第三方利润源泉--物流管理的困惑

第三方利润源泉——物流管理的困惑

2001年，对于M公司来说，可谓新世纪“开门红”，销售数量增长34％，实现了68个亿的销售收入。在年度经营检讨会上，总经理对物流费用占销售收入的10％很不满意，他十分清楚，象M公司这样的家电制造企业，这几年物流总体成本占销售收入的8％是平均水平，营销物流部分2.5%左右，可M公司营销物流占到4％，实际发生费用超出年初预算1800万。

W制造基地：

W制造基地的存在，销售经理门似乎心里比以前多有一份保障，但市场的激烈竞争，客户对产品需求的多样化与个性化，注定销售计划不确定是永恒的。自2000年初销售计划由月度计划调整为周订单运作，销售部给予生产部的计划已经初步做到依据产品销售地分配生产地，但是物流部承诺的交货期得不到保证，频频断货，加上01年裁仓策略的执行，缺货成本没有办法估量。对于W制造基地所辐射销售区域较原S制造基地辐射时距离平均缩短800公里左右，交货期应缩短1－2天数，各营销中心做4天计划改为做2天产品销售要货计划，所需产品为何姗姗迟来？

在这个问题上，物流部频频接到客户的投诉电话。W制造基地产能每年翻番，物流资源的能力受到约束，如2001年W制造基地实际仅有110万台产量，规划中是200万，产能发挥60％都不到。就在这110万台产量中，旺季有近40万的产品因为缺乏运输资源，物流作业能力不足，每天滞留达80标准车产品发不出，高价车都难找；年初承诺各营销中心大部分交货期仅有60％能够满足，怎么能让销售人员满意？

从01年度统计数据显示，W制造基地物流成本优势没有充分发挥，如从S制造基地发一标准车产品到H地，运费4275元，交货期4天，而从W制造基地发同一标准车产品，运费仅仅需要2200元，交货期2天，每车节约成本达2075元，交货期减半。但从生产产品型号来说，S制造基地可生产152个机型，而W制造基地仅仅只能生产70个机型，能够同时生产的机型21个。S制造基地与M制造基地事先规定辐射销售区域互相调拨费用超出近600万。

年初W制造基地产品干线运输招标是让物流部最头疼的问题，一是W制造基地有其本身经济大环境因素，二是物流降成本的压力，公司要求干线运输01年度费用比2000年下降15％，2000年承运商有好多家都亏损，连满足公司要求的物流服务商都难找，更不用说寻求物流服务战略合作伙伴。招标时，31家公司申请投标，当公布栏标价格时，有20家宣布退出招标，最后通过议标确定几家干线运输合作商，运作过程中M公司投入大量的人力物力，效果依旧不尽人意。

对于销售部门的供货，制造部门是一刻都没有松懈，W制造基地有三点让他们十分棘手：

1、依据现有生产线体特点、各种设备和场地，营销计划部门给予制造部门的分配计划并不适应，大量机型不可能在W制造基地生产，只能在S制造基地生产，每次都需要做大量调整；

2、W制造基地的启动已经几年，产能年年翻番，零部件供应商跟不上公司的发展，供应配套资源短缺的瓶颈，不是制造部门能解决的事情！但S制造基地供应资源相对剩余，生产零部件相互调拨必然发生；

3、招工以及工作时间的困惑，生产旺季启动，一是招工出现困难，工人年龄大，大部分是下岗工人，二是制造厂区相对居住区偏远，加班或者夜班会给工人带来一系列问题。

裁仓与组建配送中心：

裁仓和组建配送中心工作推行两年以来，取得了不俗的成绩，由2000年的60多个仓库缩减到5个区域物流中心24个配送中心。物流部工作的难处却越来越大，一是产品销售规模的快速增长，二是物流资源的相对短缺，物流部各项工作开展均有以“降成本为中心”，客户服务退居第二。单是物流配送资源这块，各竞争对手物流体系的改善已经远远优于M公司，很多二三级市场同样的产品，竞争对手几乎全免费配送。从市场需求来看，客户需求免费的配送量呈现出“开口”式放大的需求。

尽管面对这样的形势，在01年初，物流部强行推行配送资源策略：物流配送资源主要用于营销中心对应的传统配送区域和裁仓区域，其他区域不予分配，分配按照产品销售额比例进行。营销中心物流配送资源不足部分，由营销中心从在其经营节余资源出。策略一出，销售经理电话打过来的不计其数，都不禁发问：

物流如何让我们更好的安心攻城掠寨？

最近，物流部决定将S制造基地附近的XX仓裁掉，由于XX仓距离S制造基地仅有45公里里程，希望XX地及其附近区域产品销售将通过S制造基地仓库进行辐射。销售人员对于裁仓后，提出了该区域产品必须4小时送达客户。因XX 地进出货车受限，零星要货客户较多，这就对物流运作柔性方面提出了新的挑战。物流部引入Y作为公司的物流服务商（LSP）。Y位于XX，Y在接收公司发货指令后，从XX发车运作耗时如下图：

从上图可以看出从XX接收指令再发空程车配送产品，需要6个小时。因此，物流部采取让Y派固定运力常驻M公司，辅以营销公司提前报要货计划配合，销售旺季在XX地设置临时仓库。但01年的运作，销售人员的产品要货计划很多时候上午基本没有，到下午就铺天盖地的来，个个都是紧急订单，同时由于计划的不确定行，Y公司固定运力总是难以满足要求，运作的压力让物流部很难有丝毫的松懈。

企业背景介绍：

M公司是国内一家专门集销售、研发、制造为一体的白色家电民营企业，2000年实习销售收入约62亿元，其企业的品牌价值106.8亿，其核心优势在于低成本制造、营销网络的健全和销售渠道的控制能力上。经过近几年不断的变革尝试，突显出其企业机制的灵活。

目前M公司物流管理焦点：

企业的产品季节行很强，短短几年内M公司的制造端就成为作业型的典范。97年前只有一个制造基地S，因M公司发展策略的需要，97年内在长江三角洲W 市建造新制造基地，该市地理位置优越，经济发展前景乐观，原材料成本、制造

成本、物流成本等相对比S制造基地低近20个百分点，加之W市给予M公司各种优惠政策。经过2－3年的运作，W制造基地定位为内销产品生产地，S制造基地定位为出口主要生产基地，辅以辐射周边9个省市销售区域。2000年底追加投资后，W制造基地产能达到200万，其产品可辐射全国22个省市销售区域。

销售市场的精耕细作让M公司深刻的认识到二三级销售市场与一级销售市场已出现平分秋色的局面，销售渠道也由原来的网络代理商为主变为了以区域代理商、直营商和分销商为主的方式，传统的仓储定位必然发生深刻的变化，制造基地的“水库式”仓库已不再适应多批次少批量的市场需求，迫切的需要构建靠近销售市场的物流配送中心，从而依托物流配送中心便利的交通环境来辐射二三级销售市场，以快速的满足客户需求。因此，仓储与各营销中心一一对应的关系被打破，实行多对一的方式，即一个物流配送中心辐射多个营销中心，因此在2000年初，总经理做出“专业配送、中心辐射”的决策，授权物流部牵头组织裁仓和组建新型的配送中心工作。

问题：

1、M公司的W制造基地运作近4年，贴近销售市场，辐射半径小，交货期短，为什么没有能充分发挥地域优势？其深层次的管理问题是什么？

2、物流降成本，如何平衡成本与客户服务之间的关系？企业系统的各个组成部分如何连动方可解决此困惑？