企业发展战略研究中的8个问题
企业发展遇到的困难和问题
企业发展遇到的困难和问题
1. 资金问题：这是许多企业发展过程中遇到的最大问题。
企业需要大量的资金来购买设备、雇佣员工、研发新产品等，如果资金链断裂，企业的发展就会受到严重影响。
2. 人才问题：企业发展需要有一支高素质的团队，包括管理团队、技术团队和销售团队。
如何吸引和留住这些人才，是许多企业面临的难题。
3. 市场竞争：随着市场经济的发展，竞争越来越激烈。
如何在众多的竞争对手中脱颖而出，是企业发展的一大挑战。
4. 技术创新：在科技日新月异的今天，企业如果不能跟上技术的发展步伐，就可能会被市场淘汰。
因此，如何进行技术创新，提高产品的竞争力，是企业发展的重要问题。
5. 法律法规：企业在发展过程中，需要遵守各种法律法规。
如果对法律法规不了解或者不重视，可能会给企业带来法律风险。
6. 供应链管理：对于生产型企业来说，如何有效地管理供应链，保证生产的顺利进行，也是一个重要的问题。
7. 品牌建设：品牌是企业的一张名片，一个好的品牌可以为企业带来更多的客户和利润。
但是，如何建立和维护品牌形象，是许多企业面临的困难。
企业战略诊断 8项内容
企业战略诊断 8项内容企业战略诊断是指对企业当前的战略状况进行全面、系统的分析和评估，以发现企业战略存在的问题和不足，并提出相应的改进方案。
下面将从八个方面介绍企业战略诊断的内容。
1. 经营环境分析：经营环境是企业发展的外部条件，包括宏观环境和行业环境。
在诊断中，需要对宏观经济环境、政策法规、市场竞争状况等进行深入分析，了解企业所处的环境是否有利于战略的制定和实施。
2. 内部资源评估：企业的内部资源包括人力资源、资金、技术、品牌等。
对企业内部资源进行评估，可以了解企业的核心竞争力和优势，以及资源是否能够支持战略目标的实现。
3. 业务模式分析：业务模式是企业的核心，决定了企业如何创造价值和利润。
在诊断中，需要对企业的业务模式进行分析，包括价值主张、客户细分、收入模式等，以确定是否需要调整现有的业务模式。
4. 竞争对手分析：竞争对手是企业发展过程中的重要参照物，诊断中需要对竞争对手进行全面分析，包括其战略定位、产品特点、市场份额等，以确定企业在竞争中的优势和劣势。
5. 客户需求分析：客户需求是企业存在的基础，诊断中需要对客户需求进行分析，包括需求的变化趋势、差异化需求等，以确定企业是否能够满足客户的需求，并提出相应的战略调整建议。
6. 组织结构评估：组织结构是企业内部的管理体系，诊断中需要对企业的组织结构进行评估，包括组织层级、职责划分等，以确定企业的管理效率和协作效果是否良好。
7. 绩效评估：绩效评估是对企业目标实现情况的评估，包括财务绩效和非财务绩效。
在诊断中，需要对企业的绩效进行评估，了解企业目标的完成情况，以确定企业战略是否有效。
8. 风险分析：风险是企业发展过程中不可避免的因素，诊断中需要对企业面临的风险进行评估，包括市场风险、技术风险、法律风险等，以确定企业在战略实施中是否存在较大的风险。
企业战略诊断涉及到经营环境分析、内部资源评估、业务模式分析、竞争对手分析、客户需求分析、组织结构评估、绩效评估和风险分析等八个方面。
破解企业发展8大瓶颈
破解企业发展8大瓶颈破解企业发展8大瓶颈企业发展中会遇到各种各样的障碍和瓶颈，这些问题往往会阻碍企业的发展和壮大。
在这篇文章中，我将介绍并探讨一下企业发展中常遇到的8大瓶颈，以及如何破解这些瓶颈。
1. 高成本问题企业在初创阶段往往会面临着高成本的问题，这是因为初始投资、人员培训和设备采购等费用较高。
为了破解这个瓶颈，企业可以寻找新的资金来源，如与风险资本家合作，或者与其他公司建立战略合作关系来分享一些费用。
此外，企业还应该注重成本的控制和管理，通过提高生产效率、降低人力成本和合理使用资源等方法，来降低企业的运营成本。
2. 缺乏人才人才是企业发展的关键驱动力之一，但是很多企业在发展过程中往往会面临人力资源的短缺问题。
为了解决这个问题，企业可以采取以下措施：首先，企业可以加强人才培养和引进，通过开展内部培训和外部招聘等方式，来培养和吸引更多的人才。
同时，企业还可以与高校和科研机构合作，建立人才培养的渠道。
其次，企业应该加强对现有员工的培训和发展，提高员工的工作技能和专业素养，从而提升企业的综合竞争力。
3. 缺乏技术创新技术创新是企业发展的重要动力和核心竞争力，但是很多企业在这方面存在瓶颈。
为了解决这个问题，企业可以加强研发投入，提高技术创新能力。
首先，企业可以建立研发团队，吸引相关领域的专家和学者，进行技术研究和创新。
同时，企业可以与科研机构和高校合作，共享科研资源和技术成果。
其次，企业还可以加强与供应商和客户的合作，通过技术创新来满足客户需求，并提高产品的竞争力。
4. 市场竞争激烈市场竞争激烈是企业发展的常态，但是很多企业在面对激烈竞争时常常无法找到自己的竞争优势。
为了破解这个瓶颈，企业可以采取以下措施：首先，企业应该深入了解市场，了解竞争对手的产品和服务，找到自己的定位和差异化竞争策略。
其次，企业还可以通过不断提高产品和服务的质量和效益，来吸引和留住客户。
同时，通过市场推广和品牌塑造等方法，来提高企业的知名度和美誉度。
探究企业发展战略研究中的8个问题
探究企业发展战略研究中的8个问题引言企业发展战略的研究对于组织的成功至关重要。
在一个竞争激烈的市场环境中，企业需要制定有效的战略来实现其长期目标并保持竞争力。
然而，企业发展战略的研究中存在一些关键问题，本文将探究其中的8个问题。
问题1：市场定位市场定位是企业发展战略研究中的关键问题之一。
企业需要确定自己在市场中的定位，包括目标客户群体、产品或服务的独特卖点以及竞争优势。
通过进行市场定位研究，企业能够更好地了解市场需求，并制定相应的战略来满足客户需求。
问题2：竞争分析竞争分析是企业发展战略研究中的另一个重要问题。
企业需要了解竞争对手的优势和弱点，以及市场上的竞争格局。
通过进行竞争分析，企业可以制定针对竞争对手的战略，并采取措施来保持竞争优势。
问题3：资源管理资源管理是企业发展战略研究中的一个关键问题。
企业需要有效地管理其资源，包括人力资源、财务资源和物质资源等。
通过合理分配和利用资源，企业能够提高效率和运营绩效，并实现可持续发展。
问题4：组织结构组织结构是企业发展战略研究中的一个重要问题。
企业需要确定适合其战略目标的组织结构。
一个有效的组织结构能够促进信息流动和协作，并帮助企业更好地实施其战略。
问题5：创新和技术创新和技术是企业发展战略研究中的一个重要问题。
通过创新和采用新技术，企业能够提供更好的产品和服务，并获得竞争优势。
因此，企业需要关注创新和技术的发展，并将其纳入其战略研究中。
问题6：风险管理风险管理是企业发展战略研究中的一个至关重要的问题。
企业在制定战略时需要考虑各种风险，包括市场风险、竞争风险和运营风险等。
通过有效的风险管理，企业能够减少风险并提高成功的可能性。
问题7：组织文化组织文化是企业发展战略研究中的一个重要问题。
企业的文化对战略的制定和实施有重要影响。
一个积极、创新的组织文化能够激励员工，促进合作，并推动企业的发展。
问题8：可持续发展可持续发展是企业发展战略研究中的一个关键问题。
企业必须注重的八大问题点
企业必须注重的八大问题点□1、目标不确定战略不清晰先明确我们要做什么，正确定位我们目标，围绕我们的目标开展工作。
注意事项：团体涣散，力量分散，竞争战略模糊，缺乏聚焦点。
□2、跟踪不到位反馈不及时有的管理者常说：“不管过程，只管结果”，其实这是一错误观点。
在执行过程中遇到问题跟踪不到位，结果就大打折扣。
执行的好坏要通过反馈来得知，生产一线或市场被动反馈和生产一线或市场主动调研，其反馈来的效果有天壤之别。
□3、指令不明确标准不统一指令最重要是简单明了，让人能心领神会。
不要误导和内容含糊不清。
对每款产品或每个环节制定统一标准，按标准开展工作，才能使执行者有参照系数和对照标准，不至于出现滥竽充数、蒙混过关的现象。
□4、人员不胜任奖罚不分明重要的岗位没有适当的人去做合适的事情，使工作无法正常开展，缺乏应有人才，导致生产量，产品质量打折，从而使企业步入困境。
企业内要实行公平的奖罚制度，做到多奖少罚、奖罚分明，对于应做分内工作的不给予奖，对做出突出贡献的要大张旗鼓的奖，激励其进取心，增强企业竞争力。
□5、沟通不通畅团队不协作没有良好的沟通就不可能达到共识；就不可能协调一致，更谈不上默契；没有默契就达不到理想目标。
团队不协作就如动物般的表现，无规无据，散漫无章，就谈不上效益，就谈不上竞争力和企业发展，团队协作重点在于：靠拢、信任、沟通、分享、默契。
□6、结构不合理责任不清楚机构臃肿，结构混乱，吃闲饭的太多、职责不清、互相扯皮推诿，工作效率低。
必须要定岗定位，各负其责，不能鱼目混珠。
□7、决策不坚持执行不到位企业往往各种决策很完善，但没有人能长久去坚持做下去。
导致行如空文。
对企业决策执行的原则：原则一：企业已决定的事情，必须准确无误的执行。
原则二：企业有明确规定的，必须坚决执行。
原则三：企业没有明确规定的，必须坚持先做事情后报告。
原则四：企业执行力必须坚持以结果为导向□8、培训跟不上文化不务实企业要通过对员工不间断的进行培训，与现实接轨，让其接受新的理念，不要死守陈规，接受新生事物，不断创新，把好的东西吸收进来，把影响发展的东西废除掉，使企业不断的新陈代谢，企业才能有生机，有竞争力。
企业发展战略研究中的8个深层次问题
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企业家战略方案思维的八个盲点
企业家战略方案思维的八个盲点第一个盲点是缺乏全局视野。
企业家往往关注于解决眼前问题，忽略了全局的变化和趋势。
解决这个问题的方法是加强市场研究和竞争对手分析，深入了解行业发展方向，并根据发展趋势制定相应的战略方案。
第二个盲点是过度自信。
企业家往往对自己的判断和决策过度自信，缺乏审慎和风险意识。
要解决这个问题，企业家需要建立风险意识，从多个角度审视问题，并找到相关数据和信息作为决策依据。
第三个盲点是对员工激励不足。
企业家常常忽视员工的激励和发展，使得员工的积极性和创造力受到限制。
要解决这个问题，企业家需要注重员工的培训和发展，激励员工参与决策和分享利润，同时建立良好的企业文化和团队合作氛围。
第四个盲点是短期行为导向。
企业家往往过于追求短期利益，而忽视了长期可持续发展。
要解决这个问题，企业家需要制定长期战略计划，并将短期行动与长期目标相结合，避免过分依赖于短期利益。
第五个盲点是对市场需求的误判。
企业家有时会过于自信地认为自己了解市场需求，从而导致产品或服务的失败。
解决这个问题的方法是加强市场研究和客户需求分析，与客户进行充分沟通，不断调整产品或服务以满足市场需求。
第六个盲点是忽视创新和技术发展。
企业家往往过于关注现有产品或服务的改进，而忽视了创新和技术发展的重要性。
要解决这个问题，企业家需要积极关注行业的创新和技术趋势，并将创新融入到战略方案中。
第七个盲点是忽略战略执行。
企业家往往将大部分精力放在制定战略方案上，而忽视了战略的执行和监控。
要解决这个问题，企业家需要建立有效的执行机制和绩效评估系统，确保战略能够得到有效落地。
最后一个盲点是缺乏灵活性和适应性。
企业家往往过于坚持自己的计划和决策，不愿意改变。
要解决这个问题，企业家需要保持灵活性和适应性，及时调整战略，以适应市场的变化和需求的变化。
总之，企业家战略方案思维的八个盲点是缺乏全局视野、过度自信、对员工激励不足、短期行为导向、对市场需求的误判、忽视创新和技术发展、忽略战略执行、缺乏灵活性和适应性。
企业战略规划中的问题分析与解决方案
企业战略规划中的问题分析与解决方案企业战略规划是企业成功的关键之一。
通过制定明确的目标、制定战略，并实施有效的计划，企业可以在竞争激烈的市场中脱颖而出。
然而，在实践中，许多企业在战略规划过程中面临各种问题。
本文将对企业战略规划中可能出现的问题进行分析，并提出相应的解决方案。
问题一：不清晰的目标企业战略规划的首要任务是确定明确的目标。
然而，许多企业在这一步骤中遇到了问题。
模糊、不明确或过于宽泛的目标会导致战略规划的失败。
企业需要明确、可测量和可操作的目标，以便为后续决策提供指导。
解决方案：企业应该确保目标具体、可衡量、可实现和可追踪。
使用SMART原则（Specific、Measurable、Achievable、Relevant、Time-bound），确保目标明确，与企业愿景和价值观相一致。
同时，将目标细分为短期和长期目标，并建立监测机制以跟踪目标的实现进度。
问题二：外部环境不确定性企业战略规划必须考虑外部环境的影响，包括市场竞争、政治经济因素、技术变革等。
然而，外部环境的不确定性使得企业难以准确预测未来的变化和趋势，从而影响了战略规划的有效性。
解决方案：企业可以通过定期进行环境扫描和竞争分析，了解市场的动态变化。
同时，适应性战略是应对外部环境不确定性的有效方式，企业需要灵活调整战略，以适应变化的市场需求和竞争态势。
问题三：资源限制企业在制定战略时，需要考虑资源的可用性和分配。
资源限制可能包括人力资源、财务资源和技术资源等。
当企业在制定战略时没有充分考虑资源限制，可能导致战略无法落地或执行效果不佳。
解决方案：企业应该在制定战略时充分评估资源的可用性和分配情况。
合理规划资源的运用，优化资源配置，确保战略规划的可行性和实施效果。
此外，企业可以通过与外部合作伙伴建立战略联盟，共享资源和知识，以弥补自身资源的不足。
问题四：组织层面问题企业战略规划需要组织内部各部门和团队的协作和合作。
然而，组织内部存在的问题，如沟通不畅、信息孤岛、决策权不明确等，可能妨碍战略规划的制定和执行。
企业战略诊断 8项内容
企业战略诊断8项内容企业战略诊断是指对企业战略进行全面系统的分析和评估，以确定企业的竞争优势和发展方向，为企业的战略决策提供重要依据和指导。
在进行企业战略诊断时，通常需要关注以下八个方面的内容：外部环境分析、内部资源分析、竞争对手分析、市场需求分析、企业定位和差异化分析、战略目标设定、战略实施评估和调整、风险控制与应对措施。
本文将逐一解析这八项内容。
首先，我们来探讨外部环境分析。
外部环境即企业所在的宏观经济环境、行业竞争环境和政策环境。
通过对宏观经济环境的分析，可以了解到市场的发展趋势、资源供求关系以及消费者行为特征等，这对企业明确发展方向和预测市场需求十分重要。
行业竞争环境分析则可以帮助企业评估竞争对手的强弱，进而制定相应的竞争策略。
对政策环境的深入研究，可以为企业战略决策提供法律法规层面的支持和指导。
其次，进行内部资源分析是企业战略诊断的重要步骤之一。
内部资源包括企业的人力资源、物质资源、技术资源和财务资源等。
通过对企业内部资源的分析，可以评估企业的核心竞争力，并确定企业战略的基础。
人力资源的评估包括员工素质和能力的分析，以及组织结构和文化的评估。
物质资源包括生产设备、原材料供应、产品质量等方面的分析。
技术资源的评估主要涉及企业的技术创新能力和研发实力。
财务资源的评估包括企业的财务状况和盈利能力的分析。
第三，竞争对手分析是企业战略诊断的一个关键步骤。
通过分析竞争对手的产品、市场份额、品牌影响力、运营效率等方面的信息，可以清楚了解到自己在市场中的竞争地位，并为制定相应的竞争策略做出决策。
竞争对手分析还可帮助企业发现竞争对手的优势和劣势，以及竞争对手可能采取的战略行动，从而提前制定应对策略。
第四，市场需求分析是企业战略诊断的基础。
通过综合市场调研、消费者需求分析和产品差距分析等方法，可以全面了解市场需求的变化趋势、消费者心理和购买习惯等信息，为企业的产品研发和定位提供指导。
此外，还需要对市场竞争现状、市场份额和市场趋势进行评估，以确定企业的市场机会和潜在风险。
现代企业面临的八大问题
现代企业面临的八大问题问题一、制度不健全或制度未能彻底执行。
企业运营靠管理，管理靠制度，一套好的制度才能给到员工工作的方向感，能让一个平凡的员工做出不平凡的业绩。
一套好的管理制度，必需要在企业最高领导的身体力行下，率领所有的管理人员秉承“以人为本”的制度建设精神，需要很长一段时间的学习和实践过程才能形成，可对多数的中国企业来说，在管理上理念多于科学方法，还处于人盯人的管理阶段，即使有制度，也因对制度执行的执行力度不够，终使制度成了摆设。
问题二、人才匮乏，人员流动率高。
人是不少，但“能干、肯干又可靠”的人才却是少之又少。
很多企业老板在向他人介绍自己的企业时，常自豪的宣称自己企业是培育行业内人才的黄埔军校，但多数成功的企业往往是培育人才的蓄水池！在招聘时就要学会找适合自己企业的员工，成都大势管理就有相关的课程可以让企业对人力资源这一块有更新的了解。
问题三、闲置充斥。
中国的祖先在公元前600年就发明了算盘，可时至今日，企业中的大多数经理们却并不精于算计，很少有企业能定期的去做各岗位的工作量分析或不断寻求最佳科学方法来对作业流程和管理流程进行优化或对闲置的设备、仓库中滞销的产品、不适用的原物料进行消肿处理，即影响了环境的整洁，又导致闲物越积越多；这些废品既占用场地，影响环境美观，又要每天在这些呆物上花费时间，影响工作效率。
问题四、创新意识不强，缺乏核心竞争力、核心科技技术。
中国在市场经济下已走过了几十余年，这几十年取得的成就多是以资源的滥用、环境的恶化及低廉的劳动力为代价换来的，多数企业在这过程中，没有沉淀下自己的核心科技技术，随着成本的日趋增高、经济全球一体化的加剧，若还不凭借二次创业的塑新精神去培育自己的核心竞争力，将很难在市场上赢得竞争。
问题五、愿景、经营战略及经营方针不明确。
愿景是企业最终希望实现的图景。
愿景指引着企业在竞争中找到自己独特的细分市场，并指导企业在发展中对资源的调配做出有效取舍和选择。
中国企业战略执行常见的八大问题及解决策略
中国企业战略执行常见的八大问题及解决策略文/王小刚融汇企业管理顾问有限公司首席顾问大量的管理实践表明：企业失败的原因并非是战略规划出了问题，90%以上是因为糟糕的战略执行。
那么如何解决战略执行，就是企业要建立自己的绩效管理系统。
也就是说一个企业要很好的解决战略落地的问题，就必须将其战略规划与绩效管理系统进行有效地对接。
我在多年的咨询职业生涯中，发现了中国企业在战略执行过程中的诸多问题，这些问题如不能妥善解决，必将成为中国企业快速成长过程中的障碍，如何扫清这些障碍，也是企业界和咨询界共同探讨的实践课题。
改革开放已经走过了30多年的历程，我们欣喜的看到中国企业迈向全球化的步伐越来越快了。
我们也都知道：强国必先强企。
然而我在从事管理咨询的日子里，却发现中国企业战略执行常见的诸多问题，这些问题如不能顺利解决，势必会影响到中国企业未来国际化的进程之路。
在这里，我与读者们一一剖析这些问题，同时也希望能引起中国企业最高主管们的高度重视！也许你的企业中就有这样的问题存在！问题一、企业战略无法落地，仅有目标，没有相关措施及行动方案支持我在2008年的年底曾为某大型民营企业进行管理诊断。
该企业是一家集团型公司，年产值超过20亿，下辖四个事业部，每个事业部是独立的业务单元。
我在该公司从事管理诊断的过程中发现了这样一个现象：该公司一直都有这样的传统，每年的12月份，公司的董事长通过会议的形式分别跟事业部的总经理签订经济目标责任书，经济目标责任书主要是围绕着财务性目标来签订，即每个事业部的销售收入是多少，利润是多少，管理费用是多少等等。
会议的内容也都是一些老生常谈的内容，如：2008年有哪些方面没有做好，要到2009进行改进等等。
会后，我分别找到公司的董事长和事业部的总经理们进行了沟通，我分别问了这样的几个问题：1、行业的规模有多大？比如说：行业的销量为1000万个单位，每个单位的单价是500元，则行业的大盘子就是50亿，那么你公司的份额为多少？可以说行业决定了你公司的发展前景！2、仅仅签订了财务性目标，获取财务性目标的途径是什么？关键措施是哪些？要锁定哪些目标客户群？3、客户最关心的价值主张是什么：交货期、价格、质量、产品功能、服务、品牌、售后服务、关系？4、执行这些关键措施的资源需要哪些？人力资源以及财务预算又是多少？然而令我遗憾的是，没有人能回答出来！董事长和总经理都说：他们公司每年都是这样做的！假如公司仅罗列了财务性目标，却并没有任何措施、行动方案及预算的支持，那么企业的战略目标只能是雾里看花、水中望月了！问题二、绩效管理仅仅成为人力资源部门的责任2009年10月的一天，我在办公室接到南京某民营企业人力资源总监叶强打过来的电话，叶强在电话中很苦恼的诉说着公司最近发生的一些事情：两个月以前公司的总经理在一次例会上提出：希望公司能尽快推行战略绩效管理，加强管理工作，提高公司的运营效率。
探究企业发展战略研究中的8个问题
探究企业发展战略研究中的8个问题企业发展战略的研究是企业管理学领域的重要研究方向。
在企业发展过程中，制定适合自身的战略可以帮助企业更好地适应市场变化和发掘竞争优势，实现可持续发展。
以下探究企业发展战略研究中的8个问题。
一、企业定位问题企业定位问题是企业战略研究中的基础问题，也是制定战略的前提。
企业在制定定位时需要考虑企业当前的资源和市场环境，定义企业的竞争优势和价值主张，以及明确企业的目标市场和目标客户，从而更好地实现企业战略目标。
二、核心能力问题企业核心能力是企业在市场竞争中的竞争优势，是企业转化战略为竞争优势的基础。
核心能力问题包括企业当前的核心能力和如何扩展和持续发展核心能力。
企业需要不断提升核心能力，以适应市场变化和实现可持续发展。
三、增长战略问题企业增长战略是指企业如何在竞争激烈的市场环境中保持持续增长，包括市场发展、产品创新、渠道拓展等。
制定增长战略需要考虑市场需求、竞争环境、企业资源和能力等方面，以实现长期持续发展。
四、创新战略问题企业创新战略是指企业如何在市场竞争中实现产品或服务的创新，以满足市场需求并实现竞争优势。
创新战略需要从产品研发、技术创新、营销策略等方面进行考虑，以实现企业长期竞争优势。
五、收购与合并战略问题企业收购与合并战略是指企业在市场竞争中实现跨界扩张和资源整合的一种策略。
收购和合并需要考虑市场风险、收益预期、资源整合等方面，以获得长期的竞争优势。
六、国际化战略问题企业国际化战略是指企业在海外市场上实现跨国经营和扩张的策略。
国际化战略需要考虑市场文化、政治环境、资源组合等诸多因素，以实现企业跨越国界的成功。
七、品牌战略问题企业品牌战略是指企业如何巩固和增强品牌的竞争力，提高品牌价值和知名度。
品牌战略需要从品牌定位、品牌形象、品牌文化等角度进行考虑，以实现品牌的长期发展。
八、可持续发展战略问题企业可持续发展战略是指企业如何在经营过程中实现持续发展，包括经济、社会和环境三个方面的可持续性。
企业发展面临的八大问题
企业发展面临的八大问题企业从何来，又到何处去？有的企业发展起来了，有的昙花一现，为什么？这里面有没有规律？带着这些问题，博商管理科学研究院对一些不同类别企业进行研究。
从一个问题一个问题的思考与研究开始，通过对一些具体问题的研究，发现企业发展是具有一些共性的，如何定位、如何进行产品制造、如何经营、如何处理危机等，都是企业面临的共同问题。
博商将这些共性问题总结为八个方面：1.一、创办企业应该办好的五件大事。
作为一个企业管理者，哪些事情是必须办好的，并且如何办好才能促进企业快速发展呢？我认为，“战略定位，有效服务，团队建设，制度安排，发展战略”是企业必须做好的基础性工作。
这是任何一个企业都必须面对，任何一个成功的企业都必须办好的五件大事。
只有办好了这五件大事，才能创办好一个企业。
2.二、以客户为中心。
企业的一切工作都是为客户服务，任何企业都是以客户为中心，天经地义。
真正做到，却不是那么容易。
要以客户为中心，必须选定客户对象，树立客户意识，分析客户需要，搞好有效服务。
企业的组织方式及一切经营行为都必须围绕这个中心来展开。
3.三、产业化经营模式。
一个企业属于一个具体的行业，并在具体的行业里活动。
行业并不代表产业。
一个企业要做成一个规模化龙头企业，必须建立自己的产此化模式。
企业的产业化模式具体体现为一个企业与它所处行业各经营主体的关系方面。
企业与市场，企业与产业主体、产业中介及政府之间的关系优化程度决定企业的产业化模式优化程度。
4.四、现代经营方法。
企业经营是时代特征的反映。
现代经营面临的主要环境是网络，现代企业必须依托网络平台架构企业的经营模式，构建产业流程。
强调消费者主导，建立对象与企业之间的互动平台，这是当今时代特征对企业经营提出的新要求。
5.五、处理企业危机。
企业的发展是由企业内外各种矛盾运动推动的。
但是，企业矛盾运动的结果有两个方向，一是企业发展，一是企业危机。
从其中一种意义上讲，企业经营就是不断处理危机的过程，通过对危机的处理，推动企业发展，然而，不恰当地处理企业危机，会影响企业发展，有时会造成企业灭亡。
中国大企业发展趋势问题与建议
中国大企业发展趋势问题与建议
中国大企业的发展趋势受到多种因素的影响，包括政策环境、市场需求、技术创新等。
以下是对中国大企业发展趋势的一些问题和建议：问题：
1、产业结构单一：一些大企业过于依赖某一产业或领域，导致产业结构单一，风险较大。
2、创新能力不足：虽然中国大企业在技术创新方面取得了一些进展，但总体上仍存在创新能力不足的问题。
3、国际化程度不高：中国大企业在国际市场上的竞争力相对较弱，国际化程度有待提高。
建议：
1、多元化发展：大企业应该通过多元化发展，降低对单一产业的依赖，提高抗风险能力。
2、加强创新能力：大企业应该加大研发投入，加强技术创新，提高核心竞争力。
3、提高国际化程度：大企业应该积极拓展国际市场，提高国际化程度，增强在国际市场上的竞争力。
总之，中国大企业的发展趋势需要不断创新、拓展市场、提高国际化程度，以适应不断变化的市场环境。
企业战略诊断 8项内容 -回复
企业战略诊断8项内容-回复企业战略诊断是指对企业当前的战略状况进行全面、系统的分析与评估，以确定企业是否需要调整或优化战略方向，进而为企业的发展提供战略决策的参考依据。
本文将以"企业战略诊断8项内容"为主题，分步对这8项内容进行详细回答。
第一项内容是企业的使命和愿景。
企业的使命是企业存在的理由，明确了企业的核心价值和长远目标；而企业的愿景则是对未来的美好愿景的描述，展示了企业的追求和奋斗目标。
企业应通过制定明确的使命和愿景，确保公司整体运营都是围绕这些核心目标展开的，并将其融入到战略决策中。
第二项内容是对外部环境的分析。
企业所处的行业和市场环境是一种不断变化的外部条件，对企业的发展和战略制定具有重要影响。
在进行战略诊断时，企业应对行业竞争情况、市场供求关系、政策法规等进行全面的分析，了解市场趋势和竞争态势，并据此评估企业的市场地位和竞争优势。
第三项内容是对内部资源和能力的评估。
企业的战略制定必须基于自身的资源和能力，对内部资源和能力的评估是战略诊断的重要内容。
企业应对其资产、技术、人力、管理等进行全面的评估，了解其核心竞争力和优势资源，并考虑如何进一步优化和整合这些资源以支持战略目标的实现。
第四项内容是对现有战略的评估和调整。
企业战略的评估是对企业现有战略的有效性和实施情况进行全面的分析和评估。
通过对现有战略的评估，企业能够了解战略目标的实现情况，发现战略中存在的问题和不足，并在必要时进行调整和优化，以确保战略的有效执行和目标的实现。
第五项内容是对竞争优势的评估。
竞争优势是企业持续竞争的关键，企业在进行战略诊断时应对其竞争优势进行全面评估。
企业可以通过对产品差异化、成本领先、创新能力等方面的评估，了解自身的核心竞争力以及与竞争对手的差距，从而制定相应的战略调整和优化措施。
第六项内容是对未来发展趋势的预测。
战略诊断应该考虑未来的发展趋势和变化，以避免与市场脱节和失去竞争优势。
企业可以通过对技术发展、市场需求、消费者行为等的预测，了解未来可能出现的机遇和挑战，并据此制定相应的战略规划和调整，以应对未来的市场环境。
企业发展战略研究中的8个问题
企业发展战略研究中的8个问题中宣部局级调研员贾春峰党的十五届四中全会的决定提出，要重视企业发展战略研究。
据我看到的资料，有一种估计是，在国外，企业家、企业高层主管、高层经营者花在战略思考、战略研究上的时间占全部工作时间的60%-70%，另一种估计是占50%，总之是要用一半或更多的时间来考虑、设计战略问题。
而在中国，企业领导人花在这方面的时间却少得多。
值得注意的是，近几年来，国外企业理论研究提出了“公司再造”理论，有的提出了公司“变革工程”或“再造工程”、“再生工程”的说法。
如何再造？如何再生？这就离不开搞好企业战略研究与战略设计。
有人说，今天的企业进入战略竞争的年代，这也是在于强调企业战略的重要性。
特别是今天，我们正处在世纪之交。
面对21世纪的即将来临，面对市场竞争出现的许多新态势，面对我国工业化进程中知识经济在世纪范围已初见端倪的新情况,企业发展战略的研究与设计就显得更加重要。
从某种意义上，也可以说具有相当的紧迫性。
对于这个问题，我感到有以下8个方面是值得重视和深入研究、深入探索的：一是“决策力”研究。
在企业发展战略研究中，提出了一个“决策力”的概念，应当引起重视。
为什么会有“决策力”概念的提出？为什么在企业发展中要强化决策意识，不断提高准确决策的能力？这是从总结企业发展的经验教训中提出来的。
我们可以从以下两个数字说起：第一个数字：1955年，由美国《幸福》杂志所列出的全球500强大企业，今天只剩下1／3了，也就是说500家剩下100多家了，大多数已经破产倒闭，或被别的企业兼并。
第二个数字：世界上1000家破产倒闭的大企业中，有850家（即85％）是因企业家决策失误所造成的。
这两个数字说明，即使是已经成为世界500强的大企业，也可以由发展变成破产，由大发展跌落为大失败，由强大而衰败走向倒闭。
而导致破倒闭的原因，大多数则是源于战略决策的失误。
在决策失误中有许多是属于盲目扩张而步入陷阱的。
在中国企业界，类似的教训，值得总结的例子也很多，如巨人集团、飞龙集团、郑州亚细亚集团、秦池集团的兴衰，等等。
企业战略创新中的八个问题
企业战略创新中的八个问题
贾春峰
【期刊名称】《能源技术经济》
【年(卷),期】2000(000)005
【摘要】@@ 党的十五届四中全会的决定提出,要重视企业发展战略研究.据我看
到的资料,有一种估计是,在国外,企业家、企业高层主管、高层经营者花在战略思考、战略研究上的时间占全部工作时间的60%-70%,另一种估计是占50%,总之是要用一半或更多的时间来考虑、设计战略问题.而在中国,企业领导人花在这方面的时间
却少得多.
【总页数】3页(P62-64)
【作者】贾春峰
【作者单位】中宣部
【正文语种】中文
【中图分类】F4
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1公司领导谈公司近期发展的八大问题
公司领导谈有关公司近期发展的八个问题3月2日下午，公司领导与国内业务总部、国际业务总部员工举行座谈会，以增进相互沟通和交流。
程东跃总裁就公司近期发展谈了八个方面的问题：一、关于公司的发展目标。
公司的战略发展思路是：以清晰、完善的法人治理结构和公司经营机制为前提，依托现代租赁主业，积极推行资产和资本运作，实施多样化租赁模式，拓展金融租赁业务的上下游业务链和价值链，实现公司的健康、快速发展。
具体来讲，在未来10年里，公司要积通过业务转型和机构扩张，努力发展成为以租赁为主业、相关多元化的金融控股集团公司。
二、关于收益的安全性问题。
收益与安全是一对矛盾共同体，不能偏废任何一个方面，公司在追求收益的同时，千万不能忘记安全。
围绕收益和安全问题，公司将采取一系列措施，包括实行项目收益高低与奖励挂钩，超过最低收益实行单项奖，设立开拓创新奖，引资单项奖等。
三、关于对经营班子和高管人员的考核。
从今年开始，公司将对经营班子、高管人员实行全面、立体考核。
对象是副总裁，财务总监，行政总监和总裁助理参照进行。
对高管人员实行严格甚至是严厉的考核与极大的精神鼓励、高薪酬相结合，旨在建立年轻向上、竞争向上、能上能下的机制，打破铁交椅和积极的组织惰性，克服以形体上的忙碌掩盖管理的无能和无序，使公司的决策得到贯彻，使优秀人才脱颖而出。
四、关于薪酬问题。
公司的薪酬包括三块，一是基本工资加福利；二是量化指标考核，主要依据业绩；三是单项重大奖励，今后可能成为主要收入来源，占越来越大的比例。
计放办法，年终算帐和在过程中体现。
公司将加大人力资源部的工作范围和力度，关注每个员工的绩效。
五、关于开放式管理。
开放式管理的特征，一是以成就业绩为中心，二是全方位立体的，三是公平公开公正，管理透明度高，四是全方位信息沟通体系（杰克·威尔奇的无边界管理），无障碍的沟通。
作为管理者，要经常感受分管工作的方方面面，具有“月晕知风、础润知雨”的敏感性和预见性，懂得何时可介入，重点关注什么。
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企业发展战略研究中的8个问题中宣部局级调研员贾春峰党的十五届四中全会的决定提出，要重视企业发展战略研究。
据我看到的资料，有一种估计是，在国外，企业家、企业高层主管、高层经营者花在战略思考、战略研究上的时间占全部工作时间的60%-70%，另一种估计是占50%，总之是要用一半或更多的时间来考虑、设计战略问题。
而在中国，企业领导人花在这方面的时间却少得多。
值得注意的是，近几年来，国外企业理论研究提出了“公司再造”理论，有的提出了公司“变革工程”或“再造工程”、“再生工程”的说法。
如何再造？如何再生？这就离不开搞好企业战略研究与战略设计。
有人说，今天的企业进入战略竞争的年代，这也是在于强调企业战略的重要性。
特别是今天，我们正处在世纪之交。
面对21世纪的即将来临，面对市场竞争出现的许多新态势，面对我国工业化进程中知识经济在世纪范围已初见端倪的新情况,企业发展战略的研究与设计就显得更加重要。
从某种意义上，也可以说具有相当的紧迫性。
对于这个问题，我感到有以下8个方面是值得重视和深入研究、深入探索的：一是“决策力”研究。
在企业发展战略研究中，提出了一个“决策力”的概念，应当引起重视。
为什么会有“决策力”概念的提出？为什么在企业发展中要强化决策意识，不断提高准确决策的能力？这是从总结企业发展的经验教训中提出来的。
我们可以从以下两个数字说起：第一个数字：1955年，由美国《幸福》杂志所列出的全球500强大企业，今天只剩下1／3了，也就是说500家剩下100多家了，大多数已经破产倒闭，或被别的企业兼并。
第二个数字：世界上1000家破产倒闭的大企业中，有850家（即85％）是因企业家决策失误所造成的。
这两个数字说明，即使是已经成为世界500强的大企业，也可以由发展变成破产，由大发展跌落为大失败，由强大而衰败走向倒闭。
而导致破倒闭的原因，大多数则是源于战略决策的失误。
在决策失误中有许多是属于盲目扩张而步入陷阱的。
在中国企业界，类似的教训，值得总结的例子也很多，如巨人集团、飞龙集团、郑州亚细亚集团、秦池集团的兴衰，等等。
有的企业从红红火火到负债累累，也是由于盲目扩张造成的，这不能不在决策失误上加以总结。
企业决策的内容很多，包括投资项目的决策，包括主导产业、主导产品的定位，包括专业化发展与多元化经营等等。
有人认为，企业家决策时涉及两种才华：能选择的才华和能作出最佳选择的才华。
有许许多多的人灵慧、多智，既勤奋又多闻博识，可在选择的问题上却常常打败仗。
这个见解有一定道理。
二是培育和发展企业的“核心能力”或“核心竞争力”。
“核心能力”、“核心竞争力”，有时又叫核心专长。
有人提出，从产品竞争到核心能力竞争是战略观念的一个飞跃，我看至少是一种深化。
一个企业就是要考虑自己的核心能力是什么？如何培育和发展自己的核心能力？这对企业来说是生死攸关的因素。
台湾出版的《世纪变革》一书认为,“提升个别企业竞争力必须让每个企业寻找出属于其本身的核心专长，在这个核心专长上与他人竞争”。
“所谓的核心专长就是：拥有别人所没有的优势资源，这项资源可以是人力、产品、技术、流程、企业文化及价值等”。
“日本的索尼公司，就是由于拥有极小化的关键技术及研发能力，使得其电子及家电相关产业的优势维持数十年而不坠。
”对于什么是企业的核心能力或核心竞争力，虽然国内外学者说法并不完全一致。
但基本点是有共识的，即企业的核心能力或核心竞争力应具备的特征，首先是在顾客价值方面，即对顾客所最看重的价值――即顾客的核心利益能作出关键性的贡献。
第二是在竞争的差异化优势方面，即能使竞争表现出自己的独特之处、独有吸引力，而这个独特优势不能轻易地被竞争对手所模仿。
第三是在延展性、拓展性方面，即能够不断地开拓出新产品，具有旺盛、不衰竭、持久发展的生产力。
三是开拓合作竞争或协作型竞争的新路子。
市场经济是竞争经济，也是合作经济或协作经济。
竞争与协作是不可分割地联系在一起的。
没有竞争就没有活力，但没有合作、没有协作，竞争也就无从谈起。
正因如此，提出“合作竞争”（简称“合竞”）、“竞争合作”（简称“竞合”）是值得重视的。
国外人写了一本书：《合作竞争大未来》，是专讲“合作竞争”的书中提到：“真正的企业变革，是指组织之间应以团结合作、合力创造价值的方法来产生变化；公司开发出新的合作经营方法，协助企业取得前所未有的获利与竞争力。
”在企业发展战略设计中，为什么要搞协作竞争，靠“结盟取胜”？美国麦肯锡公司的咨询专家乔尔·厄恩斯特编著的《协作型竞争》一书专门作了论述。
书中认为，“对多数全球性企业来说，完全损人利已的竞争时代已经结束。
驱动一公司与同行业其他公司竞争，驱动供应商之间、经销商之间在业务各方面不断竞争的传统力量，已不可能再确保赢家在这场达尔文式游戏中拥有最低成本、最佳产品或服务，以及最高利润。
实际上，结果恰恰相反。
在制药、喷气发动机、银行、计算机等由各种成分组成的行业，经理们已经明白，长期势均力敌的斗争，结果只会使自已财力智力枯竭,难于应付下一轮的竞争和创新。
”“很多跨国公司日渐明白，为了竞争必须协作，以此取代损人利已的行为。
……跨国公司可以通过有选择地与竞争对手，以及与供应商分享和交换控制权、成本、资本、进入市场的机会、信息和技术，为顾客和股东创造最高价值。
”因此，“未来的跨国战略将日益以协作而非单纯的竞争为依据。
”在讲到企业战略联营的必要性时，书中说“直到现在，企业界才开始明白在国际联盟看来早就一目了然的道理：在这个充满不确定因素和危险敌手的复杂世界上，最好不要单独行事。
在广阔舞台上咤叱风云的大国，一贯与有共同利益的其他国家结盟。
这并没有什么使人感到羞耻的。
通过理解达成联盟是所有杰出战略家的保留节目。
在如今这种竞争激烈的环境中，它对公司经理来说也是有效的。
”在本书的后记“展望未来”中作者讲到，在瞬息万变的全球市场中，任何一个企业，做到完全自给自足不仅不再可能，而且不再可取。
协作是未来的价值，联营是未来的结构。
作者还指出，“未来的全球公司与变形虫颇为相似，这个单细胞的水生物是地球上最古老的生命形式之一。
它通过可渗透的身体外壁直接从环境中吸取养分。
这些外壁把生物本身与外界隔开，但允许体内的物质大量向外流动，同时让外界的物质大量进入体内。
这个生物不停地改变形体，随环境一起吐纳，但一直保持着自身的完整性和与众不同的特征。
”今后要想真正成为全球式的企业而不仅仅是“大”企业，必须把这种渗透力作为其最高价值之一。
我认为，企业在开拓市场中实行合作竞争、联合竞争、协作竞争是个大趋势。
这个趋势会越来越重要。
如果作个概括的话，就是：从单纯的竞争到协作型竞争；从追求独家利润到互惠互利；从独赢模式到“双赢模式”、“多赢模式”四是确立“双赢模式”与“双赢观念”。
在合作竞争、联合竞争、协作竞争中，“双赢模式”越来越引起人们的重视。
照《合作竞争大未来》的说法，“双赢模式”是要从传统销售关系中的非赢即输、针锋相对的关系，改变为更具合作性、共同为谋求更大利益而努力的关系。
近来，在我国的一些企业策划中，也在实施“双赢模式”战略。
山西省计委主任张奎同志提出的“虚拟联合体”就是“双赢模式”的一种有效形式。
对此《山西发展导报》曾作过很好的宣传报道。
“双赢模式”的具体内容和表现形式，并非是单一、凝固的，而应是多种多样的，既可以运用在产品制造方面，也可以运用在市场营销方面。
就是在广告宣传上也有了这方面的实例。
一位专家讲过，“我有利，客无利，则客不存；我利大，客利小，则客不久；客我利相当，则客可久存，我可久利。
”这也是讲的互惠互利的“双赢”状态。
五是强化名牌创新战略。
在名牌问题上有两点误解是需要纠正的。
一是把名牌看作是商品档次的概念，名牌即高档，名牌即价格昂贵。
其实，名牌并不是商品档次的概念，许多吃穿用产品、日常的生活用品，都可以成为名牌产品。
二是把名牌看作是一劳永逸的。
其实，名牌并不是一个静止的、凝固的概念，而是一个流动的、动态的、发展的概念。
名牌本身也要不断发展、不断创新。
一旦停止了发展和创新，名牌就会失去市场份额，就要被别的名牌所替代。
所以，我这里讲的是名牌创新战略。
为什么这样提呢？因为技术创新推动新产品的开发越来越快。
第二，现代商品中的技术、文化含量越来越高，而且市场中出现美学冲击波。
人们除重视商品的实用性功能外，越来越重视商品的审美功能。
商品还有个美的文化标准。
第三，技术、文化在投入产出的贡献率越来越大。
第四，21世纪绿色文化的兴起，生命科学成为主导性学科，人们对生命科学、对健康与美的追求，将引导企业产品开发的新方向。
六是企业文化战略。
企业文化是一种力量，称之为企业文化力。
这个“力”有多大？可以说，在未来，企业文化对企业兴衰所起的作用、对企业经营业绩所起的作用将越来越大。
从企业文化力的功能来说，它有六个方面：第一，凝聚力。
企业文化搞好了是一种“粘合剂”，可以把上下左右、广大员工紧紧地粘合、团结在一起。
这是一种凝聚功能和向心功能。
第二，导向力。
包括价值导向与行为导向。
在企业行为中该怎么想？怎么做？企业价值观与企业精神，发挥着无形的导向功能。
第三，激励力。
激励是一种精神力量或状态。
心理学家的实验表明，有激励与无激励，有物质激励而无精神激励与有物质激励又有精神激励，情况是很不一样的。
企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性，把人们的潜在智慧诱发出来。
第四，约束力。
在企业行为中哪些不该做、不能做，企业文化、企业精神常常发挥着一种“软”约束的作用，是一种免疫功能。
第五，纽带力。
企业、特别是大企业集团，维系发展要有两种纽带：一个是产权、物质利益的纽带；另一个是文化、精神道德的纽带。
这两种纽带相辅相成，缺一不可。
七是企业形象战略。
形象也是一种力量，称之为形象力。
国外的CI专家曾经概括出一个“企业力”的公式，就是：企业力＝商品力＋销售力＋形象力。
形象力之所以成为企业力的一个重要方面，成为企业之间进行较量的一个焦点，主要是基于这样一个事实：生产同一种商品的厂家越来越多，销售同一种商品的商场也越来越多，由这两个“越来越多”引起一个“越来越大”，就是：消费者的选择余地越来越大。
在这种情况下，消费者在哪家商场购买哪家企业生产的产品，企业形象与品牌形象就至关重要。
据国际设计协会的统计，企业在形象设计上投入1美元，可以收益127美元。
可见企业形象设计的回报率是很高的。
企业形象战略同企业文化战略一样，都是一种差别化战略，必须有自己的特色、个性和独具的魅力。
八是重视“服务增值”与服务创新的研究。
现代市场发展的一个重要趋势，就是服务竞争在现代市场竞争中的地位和作用越来越突出。
质量概念，不仅包括产品质量，也包括服务质量。
国外企业文化研究中首先使用的“服务增值”的概念，值得重视。