X公司职级等级表
黄橙渐变薪资等级表
策划总监
工程项目总监
销售总监
总经理高级助理
财务总监
行政总监
业务部门 12级 1200 5500 支持部门 12级 1000 5500
2000 2500
13级 分公司总经理
副总经理
副总经理
副总经理
13级 1500 8000
2000
14级
执行副总经理、常务副总经理
14级 1500 8800
4000
15级
审核：______________________
批准：______________________
资等级表
工资级别 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10档 11档
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11
1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200
业务部门 10级 600 4200 支持部门 10级 600 4200
1300 1500
11级 11级
项目总监 事业部总经理
创意督导
设计督导 策划督导
财务部经理
行政部经理
业务部门 11级 700 4600 支持部门 11级 700 4600
1400 1600
12级 12级
分公司副总经理、 高级项目总监
董事长、总经理
15级 2500 9600
6000
注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为15个职级和薪级，每个薪级分为9～11个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过；
职等职级薪资级距表
职等
一 二
管理职
技术职职Βιβλιοθήκη 称销售职总裁
副总裁
职
级
级 距 低值 中值 高值
客服职
1
2
3
4
5
6
7
三
总裁助理、HR 总监、行政总 监、企划总监
财务总监、 技术总监
采购总监、销售总监
客服总监
10000
四 副总监
北上广分公司总经理 客服副总监 10000
五 部长
研发部长、 工程部长
东部地区分公司总经理
应届毕业的初次定薪标准：1、中专及以下人员，试用期为X元/月；2、非全日制大专毕业的，试用期为X元/月；3、全日制大专毕业的，试用期为X元/月；4、应届本科毕业生， 试用期为X元/月。
其它职等员工初次入职时，根据个人知识结构、能力表现、工作背景等与招聘岗位的符合度，在职等中选择1-3级定薪；非正规招聘入职的(如“挖”)，一般从4级起薪。
部长
6000
六 副部长
副部长 中西地区分公司总经理 副部长
6000
七 主管 八 副主管 九 高级职员
部长、市分总经理、浙县 高级工程师 支副总经理、中级采购员 主管
、高级采购员
副部长、市分副总经理、 中级工程师 县支副总经理、初级采购 副主管
员
工程师
县支总经理、中级客户经 理、高级客户经理、初级 职员 客户经理
3600 3000 2400
十
初级职员、应届毕业生
600
实习生工资确定方法：1、非应届毕业的实习生，月薪X元+餐费；2、应届毕业的实习生，正常上班但回校的时间长或频率高的，月薪X元+餐费；3、应届毕业的实习生，且毕业后 来我公司上班的，月薪2800元+餐费；4、实习时间视为试用期时间，满三个月的毕业后正式上班时可直接转正。
职位职级管理制度以及岗位职级明细表
职位、职级管理制度编制：人力资源中心审核：审批：实施日期：职位、职级管理制度1目的为规范公司职位职级体系管理，帮助员工明晰个人职业发展通道，明确各相关方职责与权限，特制定本制度。
2适用范围及换版说明本制度适用 x 公司集团所有员工。
3管理权责3.1人力资源中心权责人力资源中心的职责和权限如下：——负责公司职位职级体系的设计、管理及实施；——负责根据年度编制计划及用人部门招聘需求，确定候选人职位；——负责根据年度编制计划，结合候选人学历、工作经验等任职资格初步确定候选人职级。
3.2各部门权责——各部门负责根据年度编制计划、岗位胜任力等最终确定候选人职级。
——技术类职位，各职级任职资格的评定，需要各技术类职位部门出具明确的岗位等级任职标准。
4术语定义4.1职位类别定义职位类别是指根据职位性质的不同对职位进行划分，目前公司将职位分为四类，即管理类、技术类、营销类和职能类，具体各类划分依据为：（1）管理类职位：指管理一个业务单位，并对所管辖单位各项工作负责（或对某个职能工作负责，担负领导职责或管理任务的），并有直接下属的职位（不包括虚线下级），公司管理职位主要包括总裁、副总裁、助理总裁、总经理、副总经理、总监、副总监、经理;（2）技术类职位：根据实际工作需要设置的有明确职责、任职条件，需要具备专门的业务知识和技术水平才能担负的工作职位，并能站在专业或技术的角度上提出工作意见及解决方案，公司技术类职位主要为研发中心、技术中心、事业部包括分子公司、基建等部门内的职位;（3）营销类职位：指以满足顾客需要为中心,公司所进行的有关基地开发、产品采购、生产、销售和售后服务等与市场有关的一系列经营活动中所涉及的职位，公司营销类职位主要包括销售、业务开发、客户服务等职位。
（4）职能类指除管理类、技术类、营销类外的员工，包括人力、行政、财务、法务、审计监察、党务、采购、品牌、仓储物流、营销支持、后勤辅助等人员。
4.2职业发展通道定义为加强对员工能力的管理，结合公司实际情况，分别为员工设置管理通道、技术通道、营销通道、职能通道四个职业发展通道，员工可以根据自身能力选择直接向上的本专业发展通道，也可以在通道间进行转换。
职等及薪资管理规定
职等及薪资管理规定1 目的规范公司的职等架构和薪资结构。
2 适用范围东莞市思谷数字技术有限公司全体员工3 职责人事部门负责职等与薪资管理规定的制订、管理和修改,各部门负责人有责任按照本制度的相关规定，组织和实施责任范围内员工的职等和薪资的确定。
4 职等结构4.1职系公司的职系分为两大类：行政职系和专业职系（技术职及其他）.4.1.1行政职系包括：管理层，经理,主管，秘书、助理、专员、文员.专业职系包括：技术类(技术员、助理工程师、工程师、高级工程师等)，财会类（助理会计师、助理审计师、会计师、审计师、高级会计师、高级审计师等），其它专业资格类等。
4.2职级与职系相对应，职级也分两个类别：行政职级和专业职级。
行政职级分14级，专业职级分9级。
4.2.1行政职级分类表4.2.2专业职级分类表4.2.3单位行政级别4。
2。
3.1 一级单位指：东莞九丰能源公司、东莞九丰化工公司、东莞天然气公司、怡丰广州公司，广州九丰燃气公司、广东九丰科技公司、一汽能源公司、大众公司.4.2。
3.2 二级单位指：一级单位的各分支机构.4。
2.3.3 三级单位指：二级单位直接管辖下的气站、片区办事处、门市部等。
4。
2。
3。
4 原则上，同一职务名称的级别以集团职务级别为标准依次往下,原则上下级单位的级别至少比上级单位低一级：1）一、二级单位中，从技术员到高级师职对任职人员能力的要求相当，二级单位对人才有特殊需求下可以设与一级单位相同的专业职级,但通常情况下按原则同一职务二级单位专业级别比一级单位低一级；4）三级单位最高设师职岗位,职级对应二级单位的师职、助理师职。
4。
2。
3。
5“总师"是指：总工程师、总经济师、总会计师、总审计师等；“师职”是指：工程师、经济师、会计师、审计师等；“助理师职”是指：理工程师、助理经济师、助理会计师、助理审计师等。
上述职称以九丰集团的书面任命为准，并非指员工所实际具有的资格。
4。
2.3.6 行政职级与专业职级分别以X、Y表示,两者之间无对应性，例如：X1与Y1并非代表同一级别，其相应的工资也不相同。
华为职位与任职资格管理(专业人员)
4、职位说明书
职位说明书是以若干要素描述职位的一种简洁、通用的形式 职位说明书是职位分析的直接输出结果 职位说明书是招聘、培训、晋升、薪酬、考核等工作的重要参考依据
职位说明书内容
职位说明书内容（职位分析的要素）主要包括：
职位的目的——职位对组织的独一无二的贡献和作用 主要应负责任 关键绩效衡量 职位的工作范围 任职要求——该职位需要的最低认可专业资格、学历、特殊训练、 经验、素质等。 工作汇报关系——该职位的直接主管、同僚、直接下属等。
营销族
专业族
操作族
装配、调测、物料、检验、设备、技术员 ...
（参见华为人字2002（04）号文件）
2.3
职位评估
职位评估得分＝知能得分＋解决问题得分＋应负责任得分
2.4
职位-职级表
职位-职级对照表产生的原因 面向客户的流程型工作模式，最终的工作职责落在职位上。 基于职位的薪酬体系前提：工作岗位相对稳定，工作职责和工作内容 较长时间相对保持不变。
特点： 动态的：当组织策略和结构机构发生变化时，职位也将发生变化。 但并不否认其明确性和固定性。
3、职位的性质
职位属于组织：职位的存在不取决于任职者。目的和应负责任是职 位特征，而风格、方法和表现是人的特征。 职位面向结果：职位是根据组织战略目标而设置的 从外部看－－必须有输出结果 从内部看－－必须有应负责任 职位是任职者正从事任务及活动的组合
1.3
任职资格的概念
任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工
1、任职资格的含义
作活动能力的证明。
任职资格一是指在现绩要求的能力。
任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是 决定个人绩效的内部关键所在。
全面的职级等级表
全面的职级等级表
高级管理层
首席执行官（CEO）
- 负责整体战略规划和决策
- 领导高级管理团队
- 代表组织与外部利益相关者沟通
高级副总裁（SVP）
- 在CEO指导下负责特定部门或业务领域
- 领导中层管理团队
- 参与战略决策和规划
副总裁（VP）
- 负责特定职能部门（如市场营销、财务、人力资源等）- 管理团队和部门内的运营
- 参与战略规划和执行
中层管理层
部门经理
- 负责特定部门的日常运营- 管理员工绩效和发展
- 协调与其他部门的合作
项目经理
- 负责特定项目的规划和执行- 管理项目团队和资源
- 监督项目进展和成果
团队领导
- 负责小团队的管理和协调- 指导员工的日常工作
- 提供团队成员的发展机会基层员工
职员
- 执行日常任务和工作
- 遵守组织规定和流程
- 积极参与团队工作
实生
- 和实践特定职能领域的知识
- 协助团队完成任务
- 接受相关培训和指导
以上职级等级表仅为示例，实际的职级体系应根据组织的需求和结构进行调整和定制。
通过建立明确的职级等级表，组织可以更好地管理和发展员工，促进组织的整体运行和成长。
***。
公司职位等级职等职级薪资薪酬设计PPT课件
副科长
工程师
四级
1400
三
1700
主办科员
助理工程师
三级
1200
二
1500
科员
技术员2
二级
1000
一
1200
办事员
技术员1
一级
800
第6页/共39页
职务等级表
职系
职层
决策 管理 专业
职等
业务 操作 事物
十
A 九 总经理
八 副总
七
总工
B
六 五
副总工 部门经理 高级工程师
四
部门主管 工程师 特级业务员
• 体现了依据工作价值来形成员工之间薪酬差距的一种政策导向 • 这种政策导向有可能激励员工为薪酬而晋升
第3页/共39页
职位薪酬的设计流程
组织结构 工作评价 职位结构 职位价值 职位薪酬 职位薪酬结构
第4页/共39页
岗位等级工资制类别
一岗一薪制： • 强调不同岗位和职务之间的工资差别，同岗同薪，易岗易薪； • 增薪的渠道只能是职位变动和岗位提升。标准互不交叉，提职才能增薪。 • 任职者只要达到岗位要求，就可以取得标准工资； • 岗位变动，工资随之变动。
• 目前的趋势：岗位等级数目减少，每个级别之 间的薪酬幅度拉宽，同一岗位等级之间的薪酬 差距加大，即出现薪酬结构的宽带化趋势。
第18页/共39页
2.薪酬政策线的绘制
• 基本内涵：由每个薪酬等级的中值构成的一条曲线；可以是公 司政策线，也可是市场基准水平线。
• 将每个职位的内部等级或评价分数（点值）与获得的该职位的 市场薪酬水平勾画在一个坐标图上，通过徒手或统计分析的方 法，平衡它们之间的差异，绘制而成。
各层级职位薪酬标准表 大全
4、技术中心技术人员及项目技术人员的技术等级评定按公司相关考核晋级标准执行；
5、补贴及福利包括：餐费补贴、社保及公司其他福利，具体按公司《员工手册》相关规定执行；
备注
6、年终奖的发放及标准根据公司年终经营效益情况与年度经营与管理绩效考核结果挂钩； 7、下一职等职级晋升职等职级时，根据根据升等升级员工本身工资至上一职等找职级；
设计工 员
程师、
设备质
量检验
员、装
配钳工
高级信
/
息化 /IT工
程师
设备设
计科科
环球各层级职位薪酬标准表
长、设
备制造
科科长
特 特殊
殊 技
4
技能 级
能层级
序 号
薪(D等)
薪级
标准 工资
薪酬结构 标准工资
岗位工资
福利
工资 总额
绩效 比例
级差
/
奖励 年薪
、、机 项目工
/
特殊业务 员
对应职械位设（计职系程）师、 / 工程师 设计员
4800 20% 800
E3 5000 2200 1000 1000 500
300
5000 20% 200
基
E4 5200 2200 1000 1200 500 副科
300
层
长/ E5 5400 2200 1000 1400 500
300
管 5 科长
理
级 E6 5600 2200 1100 1400 600
F9 6400 1800 950 3650
6400 15% 1000
F10 7400 1800 1100 4500
7400 15% 1000
岗位等级薪资对应表
各岗位对应职等、职级薪资表
说明试用期享受对应职等1级工资，转正享受2级，入职2年后享受3级工资，特别优秀员工提前调级需由属领导提出调资申请，人事部审核给出意见，B级以下总经理批复生效，B级以上执行董事批复生效
、5级工资暂不做解释
，特别优秀员工提前调级需由直，B级以上执行董事批复生效。
4
福利
1、月全勤奖，B、C职等150/月，D、E职等100/月；
2、年全勤奖，B、C职等1500/年，C 、D职等1000/年；
3、年终奖，B等1000，C等800，D 等500，E等300；入职三个月以上员工享受，未满1年按实际月份数取整x奖
金/12；
4、保险，满一年以上工龄员工购买4险，B级职等入职即可办理，保险支出不存不折现。
中小型企业职位职级与薪酬等级对照表
中小型企业职位职级与薪酬等级对照表
1. 引言
2. 职位职级与薪酬等级对照表
下面是中小型企业职位职级与薪酬等级的对照表：
3. 薪酬等级解释
以下是对薪酬等级的解释：
- 高薪水：担任重要职位、负有高度责任的员工，享受较高的薪酬待遇。
- 中等薪水：担任中等职位、承担一定责任的员工，享受适中
的薪酬待遇。
- 低薪水：担任较低级别职位或实生等初级职位的员工，薪酬
待遇较低。
4. 注意事项
在使用该对照表时，需注意以下事项：
- 对照表仅供参考，具体薪酬标准还需根据公司实际情况进行
调整。
- 部门经理、项目经理、资深员工等职位的薪酬水平可能会有
一定差异，需要根据工作职责进行调整。
- 薪酬等级的确定应考虑员工的工作经验、贡献度以及市场薪
酬的竞争情况。
5. 结论
通过本文档所提供的中小型企业职位职级与薪酬等级的对照表，企业可以更好地理清各个职位职级与薪酬等级之间的关系，从而更
合理地进行薪酬分配。
然而，在具体实施中，需要根据公司实际情
况进行调整，以确保薪酬制度的公平性和可行性。
公司的职位等级体系
公司的职位等级体系
公司的职位等级体系是根据职位的重要性和复杂程度对组织内部职位进行级别划分的体系。
一般来说，公司的职位等级体系包括以下几个级别：
1. 初级职位：初级职位通常是最基础的职位，通常是新入职的员工或者实习生。
这些职位对员工的要求相对较低，主要是一些基础的工作任务。
2. 中级职位：中级职位通常是具有一定经验和技能的员工担任的，他们已经具备了一定的工作技能和经验，能够独立完成较为复杂的工作任务。
3. 高级职位：高级职位通常是组织内的高级管理人员或者技术专家担任的，他们具有较高的管理能力和技术水平，能够制定组织的战略规划和决策。
除了以上三个级别外，有些公司还可能会设置其他职位等级，例如管理职位、技术职位、销售职位等。
每个职位等级都有相应的职责和权利，等级越高，相应的职责和权利也越大。
通过建立职位等级体系，公司可以更好地组织和管理内部职位，明确各职位的职责和权利，提高组织效率和员工的工作积极性。
同时，合理的职位等级体系还能够吸引和留住优秀的人才，促进组织的长期发展。
公司的职位体系、职位等级架构
目录职位体系1职位等级架构1高管层1中管层1员工层1技术系列1职位级别描述1高管层2总经理2副总经理2中管层3正职3副职/代职3助理3正职3副职/代职3助理3正职3副职/代职3助理4普通员工层4主管4主办4班长/组长/队长4办事员4工人4实习生4技术员工层4总工程师4副总工程师4主任工程师5副主任工程师5主管工程师5副主管工程师5工程师5助理工程师5技术员5实习生5.职位体系职级职位1级2级3级4级5级6级7级8级9级10级11级12级13级14级15级16级17级18级19级20级高管层决策机构总经理19 20 副总经理17 18 19中管层一级机构正职15 16 17 副职/代职14 15 16助理13 14 15 16二级机构正职14 15 16副职/代职13 14 15助理12 13 14三级机构正职13 14 15副职/代职12 13 14助理11 12 13员工层决策机构一级机构二级机构三级机构主管11 12 13 14主办10 11 12 13班长/组长/队长9 10 11 12办事员7 8 9 10 11工人 3 4 5 6 7实习生 1 2技术系列技术一级总工程师17 18 19 技术二级副总工程师16 17 18技术三级主任工程师15 16 17技术四级副主任工程师14 15 16技术五级主管工程师13 14 15技术六级副主管工程师12 13 14技术七级工程师10 11 12技术八级助理工程师9 10 11技术九级技术员7 8 9技术十级实习生 5 6 7职位类型机构层级职位名称职级标准..中管层一级机构正职15-17➢担任复杂并且重要的工作,参与部门经营方针的规划,在最后阶段总回顾中,从许多复杂的可能性中独立地做出决策判断.➢分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的复杂问题.➢担任较大或较重要项目或工程的指挥监视人员.副职/代职14-16➢担任一个部门复杂并且重要的工作,参与高层次的规划、立项、审核等工作,能够独立解决困难的问题,从各种可能性决策中做出独立判断.➢分析核心、重要的数据或信息.➢培训、指导或监视下属.➢担任较大或较重要项目或工程的指导或监视人员.助理13-15➢担任一个部门比拟重要的业务工作,参与高层次的规划、立项、审核等工作,在只从上级偶尔指点下,从各种可能性决策中做出独立判断.➢分析和解决牵涉估价大量复杂的无规可循的数据或信息.➢培训、指导或监视下属.➢担任科学的事务或技术指导工作.二级机构正职14-16➢担任本部门X围内的事务技术工作,能够独立解决具有一定难度的问题,在只从上级得到一般性指导的情况下,从各种可能性决策中做出独立判断.➢分析和解决牵涉估价大量数据的无规可循的问题.➢指导或监视下属.副职/代职13-15➢担任本部门或项目X围内的日常管理工作,在偶尔监视下就无章可循的问题的决策做出独立的判断,能完成具有一定难度的工作任务.➢在上司的授权下,指导下属.助理12-14➢担任本部门或项目X围内的日常管理工作,在一般监视下就无章可循的问题的决策做出独立的判断.➢分析和估价一组与其他人有关的无章可循的问题的数据.➢在上司的直接指导下,指导下属.三级机构正职13-15➢担任较容易的部门或项目的辅助性管理工作,或主管较容易的事务性工作；在按照计划顺序经营和复杂的技术或专业领域做出小的决策上独立判断.➢对有关的问题的一般规如此的数据研究和分析.➢在符合上级指示下执行无章可循的程序,承受上司的监视.副职/代职12-14➢从事重要的作业,或从事需要较高难度或技术的作业,能独立完成困难作业；对选择可能性有限和政策标准已定的决策做出独立判断.➢分析信息的用途与其他信息的标准数据.➢在上司的指导下担任重大作业项目的指导、监视的人员,在有上级指导但缺乏具体指示下进展有规律的工作.➢同等能力者..助理11-13 ➢从事一般的作业或重要任务的辅助性作业,在上级的授意下进展小的独立判断,可以在规定内选择工作方法,需要做一些小的决策；工作由他人检查.➢搜集整理信息,进展信息数据的根本处理,分析原始的数据.➢承受上司的指导和指挥.职位类型机构层级职位名称职级标准普通员工层决策机构一级机构二级机构三级机构主管11-14➢从事一般的作业,根本具备独立操作能力独立判断较少,然而有时需做一些小的决策；工作由他人检查.➢按已建立的程序分析不复杂的数据.➢承受上司的指导,在具体指导下进展有规可循的标准工作.主办10-13➢从事比拟简单的作业,独立判断较少,但必须能够承受和传递从书面或口头来源的常规信息.➢进展分析数据的简单处理和整合,准确记录他人使用的信息.➢承受上司的指导,在直接监视下执行有规可循的标准工作.班长/组长/队长9-12➢从事简单的作业,几乎不需进展独立判断,但必须能够承受和传递从书面或口头来源的信息.➢进展分析数据的搜集和积累,准确记录他人使用的信息.➢承受上司的指导,在下拉监视下执行有规可循的、标准化的工作.办事员7-11➢从事辅助性的作业,不需独立判断和分析.➢承受上司的指导,在严格监视下执行简单的标准化的任务.工人3-7➢从事规X流程的标准作业,不需独立判断和分析.➢承受上司的指导,在严格监视下执行简单的标准化任务.实习生1-2➢本职位工龄在一年以内.➢工作方式主要以熟悉、学习、锻炼为主.职位类型技术层级职位名称职级标准技术员工层技术一级总工程师17-19 ➢具备硕士研究生或以上学历与10年以上技术工作经验,或具备15年以上技术工作经验,其中至少5年技术二级技术资格.➢担任技术决策职责.➢参与全企业战略规划,负责宏观技术的管理工作,从大量复杂的可能性中独立决出决策,审批具有战略性和前瞻性的技术决策.➢分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的战略性复杂问题,选择获得竞争优势的技术方案.技术二级副总工程师16-18 ➢具备硕士研究生或以上学历与10年以上技术工作经验,或具备12年以上技术工作经验,其中至少5年技术三级技术资格.➢担任技术决策职责.➢参与全企业战略规划,负责技术与相关部门的管理工作,从大量复杂的可能性中独立决出决策,提供审批具有战略性和前瞻性的技术决策的建议.➢分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的战略性复杂问题,提供获得竞争优势的技术方案...。
企业薪资等级表(模板)
企业薪资等级表
备注：
一、职类：根据工作性质划分为5类(M/P/T/S/O)，不同类别的员工的管理方式有所差别，如不同的薪酬和绩效管理办法；对于实行协议工资的人员，本表不适用，其工资按照进入公司时与公司商议约定的工资执行。
二、职序划分：根据公司实际情况，将公司职位划分成管理序列M、技术序列T、专业序列P、销售序列S、操作序列0共5个职序：
1、管理类（M）:主要通过他人来完成工作，业绩通过团队的业绩来衡量，同时具备业务指导和行政管理的职位,典型职位：总监、部门部长/经理；
2、技术类（T）：进行一线工作的技术指导，需要技术背景，工作需要一定的创新，且具备较强的技术性，短时间内难以通过培训获得该技术能力，典型职位：软件工程师、机械工程师；
3、专业类（P）：工作主要在办公室完成，工作具有较强的专业性，同时需要一定的创新性，典型职位：招聘专员、采购专员、会计、IT专员等；
4、销售类（S）：需要独立开展销售活动并承担相应的销售任务；或者需要直接指导一线销售人员的工作，典型职位：业务员、销售经理；
5、操作类（O）：在生产一线工作，主要负责操作设备或从事相对简单的工作；或者督导一线人员完成设备操作及其它简单的工作，装配工、质检、搬运工。
X港口物流公司职级管理办法
员工职级管理办法（试行）第一章总则根据集团一体化高质量发展战略需要，为激励物流公司总部（以下简称：公司）员工不断提升自我能力与绩效水平，实现职级提升和职业发展，特制定公司总部员工职级管理办法（试行）。
第一条本文专有名词（一）职级：职位（岗位）等级，即岗位在职级序列中的层级位置。
（二）职龄：担任本职级的年限。
（三）推荐选拔制：职级管理办公室按照相关规定举行的推荐选拔。
（四）公开竞聘制：面向全体员工的公开选拔。
第二条原则（一）胜任原则：晋升人员的能力、素质和绩效水平，满足所任职级的工作质量要求。
（二）“三公开”原则：坚持公正、公平、公开的原则，晋升条件、程序及结果公开。
（三）业绩原则：根据业绩表现，职级能上能下。
（四）评聘分离原则：个人的履历、成绩、获得的学历及职称证书，仅作为职级管理的必要条件。
第三条适用对象：与公司签订正式劳动合同的员工（高管除外）。
第二章职级第四条管理序列与物流业务序列职级第三章组织和方式第五条公司成立职级管理领导小组，领导小组下设职级管理办公室，职级管理办公室设在综合管理部。
公司主要负责人任领导小组组长，分管副总经理任副组长，其它副总经理及纪委书记任组员。
领导小组职责：1.负责职级管理工作；2.审批职级管理制度；3.对职级管理工作进行指导、督查；4.对需解决的问题进行研究，提出指导意见。
职级管理办公室职责：1.负责职级管理工作的策划设计工作；2.负责职级管理工作的组织，包括文件公布、资格审查、考核安排工作；3.负责职级管理报名人员的测评、面试等选拔考核工作；4.负责职级管理结果汇总及公示、结果答疑等工作。
第六条公司采用推荐选拔制和公开竞聘制两种方式。
第四章职级管理流程公司职级管理流程表第五章职级调整第七条首次定级（一）校招员工校招员工6个月试用期。
试用期结束后，根据其岗位所在职级类别的最低职级和薪档，如现薪酬水平低于试用期内的薪酬水平，则原薪资标准不变。
（二）社招员工社招员工3个月试用期。
职级职等表
F 56400 73600 63600 13.6% 10.5% 41400 53600 47600 11.2% 10.3% 30900 40600 36100 11.1% 10.9% 22400 29600 26600 10.1% 11.3% 15500 21200 19200 9.4% 11.6% 9000 13800 12200 11.6% 9.5% 5400 9400 8200 12.8% 9.3%
职等
C
D
35400
42400
52600
59600
42600
49600
19.0%
16.8%
15.4%
13.3%
26400
31400
38600
43600
32600
37600
15.5%
13.8%
14.9%
13.0%
18900
22900
28600
32600
24100
28100
15.7%
13.8%
16.3%
14.0%
级差 7000 5000 4000 3000 2200 1200 800
备注
500
1000
1500
2000
2500
3000
500
3900
4400
4900
5400
5900
6400
3100
3600
4100
4600
5100
5600
20.5%
18.2%
16.3%
14.8%
13.6%
12.5%
-13.3% 12.8%
7000
7800
5800
职级职数使用情况报告(一)
职级职数使用情况报告(一)职级职数使用情况报告一、背景介绍近年来，公司规模不断扩大，亟需对职级职数进行管理和分配。
本报告旨在分析职级职数使用情况，并提出相应的建议和措施。
二、职级职数现状分析职级分类•定级制度：公司采用X、Y、Z三个职级分类标准。
•职位梯度：每个职级分类内部设有4-6个职位梯度。
职位数量统计•X职级：–X1：15个职位–X2：20个职位–X3：25个职位•Y职级：–Y1：30个职位–Y2：35个职位–Y3：40个职位•Z职级：–Z1：45个职位–Z2：50个职位–Z3：55个职位三、职级职数使用情况分析职级职数分布•X职级：60个职位，占总职位数的15% •Y职级：105个职位，占总职位数的%•Z职级：150个职位，占总职位数的%实际使用情况•X职级：使用率50%，剩余职位数30个•Y职级：使用率90%，剩余职位数15个•Z职级：使用率70%，剩余职位数45个四、问题分析与建议问题分析•X职级职数使用率较低，存在浪费的情况。
•Y职级职数使用率较高，可能造成组织层级过多，职能交叉不明显。
•Z职级职数使用率一般，可进一步对具体梯度进行评估。
建议与措施•X职级：适度降低X职级梯度的数量，以减少浪费。
•Y职级：根据职能交叉情况，调整Y职级内部梯度数量，确保组织层级合理。
•Z职级：对Z职级梯度进行详细评估，根据需要进行调整，避免高层级过度集中。
五、结论通过对职级职数使用情况的分析可知，各个职级的使用率存在一定差异，并存在一些问题。
根据问题分析，提出合理的调整建议和措施，以优化职级职数配置，提高资源利用效率。
以上是本次对职级职数使用情况的报告，请相关部门及时采取相应措施，以促进公司组织的健康发展。
六、改进计划1. X职级调整•减少X职级梯度的数量，以减少浪费。
建议将X职级梯度由目前的4-6个减少至3-4个，以更好地适应当前的人员需求。
2. Y职级调整•根据职能交叉情况，调整Y职级内部梯度数量，确保组织层级合理。
XXX的职位层级
XXX的职位层级【阿里的职位层级】分为技术岗(P5~P11)和管理岗(M1~M10)，一般研究生毕业从P5开始，前几年也有从P4开始的，M2是经理，XXX是资深经理，M4总监，M5资深总监，M6是副总裁，几十个人，M7和M8是资深副总裁，类似于XXX、逍遥子、XXX之类的，只有十几个，现在好像没有M9，因为XXX是M10阿里社会招聘的话一般是P6-P8，一、XXX内部级别和薪资待遇先看个例子，或许你也曾像他一样纠结BAT的offer：最近刚通过XXX面试，但基本薪酬也是不升反小降。
级别只有P6+，连P7都没有，非常郁闷，打算拒绝算了。
小本工作9年了，这算不算loser?奇了怪了，XXX的P6和P7的范围到底是多少?不过反过来说，XXX面试还真是有点深度的，通过不易，但拿到这个级别总觉得是不是自已混的太普通了。
郁闷。
这样的纠结实在太常见了，都是工作好几年的老程序员了，好不容易动心跳个槽，猎头开始保证得好好的，怎么拿到offer的薪酬却不尽如人意?是自己能力不够，还是被HR/猎头忽悠?用心做技术的多数是心机纯真之人，却最容易吃亏，知己知彼方可百战不殆，看看对方的级别和报酬，谋定而后动，才干跳得更远，走得更稳。
1、XXX内部的常见级别和界说P序列=技术岗M序列=管理岗(注：样本有限，以下全部数据仅供参考!)XXX的非管理岗分为10级;其中P6、P7、P8需求量最大，也是XXX占比最大的级别。
前面例子中那位郁闷的同学拿到了P6+的offer，正处于最庞大但又最尴尬的级别中段，至于为什么差一点儿没拿到P7，难道是HR在省招聘费?2、XXX的级别对应薪资XXX薪资结构：一般是12+1+3=16薪年底的奖金为0-6个月薪资，90%人可拿到3个月除了薪水，股票也是重要的支出之一，XXX的股票分年限行权，普通4年拿完说到股票，顺便普及下常识。
股票是公司用来奖励员工忠诚度的，所以阿里分年限行权，要离职套现得准备好充足的现金。