物流外包和第三方物流案例分析(PPT48页)

第四章 物流外包和第三方物流
引导案例
美国福特汽车公司的创始人——亨利·福特一直有一个梦 想，就是要成为一个完全自给自足的行业巨头。于是， 除了规模庞大的汽车制造产业，还在底特律建造了内陆 港口和错综复杂的铁路、公路网络。为了确保原材料供 给，福特还投资了煤矿、铁矿、森林、玻璃厂，甚至买 地种植制造油漆的大豆。他还在巴西购买了250万英亩的 土地，建起了一座橡胶种植园，以满足他的汽车王国对 橡胶的 巨大需求。此外，他还想投资于铁路、运货卡 车、内河运输和远洋运输，这样整个原材料供应、制造、 运输、销售等都纳入他所控制的范围。
是3PL作为专业的物流整体方案提供者最重要 的能力。
第四方物流
管理技术能力——个性服务能力
不同客户的产品特性、采购策略、生产计划、市场 策略和客户服务水平、发展阶段等各不相同，物流 体系（从服务内容到服务形式，从实物流动到信息 传递等）呈现出很强的个性化特征。
区别于第二方物流的ห้องสมุดไป่ตู้要特 点
管理技术能力——信息系统
3.战略联盟 企业与第三方物流供应商或其他企业合资，物流供应商提
供部分资本和专业服务，企业也为合资者提供特色服务， 达到资源共享目的。
3
上海通用汽车物流外包给中远
4
5
6
7
8
9
4. 完全业务外包 完全外包指的是企业通过签约的方式委托其他
0
案例
美国通用汽车的难题
美国通用汽车在美国的14个州中，大约 有400个供应商负责把各自的产品送到30个装配工 厂进行组装，由于卡车满载率很低，使得库存和 配送成本急剧上升。
0
企业与第三方物流成本比较
20
管理费用
18
运输成本
16
产品损失
14
12
10 坏货成本 8
6
安全存货成本
4
2
仓储成本
0
0.2 3.9
5.7
3.5 3.4 2.3 自管物流
0.4 5.1
1.9 1.8 2.8 1.9 内部改善管理
1.9
5.1
0.9 0.9 1.9 1.4 第三方物流
三、物流是否外包的选择
强有力的物流信息系 统是3PL保持行业领 先地位的重要手段
管理技术能力——持续改进
网络能力
福案特例汽车公司
多个物流服务供应商
彼此缺乏联系，导致物 流业务分割严重
缩减到5个物流服务商
选择第三方物流供应商Ryder作为 全球唯一一个全球物流网络管 理商
六、物流外包的风险
1.物流控制能力降低； 2.客户关系管理的风险公司战略机密有被泄露的风险 3.出现连带经营风险失业
5
3.第三方物流的评价
6
7
8
3.第三方物流的评价
第三方物流的价值
物流：在既定的客户服 务政策下，以最低的费 用完成物流服务。
能力指标
成本指标
管理技术能力 系统策划 个性服务 信息系统 持续改进
网络能力
客户整合
供应商整合
覆盖的广度 覆盖的深度
规模效益 互补效益
议价能力 整合效益
管理技术能力——系统策划
有提供现代化的、系统物流服务的企业素质； 可以向货主提供包括供应链物流在内的全程物流
服务和特定的、定制化服务的物流活动； 不是货主与物流服务提供商偶然的、一次性的物
流服务活动，而是采取委托——承包形式的长期 业务外包形式的物流活动； 不是向货主提供一般性物流服务，而是提供增值 物流服务的现代化物流活动。
2
四、物流外包的主要方式
1. 物流业务部分外包 企业将非自营物流业务或低效的自营物流业务外包给
第三方物流供应商的服务
3
4
5
6
四、物流外包的主要方式
2. 子公司 企业将物流部门分离出去，使其成为独立的公司
7
案例
海尔物流业大 的发展
中国著名的家电企业海尔集团从 99年初年开始物流改革，将物流 重组定位在增强企业的竞争优势 的战略高度上来，希望通过物流 重组有力地推动海尔的发展。
已经接受物流服务的企业比例
美国： 58% 欧洲： 76%
用户未来三年内增加第三方物流服务的运用
美国： 72% 欧洲： 62%
非第三方物流用户正在考虑使用第三方物流服务 的比例
美国： 33% 欧洲： 24%
专家预测第三方物流的市场潜力
美国： 4200亿美元 欧洲： 9500亿美元
欧洲主要发达国家营业性运输和自货自运的比重
对大多数工商企业而言，物流业务是企业的辅助性业务， 可将物流业务外包给专业的物流公司（第三方物流）运 作 例如
Nike是最大的运动鞋制造商，却没有生产过一双鞋 美国盖洛 (Gallo)是全世界规模最大的葡萄酒生产公司，
却没种过一粒葡萄 波音（Boeing）是顶尖的飞机制造公司，却只生产座舱
另外，美国通用汽车公司选择目前国际上最大 的第三方物流公司Ryder负责其土星和凯迪拉克两个事业 部的全部物流业务，选择Allied Holdings 负责北美陆 上车辆运输任务，选择APL公司、WWL公司负责产品的洲 际运输。
五、如何选择第三方物流企业
1.第三方物流的概念
4
2.第三方物流的主要标志
案例解读
福特在此方面的转变表明，在社会分工日益专业化的现 代经济中，没有哪一家厂商能够完全做到自给自足，只 有将企业有限的资源投入到加强自身核心竞争力上，才 能够成为赢家。同样，如果企业自己不是物流公司，那 么最好将企业的物流业务交给一个独立的专业化的物流 公司去做。
一、物流业务外包的内涵
根据管理理论，企业应将主要精力放在核心业务上，将 非核心业务、辅助性业务外包出去。
2. 分担风险 企业可通过外向资源配置，分散由政府、经济、市场、
财务等因素产生的风险。
3. 加速企业重组 可帮助企业很快解决业务方面的重构问题
4. 辅助业务运行效率不高、难以管理或失控 注意：有时并不能彻底解决企业的问题，相反可能更加
难以控制，这时必须找出问题症结所在。
欧美第三方物流服务的比例及市场潜力
和翼尖。
二、物流业务外包的原因
1. 集中精力发展核心业务 所谓核心业务，可定义为企业借以在市场竞争中取得
并扩大优势的决定性的力量。它是企业独有的、能够 支撑企业可持续发展并获得竞争优势的能力。
如耐克、可口可乐等企业，没有自己的工厂，通过把一些劳动密 集性的部门虚拟化，并把他们转移到许多劳动成本低的国家进行 生产，企业只保留核心的品牌。 本田汽车公司的引擎设计和制造能力 联邦航空公司的追踪及控制全世界包裹运送的能力
其次是国内研究物流的专业公司还不多，大部分从事的 还只是物流中某个部分，可以借鉴的经验很少。
因此，海尔计划在尽可能短的时间内，摸索出一套海尔 独有的物流管理模式，创立海尔独特的物流体系，
目前，海尔正努力建设企业的物流事业部门，并在为海 尔集团服务的基础上，最终社会化，使海尔的企业物流 最终成为海尔的物流企业。
海尔从99年初开始实施物流发展计划，不到一年 的时间，效果已非常明显。同时，海尔也利用第三方物 流进行内部配送，企业物流把社会力量整合起来了。
当然，在实施物流的过程中，海尔也遇到了一 些困难，其中最主要的是人们头脑中的习惯思维问题， 观念还不适应整合起来后总的效果，只从自身是否方便 来考虑问题。
为解决这个问题，海尔成立了物流推进本部，专业从事 物流改革的推进工作，由集团见习总裁亲自负责。该事 业本部下属采购、配送、运输三个事业部，专业从事海 尔全集团的物流活动，使得采购、生产支持、物资配送 从战略上一体化。
6
The End ！
7
委托Penske专业物流公司为它提供第三方物流服务
Penske公司建议通用汽车公司在Cleveland使用一家有 战略意义的配送中心，配送中心负责接受、处理、组配 半成品，由Penske派员工管理，同时Penske也提供60辆 卡车和72辆拖车，除此之外，还通过EOI系统帮助通用汽 车公司调度供应商的运输车辆以便实现JIT送货，为此， Penske设计了一套最优送货路线，增加供应商的送货频 率，减少库存水平，改进外部物流活动，运用全球卫星 定位技术，使供应商随时了解行驶中的送货车辆的方位。 与此同时，Penske通过在配送中心组配半成品后，对装 配工厂实施共同配送的方式，既降低卡车空载率，也减 少通用汽车公司的运输车辆，只保留了一些对Penske所 提供的车队有必要补充作用的车辆，这样也减少了通用 汽车公司的运输单据处理费用。
海尔集团首先选择零部件作为首要的突破点。建立了现 代化的立体库，开发了库存管理软件，使其达到最先进 水平。
之后，发现车间、分货方和经销商的管理水平跟不上， 于是又向他们推荐先进的作业方法。立体库带动了机械 化搬运和标准化包装，采用标准的托盘和塑料周转箱， 都符合国际标准。
因海尔生产的零部件种类繁多，所以就用标准的容器将 其规范化，便于机械化搬运，便于管理。这些搞好后， 又发现检验是一个薄弱环节。检验时间长，造成大量库 存积压。于是又把检验集中起来，尽量分散到分供方和 第三方仓库去检验。这样企业中的物流就没有检验这一 环节，减少了大量的库存，目前只有3天的库存量，库存 资金也大大减少。
这是他要建立世界上第一个垂直一体化公司辛迪加计划 的一部分，本来还有很多很多。但日久天长，福特发现 在自己系统控制之外的独立专业化公司有些工作比福特 公司自己的官僚机构干得更好。随着政治、经济环境的 不断变化，福特公司的金融资源都被转移去开发和维持 自己的核心能力——汽车制造、销售、运输等，制造之 外的工作都交给独立的专业化公司去做。
0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1
0 西德
营业性运输 自货自运