同阶段的资金投资数量、投资具体内容、项目进度、完成时间、质量标准与要求等，并按程序报经有关部门批准。签订投资合同。
第五，投资计划实施。投资项目往往周期较长，企业需要指定专门机构或人员对投资项目进行跟踪管理，进行有效管控。在投资项目执行过程中，必须加强对投资项目的管理，密切关注投资项目的市场条件和政策变化，准确做好投资项目的会计记录和处理。企业应及时收集被投资方经审计的财务报告等相关资料，定期组织投资效益分析，关注被投资方的财务状况、经营成果、现金流量以及投资合同履行情况，发现异常情况的，应当及时报告并妥善处理。同时，在项目实施中，还必须根据各种条件，准确对投资的价值进行评估，根据投资项目的公允价值进行会计记录。如果发生投资减值，应及时提取减值准备。

第六讲当代管理理论

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如果猎人这样：（3）猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩,而是采用每过一段时间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇.于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了.猎人很开心.但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又少了, 而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利害.于是猎人又去问猎狗.猎狗说"我们把最好的时间都奉献给了您,主人,但是我们随着时间的推移会老,当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?" 接下来你还要怎么办？
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3、企业再造流程的过程
⑴诊断原有流程 ⑵选择需要再造的流程 ⑶了解准备再造的流程 ⑷重新设计企业流程
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四、学习型组织理论
1、理论产生背景及代表人物
“学习型组织”理论是美国麻省理工学院教授彼得· 圣吉在《第五项修炼》中提出来的。这一理论的提出，受到了全世界管理学界的高度重视，许多现代化大企业，乃至其他组织，包括城市，纷纷采用这一理论，努力建成“学习型企业”、“学习型城市“等。
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管理思想发展的脉络
科学管理管理科学理性的管理
人际关系
行为科学感性的管理
协作系统
系统管理，权变管理整合的管理
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思考与训练
阅读彼得· 圣吉《第五项修炼》
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参考书目
1.[美]丹尼尔· 雷恩．《管理思想的演变》中国社会科学出版社 2000年版。
2.[美]斯蒂芬•罗宾斯等著《管理学》（第七版）中国人民大学出版社2003版。
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2、企业文化理论的主要观点
（1）企业文化是企业成功的关键因素。（2）企业文化理论的基点是“以人为本”。它强调管理以人为中心，充分尊重员工的价值，重视人的需求的多样性，运用共同的价值观、信念、和谐的人际关系、积极进取的企业精神等文化观念，来营造整体的企业人生，使管理从技术上升为艺术。

《课件第六讲常见用人单位的形式》课件

四、外资企业
1
定义
由外国个人、公司或政府在本国投资并
特点
2
经营的企业。
国际化运作、跨国资源整合、技术先进。
3
优点
国际经验、技术引进、扩大市场份额。
缺点
4
文化差异、政治风险、外国资本控制。
5
发展历程
从引进外资到外资企业在中国的快速发
实例分析
6
展。
宝洁中国、苹果中国、大众中国等。
五、合资企业
1
定义
由两个或多个国内外法人共同出资组建
实例分析
6
与转型。
中国石油、中国移动、中国铁路等。
三、民营企业
1
定义
由个人或法人私人所有、经营的企业。
特点
2
主要以盈利为目的、灵活运作、市场竞
争激烈。
3
优点
创业机会、高绩效奖励、快速决策。
缺点
4
融资困难、市场风险高、管理水平参差。
5
发展历程
从个体经营到中小企业的崛起和快速发
实例分析
6
展。
阿里巴巴、腾讯、字节跳动等。
如何选择适合个人发展的用人单位
根据个人兴趣、能力和职业规划，综合考虑用人单位的性质和发展前景。
实践操作建议
多参加实习、实践活动，了解不同用人单位的工作环境和要求。
七、参考文献
1. 《管理学原理》 2. 《人力资源管和经营的企业。
资源共享、技术合作、市场互补。
3
优点
风险共担、合作创新、国际化运作。
缺点
4
利益分配、决策权争议、文化融合。
5
发展历程
从合资企业的初创到合资企业在中国的

企业内部控制基本规范第六讲

《企《企业业内部控制基本部控制基本规规范》第六第六讲讲字体大小：第六第六讲讲基本基本规规范解范解读读、实施与操作（操作（内内部环境部分境部分22）6．1 1 人力人力人力资资源政策6．1．1 1 基本基本基本规规范规定基本规范第十六条规定“企业应当制定和实施有利于企业可持续发展的人力资源政策。

人力资源政策应当包括下列内容：（一）员工的聘用、培训、辞退与辞职。

（二）员工的薪酬、考核、晋升与奖惩。

（三）关键岗位员工的强制休假制度和定期岗位轮换制度。

（四）掌握国家秘密或重要商业秘密的员工离岗的限制性规定。

（五）有关人力资源管理的其他政策。

”第十七条规定“企业应当将职业道德修养和专业胜任能力作为选拔和聘用员工的重要标准，切实加强员工培训和继续教育，不断提升员工素质。

”6．1．2 2 基本基本基本规规范解范解读读和实施人力资源政策包括岗位职责、人力资源计划、招聘、培训、离职、考核、薪酬等一系列有关人事的活动和程序，旨在通过形的具体的制度和措施来影响并约束职工的行为方式。

1．人力资源政策（1）人力资源政策的内容企业的人力资源政策应当科学、规范、公平、公开、公正，旨利于调动员工在内部控制和经营管理活动中的积极性、主动性和创造性。

人力资源政策应当包括下列内容：① 员工的聘用、培训、辞退与辞职；② 员工的薪酬、考核、晋升与奖惩；③ 关键岗位员工的强制休假制度和定期岗位轮换制度；④ 掌握国家秘密或重要商业秘密的员工离岗的限制性规定；⑤ 有关人力资源管理的其他政策。

（2）选拔和聘用员工的重要标准企业应当将职业道德修养和专业胜任能力作为选拔和聘用员工的重要标准，并适当关注应聘者的价值取向和行为特征是否与本企业的企业文化和内部控制的有关要求相适应。

（3）员工培训和继续教育企业应当重视并切实加强员工培训和继续教育，制定科学、合理的培训计划，提高培训的针对性和实效性，不断提升员工的道德素养和业务素质。

（4）激励约束机制企业应当建立和完善针对各层级员工的激励约束机制，通过制定合理的目标、建立明确的标准、执行严格的考核和落实配套的奖惩，促进员工责、权、利的有机统一和企业内部控制的有效执行。

管理学原理(PPT)

高
1.9
9.9
对人的关心
5.5
低
1.1
9.1
低
对生产的关心
高
领导权变理论
菲德勒将权变理论具体化为三个方面：菲德勒将权变理论具体化为三个方面：
人际关系工作结构职位权力
领导高目标
工作领导低目标人际关系人际关系工作
环境较好
环境较差
LPC型领低LPC型领 LPC型领高LPC型领导导领导目标与环境关系图：领导目标与环境关系图：
决策的方法头脑风暴法名义小组技术德尔菲技术
第六讲计划
计划：是指为实现组织既定的目标，计划：是指为实现组织既定的目标，对未来的行动规划和安排的活动计划的内容：计划的内容：5W1H
计划的类型
类准分标间短时长能间职空合程综性度 (涉时长和及范涉间短涉的围及广 ) 狭确明性序程程化度型类长计期划短计期划业计务划财计务划人计事划略计战性划战性划术计体计具性划指性划导计程性划序计非序计程性划
管理学原理
第一章管理与管理学
管理是管理者为了有效的实现组织目标（以及个人发展和社会责任），运用管理职能进行协调的过程。其本质是协调。
职能计划、组织、领导、控制、计划、组织、领导、控制、创新管理者的角色人际角色、信息角色、决策角色人际角色、信息角色、技能技术技能、人际技能、技术技能、人际技能、概念技能不同层次的管理者对各技能的要求不一样
有效沟通的障碍个人因素：主要包括选择性接受和沟通技巧的差异；个人因素：主要包括选择性接受和沟通技巧的差异；人际因素：主要包括沟通双方的相互信任、人际因素：主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程度、发送者与接受者之间的相似程度；发送者与接受者之间的相似程度；结构因素：主要包括地位差别、信息传递链、结构因素：主要包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束。约束。技术因素：主要包括语言、非语言按时、技术因素：主要包括语言、非语言按时、媒介的有效性和信息过量。过量。

管理学第六课控制

控制类型的另外划分：
目标控制程序控制和跟踪控制集中控制分散控制和层次控制
三控制的过程与原则
控制过程由三个基本环节构成; 1确定标准； 2衡量业绩； 3纠正偏差
一确定标准
标准是考核业绩的尺度;是以组织目标为基础从整个计划方案中选出用以衡量业绩的计量单位制定标准是进行控制的基础;没有一套完整的标准;衡量业绩或纠正偏差就失去了客观依据
调节它是控制的核心部分;是对耦合运行系统从数量上或程度上进行调整以适合目的的要求
组织中实现控制职能的必要性
多变的环境组织内织内的控制系统及类型
如果将整个组织看作一个系统;那么组织内的控制活动就构成它的一个重要的子系统;可以称为组织内的控制系统组织内控制系统的基本结构要素包括：
标准一般有4类： 1时间标准；2成本标准；3价值标准；4质量标
准
确定控制标准应满足的要求：
1一致性;各类标准之间应相辅相成保持一致;不能相互矛盾相互抵触；
2明确性;即标准的量值单位可允许的偏差范围值要有明确说明;并具有法定作用；
3可行性;这是指标准制定得既不能过高; 也不能过低；
进行业绩衡量应达到4方面要求：
1以系统检查为主;通过现场调查全面反映工作业绩
2制度化定期化进行;将之变成一种制度安排;定期而持续地开展
3突出重点;以便使控制工作更具有针对性 4及时反馈和修正;以免给工作带来不应有的损
失
三纠正偏差
纠正偏差的工作一般步骤：明确偏差的性质分析偏差原因针对不同的偏差采取不同的措施确定纠偏措施的负责人和执行的方法依据纠偏措施;诸项贯彻执行;并在执行过程中
2经验控制记忆控制;应注意：经验必须是真的 ;经验是必然的不是偶然的;经验有一定的时间性和空间性

管理经济学第六讲要素市场的价格决定

资本的特点：（1）资本的总量不是固定不变的。人们可
以通过储蓄来改变资本存量。（2）资本有两种价格：“资本价格”和
“服务价格”。后者称为利息。
管理经济学第六讲要素市场的价格决定
一、厂商对资本的需求
u 取决于资本的边际生产力
管理经济学第六讲要素市场的价格决定
二、资本供给
资本要素所有者将资本在“供给”与“自用”之间进行分配以达到效用的最大化。
四、土地市场的均衡
u 将单个消费者的土地供给曲线水平相加，即可得到整个土地市场的供给曲线。
u 我们将土地的需求曲线与供给曲线结合起来，即可决定市场的均衡。
管理经济学第六讲要素市场的价格决定
土地市场的均衡
R R1 0
S
D Q
Q D’
管理经济学第六讲要素市场的价格决定
经济租金与准租金
u 租金是指对任何一种供给相对固定的生产要素的支付。
分配论的主要内容
u 生产要素的价格决定是分配论的一个主要内容，但并不构成分配论的全部内容。除了生产要素的价格决定以外，分配论还包括收入分配的不平等程度以及收入之间差异的原因等等。
管理经济学第六讲要素市场的价格决定
第六讲要素市场与企业经营决策
u 第一章要素市场 u 第二章劳动市场与企业的经营决策 u 第三章资本市场与企业的经营决策 u 第四章土地市场与地租的决定 u 第五章利润的决定
u
—生产者追求利润最大化；
u 原始要素的所有者
u
—消费者追求效用最大化。
u 要素所有者及其行为目标的不一致，必然会影响到对要素供给的分析。
管理经济学第六讲要素市场的价格决定
要素供给的特点
u 消费者所拥有的要素数量在一定时期内总是既定不变的；

《企业和公司法》课件讲义PPT 第6讲公司的概述与特征

第六讲公司与公司法概述
第六讲公司与公司法概述

3、合法性：公司必须在合法目的下从事经营活动。目的合法行为手段合法

第六讲公司与公司法概述 4、营利性：通过经营获取利润，从而使资本增值。这是公司企业的一般特征，但政策性和公益性的公司除外；营利是公司经营活动的出发点和归属点；公司的营利不仅指自身简单营利，而包括向其成员分配盈余；公司营利是通过经营或者营业行为获取的；公司经营行为要以营利为目的、内容确定并具有连续性、稳定性和行业性特点；
第六讲公司与公司法概述

（三）公司的作用 1、获取投资收益：公司是一种股权式的投资收益工具，是股东挣钱的工具； 2、限制投资风险：公司本身的独立责任和股东的有限责任，使投资者的责任限制在其投资的范围内，从事使风险得到有效的控制； 3、募集经营资金：成立公司是募集资金的重要手段；公司具有优越的融资能力，如发行股份和债券，具有成本低、手段灵活和规模大以及速度快的特点； 4、实行科学管理：股东以股权为语句，按照公司法规定的方式参与公司的经营和管理，是公司实行控制，而公司的管理机构又依据公司法的规定来行使其职权，
第六讲公司与公司法概述

4、公司法在法律体系中的地位（1）公司法与民法（2）公司法与商法（3）公司法与经济法（4）公司法与企业法（5）公司法与证券法（6）公司法与破产法（7）公司法与刑法

5、公司法的形式（1）统一公司法（2）单行公司法和特定公司法（3）商法典（4）民法典（5）特别法律、法令（6）其他单行法中有关公司的规定

控制与激励的个系统

4.4.4 可能性指标
4.4.5 企业最高层要关注的关键指标 4.4.6 不同的管理领域,控制指标不同
● 4.5 做好岗位设计和任务的控制
● 4.6 调配人员
● 4.7 设置企业控制部门
5
目录
第五讲控制与激励的关系
● 5.1 控制与激励的关系 ● 5.2 人事危机是企业最经常面临的危机 ● 5.3 让人行动的5道门 ● 5.4 何谓激励
1.2 企业青春期的问题
● 由以上企业问题所导致的现象
■ 责任推卸 ■ 薪酬，奖励不合理 ■ 员工会变成两面派 ■ 缺乏主人翁精神 ■ 员工士气低落 ■ 骨干员工离职
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第一讲管理学上的五大革命
1.2 企业青春期的问题
● 企业进入青春期的特征
■ 人员不断增加 ■ 办事处/新部门不断增加 ■ 业务以不低于30-50%的速度增长
2.1.1 经理人成长的七个阶段 2.1.2 树立主人翁精神
● 2.2 第二系统：企业的信念系统
2.2.1 关于信念系统 2.2.2 好的信念系统的3个步骤 2.2.3 企业文化和企业信念系统 2.2.4 如何建立信念系统
● 2.3 第三系统：企业的边界系统
2.3.1 关于边界系统 2.3.2 如何实施边界系统 2.3.3 边界系统为何建立不起来
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第一讲管理学上的五大革命
1.2 企业青春期的问题
● 大家的问题 ■ 加班给不给钱？给多少？ ■ 交待的事情，如何保证事情完成？ ■ 吸烟的问题 ■ “不好意思管” ■ 安全问题 ■ 车辆管理 ■ 为什么命令不能执行
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第一讲管理学上的五大革命
1.2 企业青春期的问题
● 我们所知道的员工问题 ■ 缺勤 ■ 效率低 ■ 犯同样的错误 ■ 不主动 ■ 心不在焉 ■ 用不满意 ■ 马马虎虎

企业管理概论6

"国际竞争力",也即"全球竞争力" 国际竞争力",也即"全球竞争力" 在国际上有两个最具权威的评价机构: 瑞士洛桑国际管理发展系统(IMD) 瑞士洛桑国际管理发展系统(IMD) 和世界经济论坛(WEF).无论哪一和世界经济论坛(WEF).无论哪一种评价体系,都把"企业管理" 种评价体系,都把"企业管理"作为其要素,其效果由工作质量,产品质量来体现.
服务类产品质量特性: 服务类产品质量特性:
功能性经济性安全性时间性舒适性文明性
三,全面质量管理
(一) 质量管理发展阶段
1,质量检验阶段 2,统计质量控制阶段 3,全面质量管理阶段
质量检验阶段
从20世纪初至20世纪30年代末,是质量管理的初级阶段.其主要特点是以事后检验为主体. 通过严格把关,对巳完成了的全部产品进行事后的;百分之百的检验. 20世纪初美国泰勒(F.W.Taylor)提出科学管理 20世纪初美国泰勒(F.W.Taylor)提出科学管理理论,要求按照职能的不同进行合理的分工,首次将质量检验作为一种管理职能从生产过程中分离出来,建立了专职质量检验制度. 质量检验阶段存在很多不足:1)事后检验;2 质量检验阶段存在很多不足:1)事后检验;2) 全数检验; 3)破坏性检验(判断质量与保留产品之间发生矛盾).在大批量生产情况下,这些弱点尤为突出.
学习质量管理的意义
一,质量是人们生活的保障. 二,质量是企业生存和发展的根本. 三,质量是社会经济发展的要求和体现.
休哈顿(H.J.Harrington)说,这不是一场使用枪炮的战争,而是一场商业战争,战争中的主要武器就是产品质量.
2003年第三季度产品质量国家监督抽查结果 61类 2003年第三季度产品质量国家监督抽查结果:61类年第三季度产品质量国家监督抽查结果: 2225家企业的2382种产品,有1816家企业的1971种 2225家企业的2382种产品,有1816家企业的1971种产品合格,产品抽样合格率为82.7%.其中,抽样合产品合格,产品抽样合格率为82.7%.其中,抽样合格率在90%～100%的产品有16类,在80%～格率在90%～100%的产品有16类,在80%～89.9% 之间的产品有19类,在70%～79.9%之间的产品有之间的产品有19类,在70%～79.9%之间的产品有 16类,在60%～69.9%之间的产品有4类,在60%以 16类,在60%～69.9%之间的产品有4类,在60%以下的产品有6 下的产品有6类. 2004年第二季度产品质量国家监督抽查结果 2004年第二季度产品质量国家监督抽查结果:68 年第二季度产品质量国家监督抽查结果: 类3452家企业的3819种产品(不涉及出口产品), 3452家企业的3819种产品(不涉及出口产品), 有2613家企业的2931种产品合格,产品抽样合格率 2613家企业的2931种产品合格,产品抽样合格率为76.7%(不涉及出口产品).其中,产品抽样合格 76.7%(不涉及出口产品).其中,产品抽样合格率在90%以上的有15类,80%～89.9%有15类产品, 率在90%以上的有15类,80%～89.9%有15类产品, 70%～79.9%有20类产品,60%～69.9%的产品有12 70%～79.9%有20类产品,60%～69.9%的产品有12 类产品,60%以下的有6 类产品,60%以下的有6类产品.

第六讲战略控制与评价

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一些需要做出定性的和直觉性判断的附加问题：一些需要做出定性的和直觉性判断的附加问题： •(1)是否在高低风险投资间保持了适当的平衡？是否在高—低风险投资间保持了适当的平衡是否在高低风险投资间保持了适当的平衡？ •(2)是否在长期短期投资间保持了适当的平衡？是否在长期—短期投资间保持了适当的平衡是否在长期短期投资间保持了适当的平衡？ •(3)是否在对慢速快速增长市场的投资间保持了是否在对慢速—快速增长市场的投资间保持了是否在对慢速适当的平衡？适当的平衡？ •(4)企业如何平衡了对各分部的投资？企业如何平衡了对各分部的投资？企业如何平衡了对各分部的投资 •(5)各种备选战略在何种程度上体现了对社会的责各种备选战略在何种程度上体现了对社会的责任？ •(6)企业关键内部外部战略因素间的关系是什么？企业关键内部—外部战略因素间的关系是什么企业关键内部外部战略因素间的关系是什么？ •(7)主要竞争者对本企业的各种战略将做出何种反主要竞争者对本企业的各种战略将做出何种反应？
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行动三：行动三：采取纠正措施 • 纠正性措施应当能够使企业更好地发挥内部优势，纠正性措施应当能够使企业更好地发挥内部优势，更好地利用外部机会，更好地回避、更好地利用外部机会，更好地回避、减少或缓和外部威胁以及更好地弥补内部缺点。外部威胁以及更好地弥补内部缺点。 • 应当为纠正措施制定明确的实施时间表和适当的风险允许度。风险允许度。 • 纠正行动会加强企业在产业中的竞争地位。纠正行动会加强企业在产业中的竞争地位。
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一些为企业所广为采用的权变计划：一些为企业所广为采用的权变计划： • 若商业情报显示主要竞争者正在从特定的市场退本公司将如何做？出，本公司将如何做？ • 若本公司销售目标未能达到，应采取何种措施防若本公司销售目标未能达到，止盈利损失？止盈利损失？ • 若对本公司新产品的需求超过原先计划，应采取若对本公司新产品的需求超过原先计划，何种措施以满足这一更大的需求？何种措施以满足这一更大的需求？ • 若某些灾难性事件发生，如计算机系统出现故障，若某些灾难性事件发生，如计算机系统出现故障，存在对本公司敌意接管的企图，存在对本公司敌意接管的企图，专利被盗用或发生大自然灾难等，公司应采取何种行动？生大自然灾难等，公司应采取何种行动？ • 若某种新技术使本公司的某些产品比预期的要提前过时，公司应采取何行动？前过时，公司应采取何行动？