201604第四章 绩效管理(赖颖)
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绩效管理课件的框架体系
但缸里没水。小和尚和高个子和尚让他自己去挑，胖和尚挑来一旦水立刻
独自喝光了。从此谁也不挑水，三个和尚就没水喝。大家各念各的，花草枯萎了。夜里老鼠
出来偷东西，谁也不管。结果老鼠猖獗，打翻烛台，燃起大火。
“拉绳实验”中出现1+1〈2的情况，说明人都有与身俱来的惰性，单枪 匹马地独立操作，能竭尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散 到其他人身上。这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种 “社会浪费”。其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水 喝，三个和尚没水喝”的道理差不多，老百姓把这种现象叫作“鸡多不下 蛋，人多胡捣乱”。看来，诸如“众人拾柴火焰高”、“人多好办事”、 “人多力量大”一类说法也有“例外”，必然造成人力物力的的浪费。
（包括正确做事的方式、方法）。”
➢
绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为
规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效
目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行
为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。
➢
基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制
结果。
• 结果导向＋行为导向
结果目标 (What)
行为目标(How)
• 结果目标 增加市场占有率
• 相应的行为目标 客户服务 超前创新 积极主动 灵活机动 团队合作
绩效
绩效含义： 绩效是组织为了实现其目标而展现在不
同层次的有效输出（结果+行为），是指 经过评价了的工作过程和工作结果。
对组织的关心。（从按劳分配到按贡献分配） 4、利用激励手段，正负强化。（公司奖、希望奖、授
予功臣等），利用惩罚威胁，如发现偷懒，将严厉惩罚 或公布于众。 5、设计监督机制。
第四章绩效管理
理论知识+专业能力部分：（分数）
项 目 1、人力资源规划 2、招聘与配置 3、培训与开发 4、绩效管理 5、薪酬管理 6、劳动关系管理 合 计 三级 理论＋专业 15＋15＝30 15＋20＝35 15＋15＝30 10＋15＝25 10＋20＝30 15＋15＝30 80＋100＝180 （％） 16.66 19.44 16.66 13.88 16.66 16.66 100
• 员工：按照公司的要求实现绩效、改进绩效
绩效管理循环图
绩效计划
活动：与员工一起制定绩效 目标，发展目标和行动计划 时间：绩效期间开始
绩效实施与管理
活动：观察、记录，提供反馈 、指导与建议 时间：整个绩效期间
组织目标
绩效反馈面谈
活动：主管人员就考核结果 与员工讨论 时间：绩效期间结束时
绩效考评
活动：考核员工绩效 时间：绩效期间结束时
总流程设计 具体考评程序设计
绩效管理程序 的设计
从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制 度得到有效贯彻和实施
国家人力资源职业资格鉴定培训 -助理人力资源管理师
二、对绩效管理系统的不同认识 国内
目标设计(结果、行为） 过程指导（激励、反馈、辅导） 考核反馈(结果、行为）
国外
指导(上级明确员工的工作职责） 激励（目标设定、员工参与） 控制（贯穿始终，短期和长期）
针对不可量化或难以量化的绩效指标，如谈判能力
• •
制定分等方法：根据分数不同，将人员分为优秀、良好、中等、及格、不及格等 确定考核评分主体的权重
第四章 绩效管理
第一节
绩效管理系统的设计、运行与开发
绩效管理程序的设计（准备、实施、考评、总结、应用） 绩效管理系统的运行（绩效面谈、绩效改进、矛盾和冲突的解决） 绩效管理系统的开发（绩效管理系统的检查评估、再开发）
绩效管理_赖丰言
ｐａｇｅ １
績效管理的目的（ 績效管理的目的（一） 一．溝通 溝通 – 員工都想知道主管對他們的期望． – 員工都期望主管暸解他們的工作績效． – 員工都想做得更好，並能發揮潛能，期望主管瞭解他們的困 難並指引他們，支持 他們解決他們的困難． – 員工都想知道具體的工作目標與績效衡量的標準． – 建立 主管與部屬間之互相信賴，確立主管之領導統御． 二．考核 考核 – 建立工作績效記錄． – 提供薪資管理及職務調整之資料． – 強化組織管理 （好的行為若沒有激勵即會終止，壞的行為若不 匡正，將會延續並蔓延）． 參考資料：梁興南－龍格企管公司總經理 ６ 賴豐言 績效管理的目的（ 績效管理的目的（二） 三．目標管理 – 建立考核基礎（工作要領、績效標準）． – 引導員工正確的工作方向． – 員 工的績效與組織目標相配合． 四．工作輔導 – – – – 每位員工對自己的成長發展都有責任． 每位主管對其部屬的成長與 發展都有責任． 每個組織對其成員的成長與發展都有責任． 一個員工若無較佳的表現 ，有些因素是員工自己無法控制的， 因而在幫員工工作改善時，主管需幫助部屬，排 除達成工作 績效目標過程中所存的障礙． – 引導員工潛能，不斷提升員工績效． 參考資料：梁興南－龍格企管公司總經理 ７ 賴豐言 绩效管理体系的战略定位 以ＫＰＩ为核心的 绩效管理体系 基于战略的 人力资源规划 分层分类的 任职资格体系 基于市场、业绩、能 力的薪酬管理体系 基于岗位适应的 潜能评价开发体系 战略 培训开发职业 生涯规划与设计 ８ 賴豐言 战略 基础环节 组织机构设置 职类职种划分 基 础 潜能评价体系 依 据 素 质 程 课 定 确 产生绩效的 潜质依据 任职资格体系 依 产生绩效的 资 格 等 级 酬 薪 依据 据 定 确 中枢和关键 绩效管理体系 培训开发体系 绩效 的培训 （针对绩效差距的部份） 发 薪酬的依据 薪酬管理体系 ９ 賴豐言 績效評核可能的衝突 組織的目的 表 現 員工的目的 如何獲得賞識 如何爭取表現 知識與才能表現 可 衝 能 性 突 衝 突 求 尋求改進員工績效 可 衝 能 性 突 員 核 可能 與 頔： － 頴 韙 賴豐言 績效評核的人性困擾 ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ 缺乏客觀，明確的標準 暈？效應 過於寬容或嚴苛 集中傾向，
績效管理的目的（ 績效管理的目的（一） 一．溝通 溝通 – 員工都想知道主管對他們的期望． – 員工都期望主管暸解他們的工作績效． – 員工都想做得更好，並能發揮潛能，期望主管瞭解他們的困 難並指引他們，支持 他們解決他們的困難． – 員工都想知道具體的工作目標與績效衡量的標準． – 建立 主管與部屬間之互相信賴，確立主管之領導統御． 二．考核 考核 – 建立工作績效記錄． – 提供薪資管理及職務調整之資料． – 強化組織管理 （好的行為若沒有激勵即會終止，壞的行為若不 匡正，將會延續並蔓延）． 參考資料：梁興南－龍格企管公司總經理 ６ 賴豐言 績效管理的目的（ 績效管理的目的（二） 三．目標管理 – 建立考核基礎（工作要領、績效標準）． – 引導員工正確的工作方向． – 員 工的績效與組織目標相配合． 四．工作輔導 – – – – 每位員工對自己的成長發展都有責任． 每位主管對其部屬的成長與 發展都有責任． 每個組織對其成員的成長與發展都有責任． 一個員工若無較佳的表現 ，有些因素是員工自己無法控制的， 因而在幫員工工作改善時，主管需幫助部屬，排 除達成工作 績效目標過程中所存的障礙． – 引導員工潛能，不斷提升員工績效． 參考資料：梁興南－龍格企管公司總經理 ７ 賴豐言 绩效管理体系的战略定位 以ＫＰＩ为核心的 绩效管理体系 基于战略的 人力资源规划 分层分类的 任职资格体系 基于市场、业绩、能 力的薪酬管理体系 基于岗位适应的 潜能评价开发体系 战略 培训开发职业 生涯规划与设计 ８ 賴豐言 战略 基础环节 组织机构设置 职类职种划分 基 础 潜能评价体系 依 据 素 质 程 课 定 确 产生绩效的 潜质依据 任职资格体系 依 产生绩效的 资 格 等 级 酬 薪 依据 据 定 确 中枢和关键 绩效管理体系 培训开发体系 绩效 的培训 （针对绩效差距的部份） 发 薪酬的依据 薪酬管理体系 ９ 賴豐言 績效評核可能的衝突 組織的目的 表 現 員工的目的 如何獲得賞識 如何爭取表現 知識與才能表現 可 衝 能 性 突 衝 突 求 尋求改進員工績效 可 衝 能 性 突 員 核 可能 與 頔： － 頴 韙 賴豐言 績效評核的人性困擾 ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ 缺乏客觀，明確的標準 暈？效應 過於寬容或嚴苛 集中傾向，
企业人力资源管理师-四级第四章绩效管理PPT培训课件
如何提高绩效管理的效果
提高绩效管理的效果需要从多个方面入手，包括
建立科学合理的考核标准，提高评价者的评价能力，加强沟通和反馈，以及建立奖惩机 制。
具体措施包括
定期对考核标准进行审查和更新，对评价者进行培训和指导，鼓励员工参与绩效管理过 程，以及根据绩效结果进行奖励或改进。
THANKS
感谢观看
鼓励员工主动沟通
了解员工的工作进展、困难和需求， 提供必要的支持和指导。
鼓励员工主动与上级沟通，分享工作 进展和困难，寻求帮助和指导。
及时反馈
对员工的绩效表现给予及时、具体的 反馈，指出优点和不足，提出改进建 议。
记录员工绩效表现
01
02
03
建立绩效管理档案
记录员工的绩效表现、工 作成果和关键事件，作为 绩效评价的依据。
详细描述
为了有效地评估员工的绩效，需要确定适当的绩效评估指标。这些指标可以包括定量指标（如销售额、生产率等） 和定性指标（如客户满意度、团队合作等）。此外，还可以使用平衡计分卡和关键绩效指标等工具来确定评估指 标，以确保评估的全面性和准确性。
03
绩效实施与管理
持续沟通与反馈
定期与员工进行绩效面谈
提升员工能力
通过评估和反馈，帮助员工发 现自己的不足之处，促进个人 能力的提升。
优化人力资源配置
根据员工绩效结果，优化人力 资源配置，将合适的人放在合
适的岗位上。
02
绩效计划的制量、可达成、相关、时限
详细描述
在制定绩效计划时，首先需要明确每个职位的绩效目标。这些目标应该符合 SMART原则，即具体、可衡量、可达成、相关性强、有时限。这有助于确保员 工明确了解他们的工作期望，也有助于主管对员工的绩效进行有效的评估。
第四章绩效管理电子书1
第四章绩效管理第一节绩效考评的方法与应用第一单元绩效考评的方法【学习目标】通过学习，掌握绩效考评的分类依据、绩效考评的各种具体方法。
【知识要求】一、绩效考评的效标(一)效标的含义效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。
(二)效标的类别第一类属于特征性效标，即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。
如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等，是最常用来作为考评绩效的特征。
这类效标，考量“员工是怎么样的一个人”，而不是他是否完成上级交付的工作任务。
虽然特征性考评工具很容易设置，但它们并不是非常有效的绩效衡量指标，因为人格特征与工作绩效并没有直接关系。
第二类属于行为性效标。
其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。
例如，商业大厦的警卫或服务员是否对顾客保持愉悦的笑容和友善的态度，对公司影响很大。
因此，公司可将所期望的行为一一列出，经过选择可作为员工绩效考评的效标。
此外，企业采取“以多元化的价值观为中心”的企业文化策略时，由于企业文化的内涵是一种抽象的概念，很难有具体的指标可以衡量主管与下属的绩效，这时，采用行为性效标也可以弥补其不足。
例如，我们可以观察部门经理制定年度计划时，是否秉持了企业多元化的文化策略，过去一年内有无组织或参与了多元化的讨论会或研讨会，该主管有无歧视他人表现，特别是那些持不同意见者。
第三类属于结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何”结果性效标最常见的问题是若干质指标较难以量化。
例如，律师的接案数或医师的诊病人数是很容易检测的，但由于每件案例的困难度与耗费的时间、精力不同，律师的咨询服务、办案能力，医师的诊断水平和医术，是难以进行有效的量化和测定的。
当然，并非每样工作的品质都无法衡量，例如打字员可采用“每分钟的输入字数”衡量其操作水平和工作成果，还可用“每千字差错率”测量其工作质量。
四章节绩效管理
• 能级较高的员工，由于个人爱好或其它原因不 能适应现有职位，能力没有充分发挥；或能级 较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可以 胜任较低序列职位，对这两类员工可参照个人 选择，有组织、有计划地将其置换到新的职位， 真正做到人适其事，事得其人。
• 职位置换还包括公司有计划地将一批优秀人才 在各职位间轮换、交流，以培养其全面的才干。
3.战略—采取的战略要能满足利益相关者要求 的同时，也能满足自己的要求。
4.流程—能够执行组织战略的流程。 5.能力—能够运作组织流程的能力。
能力要求：
一、关键绩效指标体系的设计 （一）战略地图P266 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标 （财务层面、客户层面、内部流程层面、学 习与成长层面）为核心，通过分析这四个层 面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关 系图 核心内容包括：企业通过运用人力资本、信 息资本和组织资本等无形资产（学习与成 长），进行创新和建立战略优势和效率（内 部流程），进而使公司把特定价值带给市场 （客户），从而实现股东价值（财务）。
工作说明书：
是组织对各类岗位的性质和特征、工作任 务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境， 以及本岗位人员任职的资格条件等事务所做 的统一规定。
绩效管理系统与其他子系统的关系
岗位调动 晋升
人员培训与开发
绩效管理/考核结果
劳动工资与报酬
基础管理的健全
人力资源管理 专题研究
应用一：培训与开发
绩效考评为评价个人优缺点和提高工作绩效提供 了一个反馈的渠道。
（二）任务分工矩阵P268
为了完成任务分工而设计的工具。
作用：
1、 根据企业各部门的职责分工和业务流程， 把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部 门。
2、分解企业的KPI
• 职位置换还包括公司有计划地将一批优秀人才 在各职位间轮换、交流，以培养其全面的才干。
3.战略—采取的战略要能满足利益相关者要求 的同时，也能满足自己的要求。
4.流程—能够执行组织战略的流程。 5.能力—能够运作组织流程的能力。
能力要求：
一、关键绩效指标体系的设计 （一）战略地图P266 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标 （财务层面、客户层面、内部流程层面、学 习与成长层面）为核心，通过分析这四个层 面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关 系图 核心内容包括：企业通过运用人力资本、信 息资本和组织资本等无形资产（学习与成 长），进行创新和建立战略优势和效率（内 部流程），进而使公司把特定价值带给市场 （客户），从而实现股东价值（财务）。
工作说明书：
是组织对各类岗位的性质和特征、工作任 务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境， 以及本岗位人员任职的资格条件等事务所做 的统一规定。
绩效管理系统与其他子系统的关系
岗位调动 晋升
人员培训与开发
绩效管理/考核结果
劳动工资与报酬
基础管理的健全
人力资源管理 专题研究
应用一：培训与开发
绩效考评为评价个人优缺点和提高工作绩效提供 了一个反馈的渠道。
（二）任务分工矩阵P268
为了完成任务分工而设计的工具。
作用：
1、 根据企业各部门的职责分工和业务流程， 把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部 门。
2、分解企业的KPI
绩效管理(赖伟民)
传统绩效评估和现代绩效评估的区别
案例启示 对“罚不责众”的理解
在企业的绩效考核中，所制定 的相关规章制度应该是在综合考虑绩 效考核体系的各方面因素的基础上， 维护绝大多数人的利益的。因此，在 考核过程中遇到原则性的问题，一定 要坚持原则、秉公处理。只要是坚持 原则，那么往往受益是长远的；而违 背原则来行事，则只能获得短期内的 利益平衡。
平衡计分卡
平衡计分卡（the Balanced Scorecard,BSC）将企业的战略化为一套 全面的目标和指标，这些目标和指标分为四 个部分：财务、客户、内部业务流程、学习 与成长，每一部分各包括目标 （objective）、指标(measure)、目标值 (target)和行动方案(initiative)。平衡计 分卡保留了传统的财务目标和指标，同时增 加了作为财务目标的业绩驱动因素的非财务 指标。
可见，在信任与沟通之外，还有 一种因素平衡着信任与沟通；并且， 完全的沟通与完全的信任都是不可能 的。信任应该是在特定某个方面的信 任，沟通也是特定方面的沟通。
信任和沟通之外的因素是什么？
从公主与青年的故事我们已 经很容易发现，这种因素就是双 方的目标（利益）取向。
在双方目标（利益）取向一 致时，随着交流的增加，双方信 任程度上升；而信任的结果，使 得双方能够产生有效沟通。
需要理论
马斯洛需求层次理论：
生理需要 要
安全需要
自我实现需要
社交需要
尊重需
赫茨伯格双因素理论： 人们的需要可以产生两种结果，一是激励，一是保健
1、激励因素：成就感，认可，工作本身，责任感，晋升，发展 2、保健因素：公司政策，监督，工作条件，报酬，人际关系， 工作安全感
启示
激励艺术的关键-----个性化激 励
绩效管理(李践)
绩效飞轮企业提升利润的系统工具第一集管理学大师：彼德·杜拉克企业管理的系统=制度+表格（按部就班）什么是绩效？答：绩效就是企业的利润.绩效管理就是利润管理。
绩效管理的作用：1、清晰企业想要的结果。
2、凝聚员工目标和公司目标。
3、在过程中学习成长修正进步.4、创造共同的价值。
常见绩效管理工具：MBO--目标管理BSC——平衡计分卡KPI——关键业绩指标360度——绩效考核绩效飞轮——绩效管理的四个步骤：制定明确的目标（设定明确的目标，目标绩效量化、指标量化)→措施与计划（找到完成目标的措施和方法）→评估与检讨（评估和检查）→激励与处罚（奖励和改进)财务部:控制成本——怎么去控制成本——评估、检讨——奖励机制、处罚、修正第一步：制定明确的目标动物有求生存的本能,人有求成功的本能。
个人的成功=实现有价值的目标企业的成功=实现利润衡量一个企业的好坏就是“绩效”97％的企业难以成功，只有3％企业可以成功。
实现目标的五项原则：1、是否明确2、可否量化评估3、是否有挑战性4、是否合理5、有没有时间限制实现目标的四个关键点：1、责任者明确2、数字量化3、分解细化4、时间节点千斤重担万人挑,人人头上有指标没有绩效=无效设定目标时要考虑“利益共享”。
绩效管理不是牺牲员工的利益而满足团队的绩效。
参考制度：公司目标管理办法一、适用范围：本办法适用于集团及下属所有分公司。
二、目标设定流程（一）Acbeivement Target（要达到的目标)◇年度销售合同目标◇年度毛利目标◇年度回收款目标◇将目标分解到季度、月、周、天(二）Plan ＆Policy（完成目标的计划和措施)1、各分公司部门经理负责：◇员工日业绩评估◇每天早晨15分钟的晨会◇每天下班前半小时的客户拜访总结2、各分公司销售副总经理：每周业绩评估3、各分公司总经理:每月业绩评估4、运营部:每周业绩评估，每月业绩评估（三)Eealuation(目标的评估）(四）Incentive（完成目标的正负激励措施）三、目标设定时间1、各分公司总经理或分管销售的副总每年的12月30日前提交下年度业绩目标完成计划.提交内容按“目标设定原则"规定内容,以PPT电子文档方式提交。
相关主题
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第一单元 绩效计划的内容与实施（新增）
能力要求 一、绩效计划的实施流程
准备阶段
（核心阶段）
1.沟通环境 2.沟通原则 3.沟通过程
沟通阶段
形成阶段
1.企业大目标 2.个人小目标 3.信息向上流动
1.大小目标紧密 2.反映工作内容
3.上下达成共识
4.上对下支持帮助 5.双方签字归档
二、绩效合同的设计
第二节
考评者
被考评者 被考评者的同事 被考评者的下级 企业外部人员
上级考评
自我考评 同级考评 下级考评 外部人员考评
60％~70％
10％左右 10％左右 10％左右 <10％
第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发
（一）准备阶段 1、考评谁？谁来考评？
被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准
被考评者类型/考评目的 （1） （2） （3） （4） （6） 一线操作工人 培训和开发人才 企业专业技术人员 人文环境好 教师工作和教学效果 考评方法 上级考评 上级 &. 自我 &. 同事考评 主管主持：自我 &. 同事 &. 下级考评 自我 &. 同事考评为主，上级考评为辅 自我 &. 同事考评为主，上级考评为辅 下级考评
题和解决问题的能力，比重为18%。
关于操作技能考试的复习建议
1、对于简答题，重点放在蓝皮书中知识点超过5-6点 及以上的内容上，容易成为考点，并且历年考过
的基本上不会再成为考点；
2、对于计算题，能出计算题的考点基本上都集中在 第一、二、五这三章内容中，容易定位精准； 3、对于综合分析题，学会抓住点数发挥。
二、行为导向型主观考评方法 ★★（能力要求）
（一）排列法
由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依 次进行排列。 （二）选择排列法 选择排列法也称交替/交叉排列法，是在所有员工中，挑
出最好和最差的员工作为第一名和最后一名，接着在剩下的
员工中再挑出最后和最差的，依此类推。
第二单元 绩效考评方法及应用
7.5%；非重复的区域并没有偏离重点范围。
一、考试概况
一、第一场考试
重复范围：估计占历年真题重复范围的50%左 右，仍然会偏于非标题的内容里的重点； 新创范围：估计占10%左右。其中，还在原有 大题常规重点内占的比例为大部分。
重点范围：基础知识范围相对仍然集中，专业
部分第1、6章重复率高，其次是第3、5章重复率较 高，第2、4章重复率较低。
绩效管理系统的设计
（五）应用开发阶段（多选题） 1、重视考评者绩效管理能力的开发 2、被考评者的绩效开发 3、绩效管理的系统开发
4、企业组织的绩效开发
第一节
绩效管理系统的设计
二、绩效管理系统的评估（新增） （一）绩效管理系统评估的内容
1、对绩效管理制度的评估 2、对绩效管理体系的评估 3、对绩效考评指标体系的评估 4、对考评全面、全过程的评估
（评审&.申诉） 3.考评者面谈技巧 3.考评系统
第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发
绩效管理总流程的设计（能力要求） （一）准备阶段 1、明确绩效管理的对象(考评谁？谁来考评？)
对象 人员 涉及各层级 管理人员（主管）、 人力资源部专职人员 涉及全体员工 客户、供应商等与 企业有关联的外部人员 种类 份额
一、考试概况
关于理论考试的复习建议
1、多做历年真题，近几年隔年重复率比较高； 2、对教材中引号内的、呈对偶句出现的内容重点把握；
3、对教材中呈“五点”出现的地方要多留意；
4、所有考题都在教材中，复习千万别脱离教材，考前尽 量多翻教材，混“脸熟”。
第二堂考试 时间：10：30——12：30
题量：6道
障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。
以上4点内容属于综合性的概述，这四点是对历年常考点的一个总结。
第一节 绩效管理系统的设计
国内与国外有相同点，采取比较记忆法。
记住大点即可，无需看详细内容。
二、对绩效管理系统的不同认识（知识要求）
㈠ 国内 ㈡ 国外（动态过程） 目标设计： 指导 (问题是什么、应该如何 1 ①结果目标(数量、质量、成本与时间) 做) ②行为目标(态度、努力、能力) 2 过程指导（激励、反馈与辅导） 3 考核反馈（结果与行为） 4 激励发展（绩效工资与培训计划） 激励（目标设定与员工参与） 控制 (阶段性评估与长远考虑) 奖励（绩效工资制）
结构式叙述法
关键事件法 行为锚定 等级评价法
目标管理法 绩效标准法 直接指标法
行为观察法
加权选择量表法
成绩记录法
短文法 劳动定额法
《绩效管理》脉络图
强迫选择法
第一节
绩效管理系统的设计
知识要求： 一、绩效管理系统设计的基本内容 1、绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩 效管理程序的设计两个部分。
特征
多因性 多维性 动态性
着眼于“这人怎么样”
着眼于“如何去干的” 着眼于“干出了什么”
效果主导型
一、单选题
31、（ ）导向型绩效考评，以考评员工的潜质
为主，着眼于“他这个人怎么样”。
A．品质 B．特征 C．行为 D．结果
答案：A
第二节 员工绩效考评
第二单元 绩效考评方法及应用 绩效考评类型对比表（知识要求）
（5） 发掘人员潜力非人事决策
考评者培训的内容：201311专技综合分析题2
（1）绩效管理制度的内容和要求；
（2）绩效管理的基本理论与方法； （3）绩效指标和标准的设计原理及要点；
（4）绩效管理的程序与步骤；
（5）绩效评估的误差偏误及其规避； （6）绩效矛盾与冲突的处理、绩效面谈等
第一节
绩效管理系统的设计
企业人力资源管理师 （三级）
主讲老师：赖 颖
考试概况
一、考试概况 考试特点：
1．第一场考试：
基础知识（土皮书）：近几年考试表现出与以往重复
出题的明显特点，重复率达到75%，而且有很多是原题重 复；非重复的区域并没有偏离重点范围。 专业教程（蓝皮书）：近几年考试表现出与以往重复 出题的特点，重复率达到35%；改变原有题型出的题占
2、绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的
准则和行为的规范。
第一节
绩效管理系统的设计
3、绩效管理程序的设计分为管理的总流程设计和具 体考评的程序设计。 4、绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和 经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求；
绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保
（受考评者主观影响-文字水平、参与时间与精力的限制）
②标准单一缺乏量化的客观依据
201011真题
一、单选题
69、以下关于行为主导型的绩效考评的说法错误的是（ ）。 (A)操作性较强 (B)适合对管理性工作岗位的考评
(C)重在工作过程
(D)适合生产性、操作性工作岗位的考评 答案：D
5、对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接评估
第一节
绩效管理系统的设计
ห้องสมุดไป่ตู้
二、绩效管理系统的评估（新增） （二）绩效管理系统评估的问卷设计 1、基本信息 2、问卷说明
3、主体部分
4、意见征询 三、绩效管理系统的再开发（新增）
第二节
员工绩效考评
第一单元 绩效计划的内容与实施（新增）
知识要求 一、绩效计划的目的和内容
第四章 绩效管理
第一节 绩效管理系统的设计 第二节 员工绩效考评
绩效管理
§1. 绩效管理系统 的设计
§2. 绩效管理系统的
考评方法
B.行为主导型 A.品质主导型 C.效果主导型
制度设计
行为导向型 主观考评方法
行为导向型 客观考评方法
结果导向型 考评方法
程序设计
排列法 选择排列法 成对比较法 强制分布法
第一节 绩效管理系统的设计
绩效管理总流程的设计（能力要求）
准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用开发阶段
1.考评者 2.被考评者 4.企业组织
1.Who 2.What 3.Way 4.How
1.提高核心竞争力 目计监导估 2.资信积累
1.准确性 2.公正性 3.反馈方式
1.系统全诊 2.主管责任
从具体工作内容看，其最终结果——签订绩效合同
目的 1、达成个人绩效目标 2、达到计划的绩效结果 3、为下一步绩效的制定
第二节
员工绩效考评
第一单元 绩效计划的内容与实施（新增）
知识要求
二、绩效计划的特征 （一）双向沟通的过程 （二）其制定前提-参与 &. 承诺 （三）契约-工作目标和标准
第二节
员工绩效考评
技能操作：6题（每章1题） 100分 简答题2题，30分； 计算题1题，20分； 案例分析3题，50分/题；
一、考试概况
2．第二场考试：
规划模块、绩效模块：与2007年11月份题型完全相同，
重复率达到32%； 招聘模块、培训模块：为常规考点范围，比重为30%； 薪酬模块：为新考点（修改），比重为20%； 劳关模块：将关联知识点串联起来，考察综合分析问
E．考评方法的研究开发的成本
答案：ACE
第一节
绩效管理系统的设计
4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求， 说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间
做什么事情”。
（1）考评周期的确定（P224时间要求）。 （2）工作程序的确定。
第一节
绩效管理系统的设计
引号里的内容为常考点，并要理解其含义
员工绩效考评
第一单元 绩效计划的内容与实施（新增）
能力要求 二、绩效合同的设计 绩效合同——绩效考核依据
受约人信息 合同期限 考评意见 绩效合同 内容 发约人信息 计划内容 签字确认