管理的常识
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第5 五个层面是形式化的程度
6 第六个层面是控制幅度 7 第七个层面是专业化
四：什么是领导
领导指影响别人，以达到群体目标的过程
影响力由二部份组成
⑴ 权力（法定权 专家权 奖赏权 惩罚权 统治权） ⑵ 魅力（外貌 类似性 好感回报 知识 能力）
四：什么是领导
4.1领导者和管理者的差异
4.2领导的技能
科学 分工
员工选择 培训开发
有效 沟通
公平 公证 公开
管理三个效率 2.组织效率最大化
⑴ 专业化水平 ⑵ 等级制度的结合
分责——分权——分工
管理三个效率
3.个人效率最大化
⑴ 个人目标与组织
目标二为一
⑵
先实现劳动效率—— 组织效率——个人效率
激励
让管理有效
⑴
时间管理
⑵
系统思考
⑶
培训人才
企业组织
机 会
1、政府大力扶持产业，如税收和资 金扶持； 2、外销市场对于中高端产品的需求 及对中国采购量的增加； 3、新兴产品的快速增长：如小间距、 创意产品等。
企业组织
5.文化管理—解决持续经营问题
⑴ 小厂——老板文化 ⑵ 中小——制度 团队 ⑶ 大厂——魅力 灵魂
1.组织正确的理解
二：什么是组织
⑴ “公司不是一个家”
管理的常识分享
------总结过去 立足现在 展望未来
什么是 管理
管理的理解 倡导的管理观
管理解决的三个效率 如何让管理有效
企业组织的管理内容
由上而下
管理的理解
由下而上
由上而下
• 公司成立时间长，管理比较混乱 • 公司目前没有竟争力，高层想脱变 • 下属悟性 领会 揣摩
由下而上
• 全员参与，贯彻彻底 • 执行到位，持续改进 • 反映问题，解决问题
管理的理解
有好的 结果
做对正 确的事
面对事实 解决问题
管理没 有对错
做正确的 决定
用正确 的方法
管理的理解
管理是管事而不是管人
人治——法治——企治——心智
管理观 1.管理只对绩效负责
⑴ 功劳与苦劳 ⑵ 能力与态度 ⑶ 才干与品德
2.管理是一种分配
管理观
权力
责任
管理 分配
利益
管理三个效率 1.劳动生产效率最大化
三：什么是组织结构
3.3.组织结构需要配合企业发展的需要
⑴ 创业阶段（直线型组织架构的特点） ⑵ 成长阶段（职能型特点） ⑶ 发展阶段（事业部制的特点） 4 持续发展阶段（董事会制的特点）
三：什么是组织结构
3.4.组织结构特殊效能
1 第一个层面职权阶段 2 第二个层面是直线与幕僚的区分 3 第三个层面是部门的划分 4 第四个层面是授权与分权
四：什么是领导
四：什么是领导
4.3.应适应领导者的风格而非改变他
影响环境条件的基本因素有：
⑴ 领导者与成员的关系 ⑵ 职位权力 ⑶ 任务的具体化
四：什么是领导
4.4.没有不好的士兵，只有不好的将军
四：什么是领导
4.5.找到途径满足需要目标就会达成
1 选择的途径和员工的需求以及承担任务特征要保持一致 2 对有能力的员工需要尊重和授权
激励就是让人们自己做出选择并愿意付出 1 激励一定要想办法让工作变成游戏，
使人愿意投入与付出
2 激励一定站在对方的角度去做，
不能从自已怕角度去做
五：什么是激励
人为什么工作
人们需要工作的五大理由
1 赚钱 2 消耗能量 3 社会交往 4 成就感
5 社会地位
五：什么是激励
涨工资不会带来满足感
1 使用保健因素，就要绝大部人得到 2 保健因素只能升不能降 3 使用激励因素，确保员工是少部一部分人 4 最好是把保健因素变成激励因素
点
品质量不稳定；
2、研发工程师流失率高，研发团队
力量薄弱；
3、制程工艺改善和处理力量薄弱。
1、品牌影响力目前排名在前10以外； 2、产品市场占有率低，19年销售金额为*** 亿，排名第6的锐拓为**亿，排名第1的 11.79亿。 3、竞争对手研发团队与研发能力大，布局 新产品的速度快。利业德在14年第1季度小 间距能生产到P0.8.
三：什么是组织结构
“组织结构就是让权力和责任关系的匹配”
组织结构的功效
三：什么是组织结构
⑴ 组织结构所要解决是权力和责任关系是否匹配问题
⑵ 组织结构更要依据责任而不权力来设定
⑶
组织结构可以重新建立组织与个人之间心理契约
三：什么是组织结构
3.2.组织结构设定原则
⑴ 指挥统一 ⑵ 控制幅度 ⑶ 分工 4 部门化
四：什么是领导
4.6.对职业经理人管理方式
职业经理人报酬的四个特征
1
能够使职业经理人与老板达成与协议
2 物质报酬能达到职业经理人内心需求标准
3
物质报酬与职业经理人成得业绩挂钩
4
老板要满足职业经理人切身利益的需求
四：什么是领导
4.7.核心人员的管理方式
1 发挥领袖的影响力 2 真正的个人关心 3 心智的激励
4.战略管理 5.文化管理
3.组织管理
企业组织 1.计划管理
2.流程管理
企业组织
1.计划管理—解决资源与目标匹配 1.高层强有力的支持
3.目标清晰 计划 管理
2.目标量化 可检查
企业组织
2.流程管理—解决人与事匹配 1.打破职能习惯
3.形成绩效导 流程 向的企业文化 管理
2.培养系统思维习惯
企业组织
六：什么是决策
快速而有效决策的五种方法
六：什么是决策
快速而有效决策的五种方法
七：什么是计划
计划就是实现目标而寻找资源的一系列行动
B 为什么做
做什么 A
怎么做
C 何时做
谁去做 E
D 何地做
八：目标管理
设定目标管理的原则
目标要 有预算
目标管理
目标一 定要很 明确
目标之 间要平 衡
目标
可以 N衡I 量MU
八：目标管理
人为什么工作
1 必需设定总目标，分目标要与总目标方向一致
2
每个员工的分目标是企业总目标对他的要求， 并依此目标对其监督和考核
3
承认每个员工有自我成就，施展才能和希望自治 的需求
4
未来巩固成绩，必需注重人的行为， 并予以激励
⑵ 组织必需保证一件事是同一组人在承担
⑶ 在组织中人与人公平非平等
4
分工是个人与组织联接的根本方法
二：什么是组织
如何让组织关系变成奉献关系
⑴ 工作的评价来源与工作的相关组
⑵
“绝不让雷峰吃亏”
⑶ 激励和宣杨组织的成功而不是个人的成功
二：什么是组织
1.组织处地不正确的商业中
⑴ 管理者需要学会混沌的思维方式 ⑵ 组织需要构建自已的弹性能力 ⑶ 在组织内部打破均衡状态 4 实现组织学习
五：什么是激励
激励发挥作用的情况
1 工作超量所造成的疲劳 2 角色不清，任务冲突 3 不公平的待遇
五：什么是激励
成本最低而且最有效的四种激励措施
1 鼓掌 2 赞美 3 鲜花 4 隆重的仪式
六：什么是决策
决策如何有效
理性决策的步骤
六：什么是决策
集体决策个人负责
做到集体决策有效需要满足的条件
1 相对少的人数且可以信任 2 互补的技能 3 共同责任感基础上具体目标和共同的工作方法
四：什么是领导
4.9 向上管理（管理好自已的老板）
与上司建立并培养良好的工作关系：
1 和谐的工作方式
2 相互期盼 3 信息流动 4 诚实与可靠
5 合理利用时间和资源
四：什么是领导
4.9 向上管理
技能与注意的问题：
1 利用上司的资源和时间 2 保持正式的沟通 3 发挥上司的长处 4 欣赏和信任
五什么是激励
3.组织管理—解决权力与责任匹配
1.专业化——标准化
2.分权——分权 授权
企业组织
4.战略管理—解决核心能力问题
1、企业净利润处于行业平均底值，
增长空间大；
2、经过多年外销市场的布局和积累，
有一定的客户资源，外销空间大；
3、市场成长稳健，连续2年以超17%
的速度增长。
威
胁
优 势
弱
1、制程品质体系控制能力薄弱，产
6 第六个层面是控制幅度 7 第七个层面是专业化
四：什么是领导
领导指影响别人，以达到群体目标的过程
影响力由二部份组成
⑴ 权力（法定权 专家权 奖赏权 惩罚权 统治权） ⑵ 魅力（外貌 类似性 好感回报 知识 能力）
四：什么是领导
4.1领导者和管理者的差异
4.2领导的技能
科学 分工
员工选择 培训开发
有效 沟通
公平 公证 公开
管理三个效率 2.组织效率最大化
⑴ 专业化水平 ⑵ 等级制度的结合
分责——分权——分工
管理三个效率
3.个人效率最大化
⑴ 个人目标与组织
目标二为一
⑵
先实现劳动效率—— 组织效率——个人效率
激励
让管理有效
⑴
时间管理
⑵
系统思考
⑶
培训人才
企业组织
机 会
1、政府大力扶持产业，如税收和资 金扶持； 2、外销市场对于中高端产品的需求 及对中国采购量的增加； 3、新兴产品的快速增长：如小间距、 创意产品等。
企业组织
5.文化管理—解决持续经营问题
⑴ 小厂——老板文化 ⑵ 中小——制度 团队 ⑶ 大厂——魅力 灵魂
1.组织正确的理解
二：什么是组织
⑴ “公司不是一个家”
管理的常识分享
------总结过去 立足现在 展望未来
什么是 管理
管理的理解 倡导的管理观
管理解决的三个效率 如何让管理有效
企业组织的管理内容
由上而下
管理的理解
由下而上
由上而下
• 公司成立时间长，管理比较混乱 • 公司目前没有竟争力，高层想脱变 • 下属悟性 领会 揣摩
由下而上
• 全员参与，贯彻彻底 • 执行到位，持续改进 • 反映问题，解决问题
管理的理解
有好的 结果
做对正 确的事
面对事实 解决问题
管理没 有对错
做正确的 决定
用正确 的方法
管理的理解
管理是管事而不是管人
人治——法治——企治——心智
管理观 1.管理只对绩效负责
⑴ 功劳与苦劳 ⑵ 能力与态度 ⑶ 才干与品德
2.管理是一种分配
管理观
权力
责任
管理 分配
利益
管理三个效率 1.劳动生产效率最大化
三：什么是组织结构
3.3.组织结构需要配合企业发展的需要
⑴ 创业阶段（直线型组织架构的特点） ⑵ 成长阶段（职能型特点） ⑶ 发展阶段（事业部制的特点） 4 持续发展阶段（董事会制的特点）
三：什么是组织结构
3.4.组织结构特殊效能
1 第一个层面职权阶段 2 第二个层面是直线与幕僚的区分 3 第三个层面是部门的划分 4 第四个层面是授权与分权
四：什么是领导
四：什么是领导
4.3.应适应领导者的风格而非改变他
影响环境条件的基本因素有：
⑴ 领导者与成员的关系 ⑵ 职位权力 ⑶ 任务的具体化
四：什么是领导
4.4.没有不好的士兵，只有不好的将军
四：什么是领导
4.5.找到途径满足需要目标就会达成
1 选择的途径和员工的需求以及承担任务特征要保持一致 2 对有能力的员工需要尊重和授权
激励就是让人们自己做出选择并愿意付出 1 激励一定要想办法让工作变成游戏，
使人愿意投入与付出
2 激励一定站在对方的角度去做，
不能从自已怕角度去做
五：什么是激励
人为什么工作
人们需要工作的五大理由
1 赚钱 2 消耗能量 3 社会交往 4 成就感
5 社会地位
五：什么是激励
涨工资不会带来满足感
1 使用保健因素，就要绝大部人得到 2 保健因素只能升不能降 3 使用激励因素，确保员工是少部一部分人 4 最好是把保健因素变成激励因素
点
品质量不稳定；
2、研发工程师流失率高，研发团队
力量薄弱；
3、制程工艺改善和处理力量薄弱。
1、品牌影响力目前排名在前10以外； 2、产品市场占有率低，19年销售金额为*** 亿，排名第6的锐拓为**亿，排名第1的 11.79亿。 3、竞争对手研发团队与研发能力大，布局 新产品的速度快。利业德在14年第1季度小 间距能生产到P0.8.
三：什么是组织结构
“组织结构就是让权力和责任关系的匹配”
组织结构的功效
三：什么是组织结构
⑴ 组织结构所要解决是权力和责任关系是否匹配问题
⑵ 组织结构更要依据责任而不权力来设定
⑶
组织结构可以重新建立组织与个人之间心理契约
三：什么是组织结构
3.2.组织结构设定原则
⑴ 指挥统一 ⑵ 控制幅度 ⑶ 分工 4 部门化
四：什么是领导
4.6.对职业经理人管理方式
职业经理人报酬的四个特征
1
能够使职业经理人与老板达成与协议
2 物质报酬能达到职业经理人内心需求标准
3
物质报酬与职业经理人成得业绩挂钩
4
老板要满足职业经理人切身利益的需求
四：什么是领导
4.7.核心人员的管理方式
1 发挥领袖的影响力 2 真正的个人关心 3 心智的激励
4.战略管理 5.文化管理
3.组织管理
企业组织 1.计划管理
2.流程管理
企业组织
1.计划管理—解决资源与目标匹配 1.高层强有力的支持
3.目标清晰 计划 管理
2.目标量化 可检查
企业组织
2.流程管理—解决人与事匹配 1.打破职能习惯
3.形成绩效导 流程 向的企业文化 管理
2.培养系统思维习惯
企业组织
六：什么是决策
快速而有效决策的五种方法
六：什么是决策
快速而有效决策的五种方法
七：什么是计划
计划就是实现目标而寻找资源的一系列行动
B 为什么做
做什么 A
怎么做
C 何时做
谁去做 E
D 何地做
八：目标管理
设定目标管理的原则
目标要 有预算
目标管理
目标一 定要很 明确
目标之 间要平 衡
目标
可以 N衡I 量MU
八：目标管理
人为什么工作
1 必需设定总目标，分目标要与总目标方向一致
2
每个员工的分目标是企业总目标对他的要求， 并依此目标对其监督和考核
3
承认每个员工有自我成就，施展才能和希望自治 的需求
4
未来巩固成绩，必需注重人的行为， 并予以激励
⑵ 组织必需保证一件事是同一组人在承担
⑶ 在组织中人与人公平非平等
4
分工是个人与组织联接的根本方法
二：什么是组织
如何让组织关系变成奉献关系
⑴ 工作的评价来源与工作的相关组
⑵
“绝不让雷峰吃亏”
⑶ 激励和宣杨组织的成功而不是个人的成功
二：什么是组织
1.组织处地不正确的商业中
⑴ 管理者需要学会混沌的思维方式 ⑵ 组织需要构建自已的弹性能力 ⑶ 在组织内部打破均衡状态 4 实现组织学习
五：什么是激励
激励发挥作用的情况
1 工作超量所造成的疲劳 2 角色不清，任务冲突 3 不公平的待遇
五：什么是激励
成本最低而且最有效的四种激励措施
1 鼓掌 2 赞美 3 鲜花 4 隆重的仪式
六：什么是决策
决策如何有效
理性决策的步骤
六：什么是决策
集体决策个人负责
做到集体决策有效需要满足的条件
1 相对少的人数且可以信任 2 互补的技能 3 共同责任感基础上具体目标和共同的工作方法
四：什么是领导
4.9 向上管理（管理好自已的老板）
与上司建立并培养良好的工作关系：
1 和谐的工作方式
2 相互期盼 3 信息流动 4 诚实与可靠
5 合理利用时间和资源
四：什么是领导
4.9 向上管理
技能与注意的问题：
1 利用上司的资源和时间 2 保持正式的沟通 3 发挥上司的长处 4 欣赏和信任
五什么是激励
3.组织管理—解决权力与责任匹配
1.专业化——标准化
2.分权——分权 授权
企业组织
4.战略管理—解决核心能力问题
1、企业净利润处于行业平均底值，
增长空间大；
2、经过多年外销市场的布局和积累，
有一定的客户资源，外销空间大；
3、市场成长稳健，连续2年以超17%
的速度增长。
威
胁
优 势
弱
1、制程品质体系控制能力薄弱，产