个人与企业追求的目标

企业追求的目标，首先是创造利润。

创造利润要建立在高效率、高品质及低成本的基础上。

其中品质的好坏，又直接影响效率与成本。

质量
成本管理以严格、准确、全面地记录数据为依据，通过完善的质量成本管理体系和流程控制，实现质量成本总额的最小化和质量成本内部结
构的最优化；实现质量管理由定性向定量的转变，提升员工的关注度，加快缺陷的改进速度。

削减质量成本可以降低产品总成本，健全企业
内部控制。

通过量化产品质量损失、工作质量损失、剩余质量损失，使质量管理体系顺利而有效地运行，从而提升企业核心竞争力。

免掉不是紧急的支出:压缩教育经费；裁员；降低采购成本。

AQL就是可接受的质量水平，它是一种默认的潜规则，也就是说，即便发生了什么事，只要在允许范围之内，大家也会认为是正常的。

利润和质量，就像悬在头上的一把大锤子，拴它的绳子就是企业管理的政策，即AQL的政策，这正是企业对待错误的态度。

企业盈利与否原来跟品质紧密相关，跟成本紧密相关的，而这又取决于企业的士气。

品质：客户看来，成本、进度、服务是统一的，消费者绝对有资格要求其统一，但是在服务商看来，它们是矛盾的。

2.“传统的品质智慧”的内容
品质意味着好、更好的程度;统计技术作为品质控制工具是最经济有效的方法，它证明第一次就做对是不可能的;多一些检查总能及早地发现问题;存在着“品质经济学”：高品质与低成本不可兼得（AQL政策）;准时交货和确保进度与品质无关（牺牲品质以保证进度）; 问题出在一线：品质只是车间的事情，而工人们又散漫又漠不关心（纪律与惩罚）为此，必须加大检验与监督的力度;品质部门应该为品质负责.
传统和现代的区别是：传统的是我们自己说了算，自己定义，这就是品质；现代的品质是客户说了算。

品质就是客户化的思维和立场。

客户化的思维意味着客户的满意度在提升，意味着市场的份额在提升，会导致利润的提升。

原来品质可以对损益表的上部（销售额）有贡献、中部（成本）有贡献、下部（利润）有贡献，因为销售额减去成本等于利润
1950年， Crosby医生，把缘于医学的概念，引入了制造业。

这个概念就是预防。

1952年，Crosby把品质管理理念，引进了制造业。

他把客户需求、客户忠诚的概念，尤其是品质管理理念，在1952年引进了制造业。

就开始思考大家对待错误的态度，提出了零缺陷的概念。

提出了管理的语言就是报表
现在面对ITT所涉及的众多的服务业怎么去管理？突然有一天他顿悟了，无论服务业也好，制造业也好，都是企业，企业就要用管理的语言来管理，而管理的语言就是报表。

企业都用报表来管理的话，就有了共同的语言。

所以在20世纪60年代末，70年代初，用财务语言管理质量开始实施。

质量管理光谱把品质管理分为5个阶段：即不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期
在某一个阶段，都有以下5个层次：高层态度的问题；质量部门的问题；解决问题的问题；质量成本的问题;整个组织心态的问题。

但是升级的内在动力在哪里呢？关键在于企业能不能有更多的钱，获得持续成功就要持续地去赚钱，这才是有价值的东西。

最后Tennant 公司认为有以下五个关键因素，能使得自己一步步摆脱困境，超过日本人：
管理者的承诺,承诺肯定是从上层开始，意味着要完全参与。

员工分批投入，让大家分享共同的目标 改变基层员工和管理者们的漠视关系。

如何建立有效的沟通模式。

把人的自尊心建立起来,人有了自尊才有自信，才会真正投入工作。

品质是组织的骨骼；财务是组织的血液；关系是组织的灵魂。

企业生命的基点，是第一次就把正确的事情做正确。

各种表盘就是控制系统。

很多企业里面有ISO9000，14000，18000等各种的体系，假如不用它，就没有一点用。

所以，无论是管理品质，还是管理品质成本，甚至管理整个企业，很重要的一点，就是必须要有QC（质量控制）。

另外，开车中还有一个很关键的问题，就是把术和道分开，如果没有正确的概念，没有正确的价值观，是会走弯路的。

怎样如何让企业真正用QC？就是第一次把正确的事情做正确，这也是还原品质生命的一个基点。

（二）不能第一次就把事情做对的后果
销售和营销方面，可能销售定单错误，订购记录错误等，工厂的方面可能是返工、报废、返修等； 采购方面，可能是原材料有缺陷，原材料供应不及时，原材料的变异，库存过多等； 管理方面，可能重复劳动，道德推诿，调查，开会调查原因，惩罚，通报，道歉； 研发方面可能是设备的停工期，不适当的文件，以及由于变化导致的耽搁，重点项的改变等……
全球的统计表明，由于第一次没有把事情做对而造成的代价，在制造业高达销售额的20%～25%，服务业占了运营成本的30%～40%。

符合要求的成本是POC，是第一次就把事情做对所必须支付的成本；
无失误运作的成本EFC是指做某件事所必须要投入的东西，人、财务、设备等； 不符合要求的代价，简称PONC，指为了不使它引起偏差和变异所投入的一些验证、检验、测试等的设备。

头脑风暴法的基本程序有：确定议题、会前准备、确定人选、明确分工、规定纪律、掌握时间。

为什么常规的质量成本管理往往会失败呢？主要是由于以下原因造成的：
前提错误,没有把COQ当作成本管理工具，而是削减成本的工具。

手段错误,实施有威胁的衡量，罚款使COQ隐藏越深，越缺乏真实性。

人员错误,主要由品质人员实施，既缺乏客观公正性（与财务比），更容易令一线人员产生抵触 方法错误,自下而上，为削减而削减，只低头拉车不抬头看路。

对象错误,车间与蓝领人员。

思路错误,追求大而全的系统，强调报表的符合性而非管理的有效性。

目的错误,游离于现行管理系统之外，没有引起管理层注意，将其纳入企业战略规划中，围绕自身的竞争优势启动价值创造工程，帮助各业务单元实现绩效目标，而非孤立地、自以为是地“削减品质成本”。

克劳士比的“三把火”1.把幕后英雄，推到前台来，；2.成立质量委员会，让重视质量形成一种势力；3.成立一个质量学院，有计划、有系统地训练质量人员。

2.以前很多质量管理常犯的错误
第一个错误，只是基于缺陷发生的频率进行； 第二个错误，是将目光关注车间里的人员管理，忽视了质量成本大大超过车间3～5倍的白领和金领的薪水，丢了西瓜捡芝麻； 第三个错误，只是在车间里面抓一些报废返工，至于说为此失去的销售机会，市场方面都不考虑； 第四个错误，没有把管理决策和问题解决过程整合在一起； 第五个错误，有一种方法，叫质量改进过程管理，每一个员工，都要用新的眼光，看待自己的每一件事情。

这种管理的工具可以让每一个人，换一种眼光，来看待自己的工作，思考还有没有机会去增加价值或者削减成本。

（四）大师的思考
最早考虑的是品质，而品质用一句话来说，是在不确定的时代，确定质量的艺术；
后来，逐渐开始谈预防，谈领导力，因为变革对领导力和团队来说非常重要；
最后的目的，是一个组织如何变得值得信赖，一个组织如何能够永续成功。

质量成本分为以下四部分：预防成本；鉴别成本；内部损失；外部损失。

其中，失败的成本叫做PONC，鉴定成本和预防成本叫POC，再加上无失误运作成本EFC，剩下就是利润。

显然它们之间的关系是：当失败的成本减少，利润就会增大。

PONC是指由于没有第一次做对或做错事而造成人财物的额外浪费。

（三）PONC要素:重新加工；赶工；临时服务；重复运行；存货过多；处理顾客投诉；停机时间；退货担保费用；报废；应收逾期账款；解释问题的时间。

POC是指第一次就把事情做对所付出的成本，它涉及为预防PONC而实际付出的成本。

POC的要素是，核对定单、测试软件、预防性的维护、验证产品测试、程序的校准、审核、教育、培训、过程控制等。

为什么要用钱把PONC表现:就是因为它最直观地表现对公司的贡献。

如何计算PONC: 找出错误；列出基本的结果；确定每种结果的成本；汇总全部结果的成本（日、周、月等）；计算出全部估计的年度代价。

（二）计算PONC的五种方法1.会计法2.薪资法 3.劳务/资源量法, 4.单价法,。

5.理想偏差法,。

1.评估内部损失:把内部损失定义下来。

内部的产品和服务设计的错误，再就是购买的产品和服务的错误成本；由于有缺陷的产品和服务而引起的运营失败的成本；员工错误成本；生产效率低造成的设备资产、人员以及其他资源的过剩
计算完PONC还要做一个评估指南，具体步骤有哪些？分层次评估PONC因素——选择由多部门人员组成的评估小组——对确定标准的PONC 因素的审查和修正——召开评估筹备会议——收集PONC数据——管理信息的输入与假设——进行面谈——整理和分析信息——划为可控或不可控两类因素——汇总部门PONC信息——报告PONC信息。

2.评估外部损失外部损失定义是什么；投诉调查；退货；修整召回；担保的费用；责任的成本；罚金；维持客户忠诚成本；由于缺乏生产力和有效性而造成的销售损失；缺乏处理能力而造成的销售损失；由于生意受损或不好的形象造成的销售损失；其他的外部损失。

3.核定鉴定成本定义鉴定成本；已购产品和服务的鉴定成本；能力的鉴定成本；外部的鉴定成本；对产品和服务进行检验，测试和对许多数据进行审核的成本；员工表现的评估；其他。

4.核定预防成本定义预防成本；内部和外部市场顾客使用者的分析成本；对产品和服务的要求；内部和外部供应商资格；对生产条件具备合适的成本定义品质管理和经营成本；员工能力的测试成本；其他成本。

使用持续应用于公司一切活动和各个水平上的标准划分系统，可以大大消除员工的迷惑，因此必须：
统一对不增值活动和浪费的定义；
将顾客满意度和财务表现作为品质改进过程的一个自然结果；
克服或排除导致许多品质过程陷入泥潭或无法产生有意义的结果的障碍；
根据标准PONC要素，落实和分解到各执行部门。

实际上，了解使用数据的目的将有助于避免：为了计算而计算；求多求全；误用数据；用威胁的方式衡量，把数据进行对比，作为奖惩的依据。

PONC的目的如下：引起管理层的注意；排列问题的优先顺序；展示与分享改进的成果；促进品质文化的变革。

基于PONC的品质管理，英文名称为PONC-Based Management，简称PBM。

对企业评估不是目的，关键在于发现问题，然后制订改进的计划。

一定要基于管理的过程，进行“倒着读”：即做什么事都要有价值，没有价值的就要削减，企业的价值怎么表现，也就是要卖出能够挣钱。

质量奖的模型所要求的卓越表现的评估：客户的忠诚度；员工的动力；财务的结果；生产的效率；收益的增长。

考虑一个企业有没有价值，有以下四大标准：销售利润率；预期的利润增长资产的效率；战略控制的指数。

PBM实施模型是克劳士比最有用的工具之一，对企业管理非常有用。

在一个组织里，做任何事，目的只有两个：
让绩效好起来，就是图5-1中靠左的这边：成本的SPC。

企业中特别强调阴阳结合，看不见的就是企业文化的成熟度。

企业要想永续的发展，就要做到以下两点：一方面要抓财务的绩效；另一手要抓软的文化建设。

PBM这种管理工具带来的结果如下：展示了成果，展示了绩效；它会让我们改变习惯。

能养成“第一次就把事情做对”的习惯，并把它作为我们基本的道德伦理，这就意味着效率的自然提升，浪费自然减少。

1.两种方法的选择：选用了量化的管理方法；引进了零缺陷的管理方法。

点评：为什么统一思想的过程很重要？因为人们对待错误，对待缺陷，有很多不同的认识和态度，统一思想就是要从企业经营管理的角度，来谈工作品质零缺陷。

在统一思想后，就转入关注焦点阶段，开始现场研讨，重点要锁定以下三项：第一返修；第二废品；第三停台。

PBM实施的效果从哪六个方面表现出来？1.建立模块，用数据说话；2.统一量化，量化对比；3促使企业建立基础的数据平台；4.便于优先项的排序，抓大放小；5.易于操作，效果显著；6.全员参与，连续改进。

PBM就是基于PONC的管理，对企业管理有三大作用：它可以作为一个为排列优先项次序的指示器，告诉我们在什么地方开始实施改进；它可以对改进的成果进行展示，以至于能够分享；它可以改变我们的习惯，对整个的文化、工作的氛围，有一种触动。

在从供应商到客户过程中，由投入的资源输入——工作的过程——输出交付，要经历识别关键的PONC要素——成本动因分析——相关PONC 根源的分析——选择改进的项目，涉及客户服务、PONC要素、动因分析、评估几块，这就是品质的积分卡。

能不能让每一个人都自觉自动地开好自己那部车呢？希望每个员工，能够有自我的驱动能力；能够有自我的掌控能力。

3.零缺陷的解决方案过程
政策与管理承诺（形成信念、做出承诺）; 预防系统（转化行动）① QES系统：了解工作过程与每个人的角色；② CER系统：确定要求与过程改进管理；③ ECR系统：沟通麻烦并消除问题根源；④ PONC系统：品质衡量与改进行动指南。

运营与管理（持之以恒）（二）消灭隐形工厂的四大阻碍: 政策？系统？能力？文化？
关注隐性工厂，还有一个比较复杂的七步实施模型，如下：组织的推进；制定战略；衡量的系统；确定关键的指标和关键的过程；关键的改进和路径；全员全过程的改进；评估和跟踪检查。

2.预防必须要从三个源头开始客户，员工，供应商
从财务角度决定企业运营有三大块：一是应收款，二是库存，三是应付款。

一个生命力强壮的公司，是从以下几个方面表现的：我们的品质，是不是第一次做对；我们的增长，是不是稳定且有盈利；我们的客户，是不是需求是可以预期的；我们的变化，是不是可掌控的，且有计划；我们的员工，在这里工作，是不是自豪的。

以上每一方面，都用量化的指标来计量：谈品质，用PONC值；谈增长，用最后的收益率；谈客户，用抱怨率；谈变化，用诚信系统；评价员工，用满意率衡量。