快乐蜂进军中国的跨国战略

快乐蜂进军中国的跨国战略
32009021223 吴丹枫09工商管理实验班
通过分析快乐蜂食品公司初期进军中国市场的成功经验与问题，我们不难发现，快乐蜂公司若想在中国市场上取得进一步的成功，必须制订具有中国特色的跨国战略。

一、最初战略的问题与改革
早在1988年快乐蜂就因日常管理问题与销售量过低而撤出中国台湾市场；20世纪90年代后期，快乐蜂在厦门的分店开张不久就因门庭冷落而草草收场。

快乐蜂早期的跨国之旅受挫后，公司内部开始建立国际业务方面更大的组织结构并且更改其战略目标与运营管理，把原来比较死板的国际化战略调整为多国化战略。

利用多国化战略中的优点：方便的利用地区调适能力提供改制的产品和特定的营销，满足不同地区的不同需求。

快乐蜂当初设定的新战略是“在2000年之前，使快乐蜂公司成为世界上排名前十的快餐品牌。

”并设立了“目标是移民”和“树立旗帜”两大主题。

首先不仅要创建自己的权威集团，还要建立与菲律宾总部之间的联系，以赢得战略的资源支持。

创建国际事业部的能力之后务使其保持在组织能力范围之内，再剥离分散的业务使其保持在组织能力范围之内。

在经营管理上，快乐蜂采用了特许经营的方法，特许商能够在实行集中控制的同时保持较小的规模，既可赚取合理利润，又不涉及高资本风险，更不必兼顾加盟商的日常琐事。

由于加盟店对所属地区有较深入的了解，往往更容易发掘出企业尚没有涉及的业务范围，更利于跨国经营的本土化。

二、中国香港与大陆市场战略的成功与问题
1996年9月，快乐蜂在香港开设的第一家店就取得了巨大的成功，其中的战略原因有：
1.选择了正确的合作伙伴，能有效的进行沟通与反馈；
2.选址优势与正确的目标市场定位，在选址方面，快乐蜂选择了市中心一
个重要运输中心附近，是当地菲律宾移民的聚集地。

但随着香港区后两家店的开张，问题也随之暴露：
1.员工问题：不能雇佣更多的当地的中国人为员工，不能有效很好地服务
当地消费者；
2.品牌知名度不高，无法吸引当地消费者；
3.公司提供的菜单太过死板，并没有很好地满足中国人的需要；
4.香港地区经营规模小，特许经营没有投入足够资金。

此外，快乐蜂公司于2007年宣布，以600万美元收购永和大王剩余15％的股份，分三次完成了其100％收购永和大王目标。

此次收购后，快乐蜂将整合永和大王旗下业务，并在中国市场引入更多餐饮新品牌。

收购永和大王，将直接帮助快乐蜂更快进入中国市场，其表示将在中国引进另一餐饮品牌“春水堂”茶坊。

今后该品牌将大力扩张。

今后计划在5年内将该品牌扩张至30家左右，主要布点城市为上海、广州、北京等小资消费地区，基本以直营方式为主。

三、今后进军中国的战略建议
通过本土化特许经营与收购成功进军中国香港及内地的快乐蜂，虽然小有成就，但如今依然无法在中国市场与麦当劳等知名品牌相抗衡，并暴露出很多问题。

以下是几条快乐蜂进入中国市场的战略建议：
1.提高品牌知名度
中国大陆的据大多数城市已经出现了各种各样的快餐企业，麦当劳、肯德基更是已经有了相当的知名度和市场占有率，在这种情况下，快乐蜂公司要进军中国市场，应当首先做好前期的宣传推广工作，建立品牌认知度。

2.正确选择合作伙伴
与菲律宾本部能够建立有效的沟通方式，建立网络关系调节经营管理问题，能够妥善解决矛盾。

制定有效的市场经营政策，调节员工问题，争取雇佣更多的本地员工。

3.保证充足的运营资金
对于扩大品牌知名度、吸引人才等重要战略来说，充足的资金必不可少，尤其是特许经营的投入资金。

4.口味当地化
根据中国人的饮食习惯与当地特色风味，制定不同的菜品。

快乐蜂进入中国大陆的市场，需要充分了解中国大陆各个不同地区的口味特点，适应当地人的口味需求。