最新战略复习提纲
企业战略复习提纲
第一章战略管理导论1 企业经营环境的变化技术进步，经济全球化，中国经济转型，经营环境动态化2企业战略的内涵与定义动态适应利用，建立保持发挥，长期整体重大决策行动，一致连续3 企业战略决策的思维模式产业组织模式（盈利取决于外部行业因素），资源基础模式（盈利取决于内部资源能力大小）4 企业战略管理的定义作用过程战略制定，实施，评价控制5 企业战略管理者企业董事会，高层管理者，中层管理者，专业人士或团队1 外部环境的构成及其相互关系政治法律，经济，社会文化，技术、人口，自然等2 宏观环境分析：政策国家支持鼓励，经济补助，限采，限产，环保压力趋严，以量定产，工业石膏建材开发力度加大，无害化变废为宝，重大机遇、挑战。
3 市场与行业环境分析：低端市场用量大、高端应用在发展。
定位中高端客户。
（五力模型：讨价还价、替代品，进入者多，行业内部。
）纯度高、白度好，加大设备工艺提升，技术研发投入，提升产品质量，稳固差异化。
聚焦大客户、高端应用。
4 竞争与合作环境分析：关注市场变动、新产品开发应用，与兄弟单位达成协议联盟，不恶性竞争。
1 内部环境分析的目的与过程2 历史分析：项目建设投入过大，人员配置较多，素质偏低，成本较高。
团队磨炼、磨合较好，一人多职，以厂为家，有凝聚力。
3 资源与能力分析：原料优质免费，能源优势、人力资源，财务资金、管理培训等，金丹品牌，生产研发能力，4 核心专长：清晰的战略定位是前提要素：员工知识技能、技术体系、管理体系，价值观规范。
核心能力核心匹配Swot分析：优：资源、能力，起步早，顺应形势势：投入大，人员配置多，机会威胁。
第四章企业战略承诺与战略目标1 战略制定的任务2 企业战略承诺：战略体系中最根本基础的战略就是战略承诺。
目的、范围、方式等，表达形式愿景、意图、理念等。
用优质石膏，找金丹环保3 战略目标；努力实现目的的精确测量的描述。
（时间短中长期，层次，公司，业务职能等）最根本：解决金丹科技废渣盈亏平衡分析（销量、成本、利润关系）1-3年盈亏平衡3-5年实现盈利，5-10年20万吨建设，产销平衡。
(全)形势与政策复习提纲
第一章：四个全面战略思想：中国特色社会主义理论的新发展一、“四个全面”提出的背景（一）中特理论的形成和发展中的重大理论突破1.破除计划经济迷信2.破除民粹主义迷信3.破除绝对平均主义怪圈4.抛弃阶级斗争为纲的思想5.拨开“一大二公”的迷雾6.破除“唯经济中心论”（二）发展之问后的迷茫1.GDP主义仍然盛行2.利益集团勾结3.违背社会主义法治原则的现象频出（三）外部环境日趋激烈二、“四个全面”的战略思想是中国特色社会主义的新发展。
（一）“四个全面”全面建成小康社会、全面深化改革、全面依法治国、全面从严治党（二）四个全面战略思想形成的三个阶段第一阶段：从“一个全面”到“两个全面”第二阶段：从“两个全面”到“三个全面”第三阶段：从“三个全面”到“四个全面”（三）全面建成小康社会全面建成小康社会的形成阶段：第一阶段：邓小平理论第二阶段：三个代表重要思想第三阶段：科学发展观第四阶段：十八大（1）塑型①服务型政府②开放型经济体系③新型的工农城乡关系④创新型的国家⑤两型社会建设取得重大进展⑥学习型社会⑦三型政党⑧新型城镇化（2）强体①产业要强②法治要强③文化要强④人才要强⑤民生要强⑥平安中国⑦宽带中国⑧美丽中国（3）铸魂社会主义核心价值观中国梦（四）全面深化改革全面深化改革的提出背景1、改革遇到的两大陷阱中等收入陷阱：指当一个国家的人均收入达到中等水平后，由于不能顺利实现经济发展方式的转变，导致经济增长动力不足，最终出现经济停滞的一种状态。
（跨越陷阱的典型代表：日本、韩国）修昔底德陷阱：指一个新崛起的大国必然要挑战现存大国，而现存大国也必然会回应这种威胁，这样战争变得不可避免。
此说法源自古希腊著名历史学家修昔底德，他认为，当一个崛起的大国与既有的统治霸主竞争时，双方面临的危险多数以战争告终。
2、中国的现状：发展遇到诸多难题(1)、中国经济社会“高血压”问题“三高”：经济发展的高能耗、高污染、高成本(2)、突破利益藩篱问题(3)、制度天花板问题(4)、社会流动性问题(5)、特权问题(6)、腐败高发易发问题3、全面深化改革的内容意义人类的文明史，就是一部改革史、一部全面深化改革的文明史。
(完整版)战略管理复习提纲
竞争优势与企业战略：企业的竞争优势是指一个企业在向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中，所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之内创造超额利润或获取高于所在行业平均盈利水平的资源和能力。
战略：企业的竞争优势不是天生的，而是企业在适应和利用环境过程中通过一系列重大、长期和根本性的决策和行动创造的。
战略管理学者明兹伯格提出的5个“P”界定战略1.计划（plan）：长期计划的企业战略的特点：战略是企业是事前决策，是预订的行为，战略一旦确定就必须严格实施。
2.模式（pattern）一个企业的行为模式在相当程度上决定了企业未来的战略选择3.定位（position）有利于处理好动态环境下的战略承诺、决策和行动的关系，也有利于处理好战略一致性和创造性的关系4.愿景/期望（perspective）5.计谋（ploy）*基于定位之下的改变，变化是一种常态。
企业战略的定义：企业在适应和利用环境变化的过程中为建立、保持和发挥竞争优势而采取的一系列长期、整体和重大的决策和行动。
产业组织模式1.产业组织模型(I/O模型)：企业获利的高低是由企业外部因素决定的。
2.以资源为基础的模型：企业获利的高低由企业内部因素决定的。
企业盈利水平的高低不仅受其所在行业平均水平收益率的影响，更是取决于企业所拥有的资源和能力的又是大小。
企业战略管理的层次模型1.公司级战略：核心内容就是多行业与多市场组合的经营和管理，主要目的是投资收益率的最大化。
2.经营级战略：核心内容包括目标市场与顾客的选择、经营定位和方式的选择，以及根据上述选择构建的与之匹配的价值创造活动组合与管理模式。
主要目的是市场占有率和利润最大化。
3.职能级战略：企业内部职能部门所制定的战略，其母的是提高职能活动的有效性和效率。
企业战略管理者包括：董事会（最高决策机构）、高层管理者（职业化管理团队）、中层管理者（专门负责职能部门、产品或者市场经营单位的管理者）、专业人士或团队。
最新中小企业战略管理复习提纲
复习提纲一、概念连线战略strategic：以来发展核心竞争力，获得竞争优势的一系列综合的、协调性的约定和行动。
战略柔性strategic flexibility：在动态的不确定性环境中应对各种需求和机会的能力。
战略竞争力strategic competitiveness：可以作为战胜竞争对手的竞争优势的来源的一系列尊严和能力。
战略管理过程strategic management proess：企业获得竞争优势和超额利润所必需的，由约定、决策和行动组成的一套体系。
超额利润above-average returns：一项投资的利润超过投资者预期的能从其他相同风险投资项目所获得的利润。
愿景vision：对公司期望成为什么，从广义上讲，是对公司期望最终成为什么所做的描绘。
经济环境：构成企业生存和发展的社会经济状况和国家经济政策，是影响消费者购买能力和支出模式的因素。
人口环境：人口的数量、分布、年龄和性别结构等情况。
规模经济economies of scale：随着生产规模的不断扩大，公司通过经验的积累而使效率不断提高。
范围经济economies of scope：通过转眼和能力共享，或者将一个业务建立的一种或多种核心竞争力传递给其他业务，从而降低公司成本的一种方式。
转换成本switching costs：顾客转向不同供应商购买产品时产生的一次性成本。
外包outsourcing：从外部供应商那里购买价值创造活动或者辅助功能活动。
竞争动态competitive dynamics：一个市场上竞争的所有公司采取的所有行动和反应。
竞争性对抗competitive against：竞争者为了获取有利的市场地位而采取的一系列竞争性行动，以及随之产生的竞争性行动。
竞争盲点competitive in the blind spot：管理者没有意识到的竞争对手及其能力。
企业能力enterprise competence：企业在生产、技术、销售、管理和资金等方面力量的总和。
人民解放战争的胜利复习提纲
人民解放战争的胜利复习提纲重庆谈判：时间：原因：（目的）地点：结果：达成了和平建国的“”。
年月，毛泽东在等人的陪同下，到达，同国民党进行谈判。
内战爆发：年月，蒋介石撕毁，对发动疯狂进攻，全面内战爆发。
战略防御阶段：转战陕北年3月，国民党军队二十多万人大举进攻解放区。
中共中央主动撤出。
、等撤离延安后，率领中共中央和解放军总部一直转战，指挥解放战争。
、率领西北人民解放军，进行多次战役，粉碎了敌人的进攻。
战略进攻阶段：刘邓大军挺进大别山年夏，、率领解放军主力，在山东西南强渡黄河，向国民党统治区发动大规模进攻，他们直接插入敌人兵力空虚的地区。
刘邓大军开辟根据地，严重地威胁国民党统治中心和湖北重镇。
战略决战阶段：三大战役背景：人民解放战争经过两年的英勇奋战，消灭了国民党军队二百多万，国民党主力收缩到、、等战略要地周围。
主力决战时机已经成熟。
1948年9月到1949年1月，人民解放军发动了举世闻名的、、三大战役。
三大战役时间、地点、指挥者、参加部队、意义战争胜利阶段：渡江战役，南京解放年月，和想中国人民解放军下达进军的命令。
等候在长江北岸的解放军百万雄狮，分路渡江作战。
国民党的防线顷刻崩溃。
年月日，南京解放，统治中国年的国民党政权垮台了。
国民党残余势力退往。
思考与南京有关的历史事件：•1）1842年清政府与英国签订了《南京条约》，从此，中国开始进入半殖民地半封建社会。
•（2）1912年孙中山在南京成立中华民国，宣告统治中国两千多年的封建君主专制制度结束。
•（3）1927年蒋介石在南京建立国民政府，建立起大地主大资产阶级政权。
•（4）1937年日本制造南京大屠杀，是日本在中国犯下的滔天罪行之一，给中国人民造成极大的灾难。
•（5）1949年渡江战役解放南京，国民党统治被推翻。
战略管理(45学时)复习提纲
二、产品生命周期分析
销售额
导入期
成长期
成熟期
理解性掌握 选择题
衰退期
开始吸引竞争， 最早的进入者， 产品的价格很高， 市场销量有限
为增长市场中 的份额而战
出现价格战， 一些竞争者退 出，赢得市场
份额困难
大多数投资 者开始缩减 投资，有一
些退出
时间
四、行业市场细分
市场细分：根据产品特征、市场区位特 征、消费者特征将行业区分为若干子市 场。针对特定的子市场分析其吸引力。 细分的前提：消费者需求的差异
了解即可
基本脉络 熟练掌握
第三节 战略管理的过程
宏观
战略展望是公
环境
司描绘的一幅
分析
未来蓝图。
确定各职能部门的策略
分配资源组 织结构调整
监督周围 分析
确定 企业 使命 与愿
景
设立战 略目标
制定、评 价和选择
战略
战略 实施
进行预算, 建立激励制
度
评价业绩
监测环境采 取调整措施
o 企业愿景: “我们要成为什么样的企业” “企业的未来蓝图是什么样的”
基本概念，必须掌握 名词解释或选择
战略目标
企业战略目标是指，企业在一定的时期内 沿其经营方向所预期达到的理想成果。
理想成果必须和企业的使命和愿景方向一 致。
“一定时期”一般超过一个现行的会计年 度，如3-5年。
理想成果以具体的业绩指标体现出来，一 般表现为一系列指标构成的目标体系。
产品生命周期理论是美国哈佛大学教授费农1966年在其 《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出 的。
产品生命周期是指一种产品在市场上出现、发展到最后 被淘汰的过程，它是产品的一种更新换代的经济现象。
战略管理复习大纲
《企业战略管理》复习大纲第一章企业战略管理导论1.什么是企业战略，战略的层次企业战略：企业根据其外部环境及企业内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。
战略的层次：公司总体战略：限定了公司竞争活动的范围，即各种行业和市场。
它包括多元化战略、（横向、纵向）一体化战略；经营单位战略：又称经营战略。
涉及如何在市场中竞争，包括低成本战略，差异化战略，聚焦战略。
职能战略：公司内各个职能部门的具体决策活动。
2.企业战略管理的定义及步骤企业战略管理定义：企业战略分析与制定、选择与评价、实施与控制三者形成一个完整的、相互联系的管理过程。
企业战略管理步骤3.企业使命、愿景、战略目标企业使命的定义企业愿景的定义企业战略目标的定义及特征战略目标总目标、长期目标、年度目标制定的具体要求第二章企业战略态势分析1、企业宏观环境分析方法（PEST）2、企业行业环境分析3、企业进入障碍/退出壁垒的风险分析4、行业生命周期的划分以及识别不同行业生命周期阶段的特征5、行业分析工具波特的五力模型；战略群组6、企业战略分析工具①SWOT分析工具（SWOT分析工具中的不同战略选择）②BCG矩阵③价值链分析方法第三章企业总体战略1、企业进入新经营领域，一般可以采取哪些进入战略，每一种进入战略的含义。
2、企业并购的定义，类型（按照教材即可），企业并购动因，并购后对目标企业的整合3、企业一体化战略定义、类型（纵向、横向）；能够根据例子判断企业一体化战略的具体类型4、多元化经营战略多元化经营战略的含义；相关多元化与非相关多元化的区别（能结合例子分析）；多元化经营战略的动因（内部动因，外部动因）5、战略联盟战略联盟定义及特征第四章企业经营单位战略1、波特提出的三种基本竞争战略类型以及区别。
2、低成本战略（教材中的成本领先战略）概念；低成本战略优势；实现低成本战略的动因；3、差异化战略概念；实施产品差异化战略的条件；产品差异化战略的优势及风险4、聚焦战略（集中战略）概念；实施聚焦战略的优势及风险；聚焦战略的实施条件5、分散行业的竞争战略分散行业的定义；造成行业分散的原因6、新兴行业的的竞争战略定义；新兴行业内企业的战略选择7、成熟行业的竞争战略定义；成熟行业的战略选择8、衰退行业的竞争战略定义；衰退行业的战略选择。
形势与政策考试复习提纲与答案(完整+补充)
简答题1、中国共产党成立90年来带领人民完成和推进的三件大事。
2、世界安全形势出现的新动向。
3、欧债危机对全球经济的影响。
4、世界经济复苏和持续发展面临的不确定因素和严峻挑战。
论述题1、西亚北非发生动荡的起因。
2、网络越来越普及的今天，越来越多的人通过网络的方式获取资讯，但近年来网络谣言四起，如“蛆橘事件”、“地震”谣言、“抢盐风波”、“针刺”谣言、“滴血食物”等。
这些网络谣言促使相关商品的滞销或哄抢，引起社会恐慌，给社会造成了极坏的影响。
作为一名经常使用网络的大学生，你是如何看待网络言论自由？在获取资讯的时候如何提高辨别新闻真假性的能力。
3、试论述我国提升文化软实力可采取的措施。
材料题中国共产党第十七届中央委员会第六次全体会议审议通过《中共中央关于深化文化体制改革、推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的决定》。
《决定》全面总结了党领导文化建设的成就和经验，深刻分析了文化建设面临的新形势和新任务，阐明了中国特色社会主义文化发展道路，确立了建设社会主义文化强国的宏伟目标，提出了新形势下推进文化体制改革的指导思想、重要方针、目标任务和政策举措，是当前和今后一个时期推进我国文化改革和发展的行动纲领，具有长远的指导意义。
2011年11月21日，教育部部长袁贵仁在2012年全国普通高校毕业生就业工作视频会议上强调，要积极鼓励和引导高校毕业生到城乡社区公共文化服务岗位工作、到文化产业领域就业创业。
作为当代的大学生，如何抓住这一新的机遇，将国家的战略发展需要与自己的专业学习、就业需求很好的结合起来，谈谈你的看法。
简答题1、调控物价是2011年宏观调控的首要任务，简述原因。
2、2011年我国下半经济工作的十大重点任务。
3、简述九二共识和当前两岸关系的形势。
4、简述中国与邻国南海争端的起因和实质及中国解决与邻国领土争端的基本立场。
论述题1、近年来，“染色馒头”、“地沟油”、“假牛肉”、“立顿红茶农药超标”、“毒胶囊”、“甲醛白菜”等食品安全事件频发，谈谈食品安全对社会的危害，试分析背后的原因并提出解决的举措。
(2020年整理)战略管理复习提纲.pptx
7. 什么是利益相关者？简述企业主要的利益相关者？ 利益相关者能使企业获得资源输入和实现收益，企业存在和发展都需要得到利益相关团体 持续的支持。 ① 资本市场利益相关者（股东或其他资金供应者）。 ② 产品市场利益相关者（顾客、供应商、所在社区、工会等）。 ③ 组织利益相关者（企业的所有员工）。 2. 论述企业宗旨陈述所包括的核心内容。 ① 企业的经营目标。②企业的经营范围（业务经营范围 ，市场经营范围）。③企业的经营
法律、经济、社会文化、技术、人口 第二层次是企业的市场与行业环境或者任务环境，主要包括市场相关因素，如顾客诉
求、消费方式、目标市场、商业模式、行业相关因素 第三层次是竞争环境，主要包括企业竞争对手的战略选择、行为模式和经营实力 它们之间的关系：1、各个层次间互动 2、各个因素共同演进 2. 什么是五力分析模型？（上述）
理者为实现企业战略意图和宗旨而制定的企业战略，决议与企业战略实施相关的高层管 理者任免、重大投资和融资的事项
高层管理者：根据企业战略意图、宗旨和董事会的具体要求，向董事会提出企业战略， 并且在董事会批准后负责企业战略的实施。在战略实施过程中，高层管理者还需要提出 年度计划、预算以及重大投资和融资方案等，并在董事会批准后执行
方式。 ④需要建立和强化竞争优势的领域。⑤企业对相关利益团体的承诺。⑥企业的 愿景
第五章 经营级战略 成本领先战略是一种可以在广泛和狭窄两个市场上，通过建立和发挥成本优势，力求占据 成本领先位置的战略。（低成本。高收益）
不仅受其所在行业平均水平收益率的影响，更是取决于企业所拥有的资源和能力的又 是大小。
企业战略管理的层次模型 1. 公司级战略：核心内容就是多行业与多市场组合的经营和管理，主要目的是投资收益
企业战略复习纲要
于特定的顾客类型；7、集中于有限的地理市场。
九、战略联盟（一）战略联盟的概念战略联盟是由两个或者两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业（或者特定的事业部和职能部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素双向或者多向流动的一种松散的合作模式。
（二）战略联盟的特征1、组织的松散性；2、行为的战略性；3、合作的平等性；4、范围的广泛性；5、管理的复杂性。
（三）战略联盟的动机1、缓慢周期市场：获准进入规定的市场；在新的市场建立特许；维持市场的稳定。
2、标准周期市场：获取市场权力；能够获取互补资源；消除贸易壁垒；迎接竞争挑战；汇聚资源；学习新商业技能。
3、快速周期市场：保持市场领先地位；形成产业技术标准；分摊研发风险；消除市场不确定性；加快产品、服务和市场的注入速度。
（四）战略联盟的形态1、根据联盟成员之间参与的程度不同可划分为：（1）股权式战略联盟；（2）契约式战略联盟。
2、根据联盟目标的取向可划分为：（1）战略联盟；（2）知识联盟。
3、根据联盟发展战略不同可划分为：（1）研究开发型短期联盟；（2）特点领域内的短期联盟；（3）国际化战略联盟；（4）全面合作型战略联盟。
4、根据联盟所处市场环节不同可划分为：（1）品牌联盟；（2）分销渠道联盟；（3）促销联盟；（4）价格联盟；（5）垂直联盟。
（五）战略联盟控制的形式（一）股权控制：主要是指股份制企业和有限责任公司企业中持股者依据其所拥有的股份份额，行使对所投资企业的决策权。
主要有直接型股权控制、间接型股权控制和管理型股权控制。
（二）非股权控制：是指母公司通过股权以外的手段控制合资企业方式。
分为组织控制和知识控制，组织控制包括董事会控制、总经理职位控制和管理控制。
（六）战略联盟对象的选择（兼容性）1、从战略评估的兼容性；2、从文化方面评估兼容性；3、从组织管理理念和实践方评估面兼容性；4、从生产方面评估兼容性；5、从市场销售和分销方面评估兼容性；6、从财务方面评估兼容性。
最新战略复习提纲
战略复习提纲题型分布：一、名词解释二、简答三、问答四、案例分析第一章1.战略的三个层次是什么，每一层次的范围和研究重点是什么2.掌握战略管理的三种基本理论，主要区别与主要观点第二章 1.企业使命的内容和作用 2.决定和影响企业使命的因素有哪些第三章1.宏观环境分析的四个要素2.掌握五力模型，每种力量的含义是什么，分别对行业吸引力有什么影响，其影响受哪些因素制约3.战略集团是如何划分的，战略集团内的企业关系如何4.竞争对手分析的主要内容是什么，其分析框架、资源、能力、竞争优势有什么关系5.掌握价值链、其结构包括哪几类活动，每类活动包括哪些6.什么是核心能力，有什么特征，如何培育第四章主要竞争战略的类型，含义是什么，其战略优势，存在的风险，如何实现第五章1.密集型战略、一体化战略、多元化战略的收益和风险，如何规避其风险2.密集型战略包括哪几种，分别适用于什么样的条件3.纵向一体化有哪些类型4.多元化企业中如何对业务组合进行分析，波士顿矩阵的应用5.国际化战略包括哪四种，有什么差异6.成长战略有哪些实现方式7.什么叫战略联盟，如何使战略联盟得以成功第六章掌握SWOT矩阵，根据该矩阵企业如何扬长避短名词解释：战略：是企业着眼于未来，根据其外部环境的变化和内部资源条件，为获得持久竞争优势以求得企业生存和长远发展而进行的总体性谋划。
使命：指企业在社会经济生活中所担当的角色和责任进入壁垒：指结构性的进入障碍，由行业结构特征决定规模经济：指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低转换成本：指购买者将购买一个供应商的产品转换到购买另一个供应商的产品所支付的一次性成本竞争优势：指与竞争对手相比，企业在某些产品/市场领域中具有的优越条件和特性核心能力：指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力市场渗透：指企业通过更大的市场营销努力，提高其产品或服务在选定目标市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高收入水平和盈利能力。
战略前沿知识点总结
战略前沿知识点总结一、战略概念及发展1.战略的定义战略是组织在动态和复杂的环境中，为了实现其长期目标而采取的行动方案。
战略是企业发展的蓝图和规划，是企业在外部环境和内部资源条件下所采取的发展方向和措施。
2.战略的发展战略学作为一个学科体系，经历了从传统战略思想到现代战略理论的演变过程。
传统战略思想强调军事领域的策略和战术，而现代战略理论则更加强调企业战略管理和组织发展。
3.战略管理的重要性战略管理是企业长期成功的关键。
企业需要通过谨慎的战略规划和执行来适应变化的市场环境，以及迎接竞争和挑战。
二、战略决策1.战略决策的意义战略决策是企业制定和执行战略的重要环节，对企业的发展和成败有着至关重要的影响。
正确的战略决策可以帮助企业获得竞争优势和市场份额，而错误的决策则可能导致企业陷入困境。
2.战略决策模型战略决策模型是企业用来制定战略的理论框架和方法。
常见的战略决策模型包括SWOT分析模型、五力分析模型、价值链分析模型等，它们可以帮助企业全面了解外部环境和内部资源条件，有助于制定科学合理的战略。
3.战略决策的困难和挑战战略决策过程中存在着诸多无法预测的不确定因素，企业需要通过风险管理和灵活应变的策略来应对变化和挑战。
另外，不同组织成员的利益冲突和决策难度也是企业战略制定的难点。
三、战略执行1.战略执行的关键战略执行是企业战略管理的重要环节，它需要在实施过程中充分考虑到外部环境的变化和内部资源的有效利用，以及组织内部成员的积极参与和支持。
2.战略执行的障碍战略执行过程中常见的障碍包括组织结构和文化的障碍、资源调配的不足和滞后、组织沟通和沟通的问题等。
企业需要通过建立合理的激励机制和有效的绩效评估，来克服这些障碍。
3.战略执行的评估战略执行需要不断地进行效果评估和调整，以确保战略的实施达到预期的效果。
企业可以通过KPI指标、平衡计分卡等来对战略执行效果进行评估和监控。
四、战略创新1.战略创新的概念战略创新是企业为了适应市场竞争和变化，以及寻求长期发展的需要，通过创新和改革来制定新的战略方案和方法。
(2021年整理)战略管理复习提纲
战略管理复习提纲战略管理复习提纲编辑整理：尊敬的读者朋友们：这里是精品文档编辑中心，本文档内容是由我和我的同事精心编辑整理后发布的，发布之前我们对文中内容进行仔细校对，但是难免会有疏漏的地方，但是任然希望（战略管理复习提纲）的内容能够给您的工作和学习带来便利。
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战略管理复习提纲【战略管理】复习要点【第一章战略管理的性质】1、战略［P13］（1）定义：是公司实现长期目标所使用的方法（考虑到战略对行动的引导和指导的作用，我们可以将战略理解为计划）（2）不同层次的战略2、战略管理［P5］（1）定义：战略管理是一门关于制定、实施和评价使组织能够实现其目标的跨功能决策的艺术和科学.（2）目的:提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展.（3）主体:企业高层管理人员（4）3阶段：（制定、实施、评价)［P6]●战略制定：包括拟定公司愿景和使命,确定外部机会与威胁、内部优势和劣势，建立长期目标，提出备选战略以及从中选择战略。
●战略实施:要求公司通过设定年度目标、制定政策、激励员工和配置资源，确保战略得以实施。
●战略评价：包括检查作为当前战略基础的内外部环境因素，衡量战略带来的绩效，采取纠正措施。
（5）战略管理中的专业术语：（容易考名词解释）［P8～14］●竞争优势：相比竞争对手做的更好的任何事情。
●企业愿景：为企业所描述的关于未来成就的理想化定位和生动性蓝图。
（我们想成为什么)●企业使命：战略管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总体指导思想.（我们的业务是什么)●长期目标:企业在实现其基本使命时试图取得的具体结果,一般指超过一年的目标.●战略:企业实现长期目标所使用的方法、●年度目标:企业在实现长期目标过程中必须达到的阶段性要求。
战略管理复习提纲(河海大学常州校区)
战略管理复习提纲（河海大学常州校区）第一章美国现代经典战略管理理论钱德勒的《战略与结构：工业企业历史考证》提出了“结构跟随战略”的观点，并在此基础上形成了两所大学。
设计学派：代表人物安德鲁斯，经典著作《公司战略概念》，swot分析。
计划学派：代表人物安索夫，经典著作《公司战略》，1972年的《战略管理思想》，提出战略构成的四个要素“产品与市场范围，增长向量，协同效应，竞争优势”，他被称为“战略管理鼻祖”和“一代宗师”。
最新趋势策略是不断尝试、错误和学习的结果战略是一种意图，意图就是作为引导方向的“罗盘”战略是一个应急过程战略是什么定位产业层面概念企业层面战略竞争层面计划企业未来发展的视角模式企业过去发展的历程看战略不是什么战术策略侧重于“做正确的事情”，而战术则侧重于“做正确的事情”。
固定策略是灵活多变的，不能结构化和程式化运营波特提出企业运营关注的是持续变革、组织柔性以及如何实现最佳实践；战略是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性工具管理工具不可代替战略，因为不能使企业持续盈利地图战略是“罗盘”而不是“地图”，在实际执行过程中难免发生一些偏差，所以别指望战略成为精准的地图，亦步亦趋的想法也是徒劳的，战略制定要不断调整和完善先于执行战略与执行是交织在一起的有时，直觉可以发挥独特的作用，直接指向问题的本质和核心（左脑逻辑和右脑图像）时尚战略管理战略管理是制定、实施和评价能够使组织达到其目标的跨功能决策的科学和艺术。
有广义和狭义之分。
狭义的战略管理是战略决策；广义的战略管理不仅包括战略决策，还包括战略实施和战略评价。
涉及三个持续的环节：分析决策行动核心内容：如何赢得竞争持续竞争优势定义：如果行业中的竞争对手和潜在进入者尽最大努力模仿或攻击制造商，并且制造商仍能长期保持与其他竞争对手的比较优势，则制造商的竞争优势称为可持续的。
☆ 需要满足四个条件：（1）资源异质性；（2）事先限制竞争；（3）流动性不完全；（4）事后竞争限制：经济租金视角：资源异质性造成垄断资金；事前限制竞争避免了租金的消散；不完全的流动性确保了宝贵的资源留在公司，资金得以共享；事后的竞争限制使得租金高于成本。
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战略管理复习提纲
战略管理复习纲要
知识点一：
第一、竞争优势（competitive advantage）
所谓企业竞争优势，是指企业在产出规模、组织结构、劳动效率、品牌、产品质量、信誉、新产品开发以及管理和营销技术等方面所具有的各种有利条件。
企业竞争优势是这些有利条件有利构成的整体，是企业竞争力形成的基础和前提条件。
这里所指的企业竞争力，是指企业设计、生产和销售产品和劳务，参与市场竞争的综合能力。
这种能力主要是由企业自身所拥有的竞争优势所决定的。
资源基础理论认为企业在资源方面的差异是企业获利能力不同的重要原因，也是拥有优势资源的企业能够获取经济租金的原因。
作为竞争优势源泉的资源应当具备以下5个条件：①有价值；②稀缺；③不能完全被仿制；④其他资源无法替代；⑤以低于价值的价格为企业所取得。
真正作为企业优势源泉是以下3个条件：①有价值；②不能完全被仿制；③具有自我发展。
知识点二：
波特五力模型
波特（Porter，1980）的竞争战略理论成为战略管理的主流，理论的核心是五种竞争力量模型，即企业竞争者、购买者、供应商、替代者、潜在竞争者五种产业结构力量。
该理论认为：公司制定战略与其所处的外部环境（即市场）是高度相关的，并且最关键的环境因素是企业所处的产业。
产业的结构影响着竞争的规则，五种竞争力量模型的综合作用随产业的不同而不同，其结果是使不同产业或同一产业在不同发展阶段具有不同的利润水平，进而影响着公司战略
的制定。
因此，企业战略分析的基本单位是行业、企业和产品，关键点是通过对五种竞争力量的分析，确定企业在产业中的合理位势，通过战略的实施对五种竞争力量产生影响，从而影响到产业结构，甚至可以改变某些竞争规则。
产业的吸引力和企业在市场中获得的位势就成了竞争优势的来源。
知识点三：
第二、资源基础理论（Resource-Based View，简称RBV）
资源论的假设是：企业具有不同的有形和无形的资源，这些资源可转变成独特的能力；资源在企业间是不可流动的且难以复制；这些独特的资源与能力是企业持久竞争优势的源泉。
资源论的基本思想是把企业看成是资源的集合体将目标集中在资源的特性和战略要素市场上，并以此来解释企业的可持续的优势和相互间的差异。
资源基础理论为，企业是各种资源的集合体。
由于各种不同的原因，企业拥有的资源各不相同，具有异质性，这种异质性决定了企业竞争力的差异。
1、企业竞争优势的源：特殊的异质资源
2、竞争优势的持续性：资源的不可模仿性
3、特殊资源的获取与管理
资源基础理论的缺陷
首先,过分强调企业内部而对企业外部重视不够,因而由此产生的企业战略不能适应市场环境的变化;
其次,对企业不完全模仿和不完全模仿资源的确定过于模糊,操作起来非常困难,而且这种战略资源也极容易被其它企业所模仿。
第三、核心竞争力（Core Capability of Enterprise)
第四、SCP理论
该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的市场结构(Structure)一市场行为(Conduct)一市场绩效(Performance)的产业分析框架。
SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。
SCP模型在行业分析上的强有力在于：
要求一个更加严格的战略分析过程，
而不仅是定性的和描述性的；
着重把行为作为取得业绩的关键；
有清晰的动态模式来解释如何及为什么业绩随时间而改变。
第五、愿景
第六、EFE外部因素评价矩阵 [CPM]
外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix，EFE矩阵）外部因素评价矩阵，是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。
通过EFE，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来刻划出企业的全部吸引力。
五个步骤
1列出在外部分析过程中确认的关键因素
2赋予每个因素以权重
3按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分
(4)用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数
(5)将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数
第七、IFE
内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵），是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。
通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻划出企业的全部引力。
(1) 列出在内部分析过程中确定的关键因素。
采用10~20个内部因素，包括优势和弱点两方面的。
首先列出优势，然后列出弱点。
要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。
(2) 给每个因素以权重，其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。
权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。
无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。
所有权重之和等于1.0。
(3) 为各因素进行评分。
1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。
值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。
评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。
(4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。
(5) 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。