点因素法岗位评估体系
【绩效考核】点因素法岗位评估体系
【绩效考核】点因素法岗位评估体系点因素法岗位评估体系岗位评估要素职责大小1 对组织的阻碍2 治理职责范畴3 职责范畴4 沟通内、外部联系工作复杂性5任职资格 6 咨询题解决7环境条件组织规模表（人民币000，000）组织规模核对表对组织的阻碍（1）阻碍力的定义对组织的奉献*有限要紧是和谐性质小于10%一些通常为对非直截了当业绩的达成有易于辨不的奉献10 - 20%重要较明显，常具有一线或主导性质20 - 30%要紧对完成要紧业绩起到重要/明显作用大于30%该指南要紧用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位对组织的阻碍(2)程度对组织的阻碍(3)管理职责范畴程度业务知识加分1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域52 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识103 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一样知识154 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识255 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40沟通沟通能力沟通频率组织框架一般: 沟通需要差不多礼仪和交换信息。
偶然: 一月几次内部: 沟通要紧在组织内进行经常: 有规律但非每天重要: 沟通有费劲的性质，需要阻碍他人并连续: 每天外部: 客户、消费者、当局与人合作。
如：谈判，面谈，销售和采购决定等。
（注：在同组织内的内部机构及其他业务极重要: 对整个组织极重要的谈判和决定单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）任职资格程序咨询题解决环境条件环境活动使工作者在躯体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情形风险政策风险和工伤的风险岗位评估转换表岗位评估表岗位所在部门：评估签名（签名）：日期：。
论点因素法岗位评估体系
论点因素法岗位评估体系论点因素法（Job Factor Evaluation System）是一种常用的岗位评估体系，用于确定岗位的相对价值和薪资水平。
这个评估体系将岗位的要素分解为若干个具体的评定要素，并根据这些要素的重要性和岗位对其的要求，判断出岗位的等级和薪资水平。
本文将探讨论点因素法岗位评估体系的评定要素和实施步骤，并分析其优势和局限性。
论点因素法的评定要素通常包括技能要素、工作条件要素、责任要素、工作环境要素和经验要素。
技能要素指的是岗位所要求的具体技能和知识，例如专业技能、语言能力等。
工作条件要素指的是该岗位所包含的工作时间、工作地点、工作环境等。
责任要素指的是岗位所具备的责任和权力范围，以及在决策过程中所承担的风险和责任。
工作环境要素指的是岗位周围的工作环境、同事关系等。
经验要素指的是该岗位所要求的工作经验和工作历史。
在进行岗位评估时，要按照以上的评定要素进行评估。
首先，对于每个要素，设定多个不同的等级，例如技能要素可以设置为初级、中级和高级等级。
然后，根据岗位对每个要素的要求，评估该岗位在每个要素上所处的等级。
最后，根据各个要素的等级，综合计算出该岗位在整个评估体系中的等级和薪资水平。
论点因素法评估体系的优势在于其客观性和灵活性。
客观性体现在每个评定要素都可以具体化和量化，使得评估过程更为准确和可靠。
灵活性体现在该体系可以根据具体的岗位要求进行调整，适应不同岗位的评估需求。
此外，该体系还可以为企业提供一个基于岗位价值的薪资体系，使得薪资分配更加公平和合理。
然而，论点因素法评估体系也存在一些局限性。
首先，该体系忽视了员工个体的差异，仅仅强调了岗位的要求和价值，容易忽视员工的个人能力和表现。
其次，该体系在评估过程中可能存在主观因素的干扰，例如评估者的主观偏好和意见可能影响评估结果的准确性。
最后，该体系需要对评定要素进行不断的修订和优化，以适应岗位要求的变化，这可能增加企业的成本和工作量。
岗位评估体系(Mercer)
美世岗位评估体系目录点因素法岗位评估体系 (3)岗位评估要素 (3)岗位评估要素1：对组织的影响（1） (4)岗位评估要素1：对组织的影响（1） (5)岗位评估要素1：对组织的影响（1） (6)岗位评估要素1：对组织的影响(2) (7)岗位评估要素1：对组织的影响(3) (8)岗位评估要素2：管理 (9)岗位评估要素3：职责范围 (10)岗位评估要素4：沟通 (11)岗位评估要素5：任职资格 (12)岗位评估要素6：问题解决 (13)岗位评估要素7：环境条件 (14)岗位评估点数与级别转换表 (15)岗位评估表 (16)点因素法岗位评估体系岗位评估要素➢ 职责大小1 对组织的影响管理➢职责范围3 职责范围4 沟通➢ 工作复杂性5任职资格 6 问题解决7环境条件识系组织规模表（人民币000，000）组织规模核对表对组织的影响（1）影响力的定义对组织的贡献* 有限主要是协调性质小于10%一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 10 - 20% 重要较显著，常具有一线或主导性质 20 - 30% 主要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于 30% 该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位岗位评估要素1：对组织的影响对组织的影响程度岗位评估要素1：对组织的影响(3)对组织的影响(3)岗位评估要素2：管理管理岗位评估要素3：职责范围职责范围程度业务知识加分1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 52 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识103 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识154 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识255 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40岗位评估要素4：沟通沟通沟通能力沟通频率组织框架普通: 沟通需要基本礼仪和交换信息。
偶尔: 一月几次内部: 沟通主要在组织内进行经常: 有规律但非每天重要: 沟通有费力的性质，需要影响他人并持续: 每天外部: 客户、消费者、当局与人合作。
点因素法岗位评估体系
点因素法岗位评估体系点因素法岗位评估体系岗位评估要素岗 位 评 估 要 素➢ 职责大小1 对组织的影响2 管理➢ 职责范围3 职责范围4 沟通➢ 工作复杂性5任职资格 6 问题解决 7环境条件业务知识内、外部联系组织规模表（人民币000，000）对组织的影响（1）影响力的定义对组织的贡献*有限主要是协调性质小于10%一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献10 - 20%重要较显著，常具有一线或主导性质20 - 30%主要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于30%•该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位对组织的影响(2)对组织的影响(3)管理职责范围程度业务知识加分1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 52 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识103 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识154 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识255 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40岗位评估要素4：沟通沟通沟通能力沟通频率组织框架普通: 沟通需要基本礼仪和交换信息。
偶尔: 一月几次内部: 沟通主要在组织内进行经常: 有规律但非每天重要 : 沟通有费力的性质，需要影响他人并持续: 每天外部: 客户、消费者、当局与人合作。
如：谈判，面谈，销售和采购决定等。
（注：在同组织内的内部机构及其他业务极重要: 对整个组织极重要的谈判和决定单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）岗位评估要素5：对组织的影响（2）任职资格问题解决环境条件环境活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情况风险政策风险和工伤的风险岗位评估点数与级别转换表岗位评估转换表岗位评估表岗位所在部门：岗位名称因素程度点数程度点数程度点数程度点数程度点数1 组织的影响组织规模影响力2 管理下属种类下属人数3 职责范围工作多样性工作独立性业务知识4 沟通能力频率内外部5 任职资格教育背景4/F, Wide-Form Commercial Building 669 Beijing West Road Shanghai 200041, PRC T: (8621) 6271 7711 F: (8621) 6272 7095 工作经验6 问题解决操作性创造力7 环境条件环境风险总分备注评估签名（签名）：日期：4/F, Wide-Form Commercial Building 669 Beijing West Road Shanghai 200041, PRC T: (8621) 6271 7711 F: (8621) 6272 7095 。
点因素法岗位评估体系
点因素法岗位评估体系点因素法岗位评估体系岗位评估要素岗 位 评 估 要 素职责大小 1 对组织的影响 2 管理对组织的影响 组织规模下属人数 下属的种类职责范围 3 职责范围 4 沟通工作独立性 工作多样性频率 能力业务知识内,外部联系工作复杂性 5 任职资格 6 问题解决 7 环境条件教育背景 工作经验创造力 操作性风险 环境岗位评估要素 1:对组织的影响(1) :对组织的影响( )组织规模表 (人民币 000,000)表 A 表B 销售/特殊服务 /装配加工 (中附加值的) 销售额 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 表C 销售或贸易 (低附加值的) 销售额 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 总资产 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422 保费收入 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 组织员工总数 10 25 50 100 200 400 800 1,400 2,500 4,000 7,000 12,000 18,000 27,000 10 25 50 100 200 400 800 1,400 2,500 4,000 7,000 12,000 18,000 27,000 40,000 60,000 100,000 150,000 225,000 表D 资产管理公司 表E 保险公司 表F程 度销售/生产 (高附加值的) 销售额1 2 3 456 7 8 918 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,5211011 12 13 141516 17 18 19 20238,164 40,000 357,246 60,000 535,869 100,000 803,803 150,000 225,000组织规模核对表岗位评估要素 1:对组织的影响(1) :对组织的影响( )根据组织规模表 F 栏(员工人数) 员工人数)1 1 2 3 4 5 6 根据 表 A—E — 得到 的 组织 规模 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 112 1 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 113 2 2 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 124 2 3 3 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 125 3 3 4 4 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 136 3 4 4 5 5 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 137 4 5 5 6 6 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 148 5 6 6 7 7 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 149 6 7 7 8 8 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 1510 7 7 8 8 9 9 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 1511 7 8 8 9 9 10 10 11 12 12 13 13 14 14 15 15 1612 8 9 9 10 10 11 11 12 13 13 14 14 15 15 16 1613 9 10 10 11 11 12 12 13 14 14 15 15 16 16 1714 10 11 11 12 12 13 13 14 15 15 16 16 17 1715 11 12 12 13 13 14 14 15 16 16 17 17 1816 12 13 13 14 14 15 15 16 17 17 18 1817 13 14 14 15 15 16 16 17 18 18 1918 14 15 15 16 16 17 17 18 19 1919 15 16 16 17 17 18 18 19 2020 16 17 17 18 18 19 19 20岗位评估要素 1:对组织的影响(1) :对组织的影响( )对组织的影响( ) 对组织的影响(1)程 度1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 - 受其他组织强烈影响的组织首脑 -受其他组织部分影响的组织首脑 受其他组织部分影响的组织首脑 - 组织首脑 - 组织首脑及董事会主席 影响力的定义 有限 一些 重要 30% 对完成主要业绩起到重要/显著作用 主要 对完成主要业绩起到重要 显著作用 该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位 该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位 大于 30%组织的首脑级岗位) (A-级岗位) 级岗位 -对整个组织有影响级岗位) (B-级岗位) 级岗位对职能部门/业务单位 对职能部门 业务单位 有影响级岗位) (C-级岗位) 级岗位 - 有限影响 - 一些影响 -重要影响 重要影响 -主要影响 主要影响 -对工作领域有影响级岗位及以下) (D-级岗位及以下) 级岗位及以下 - 极小的可以忽略的影响 - 小(边缘 边界)影响 边缘/边界 边界) - 有限影响 -一些影响 一些影响 - 重要影响 - 主要影响 -专家影响程度-有限影响 有限影响 -一些影响 一些影响 -重要影响 重要影响 - 主要影响或担任组织 副首脑 -- 某一领域有一些影响 -某一领域有重要影响 某一领域有重要影响 -某一领域有主要影响 某一领域有主要影响 - 对某一职能部门 业务单位 对某一职能部门/业务单位 有一些影响 -对某一职能部门 业务单位 对某一职能部门/业务单位 对某一职能部门 有重要影响 -对某一职能部门 业务单位 对某一职能部门/业务单位 对某一职能部门 有主要影响 - 对组织的业绩有一些影响 -对组织的业绩有重要 主要 对组织的业绩有重要 对组织的业 绩有重要/主要 影响 对组织的贡献* 对组织的贡献1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15主要是协调性质 通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 较显著, 较显著,常具有一线或主导性质小于 10% 10 - 20% 20 -岗位评估要素 1:对组织的影响(2) :对组织的影响( )对组织的影响(2) 对组织的影响程度1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制. 极小影响 6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响. 执岗人对职能部门 业务单位的业绩的负有有限影响 对职能部门 业务单位的业绩的负有有限影响. 或执岗人对工作领域有重要影响. 或执岗人对工作领域有重要影响. 对工作领域有重要影响 2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动,工 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动, 作被主管仔细但非持续地控制. 作被主管仔细但非持续地控制. 小影响 7 执岗人对职能部门 业务单位的业绩有一些影响. 执岗人对职能部门 业务单位的业绩有一些影响. 对职能部门/业务单位的业绩有一些影响 12 在一个大公司里担任组织首脑,该组织业绩受到总部和 及 在一个大公司里担任组织首脑 该组织业绩受到总部和/及 担任组织首脑, 其他组织的强烈影响(具体的政策,价格,财务战略, 其他组织的强烈影响(具体的政策,价格,财务战略,市场战 略等) 略等) 或执岗人对一个对组织业绩( 或执岗人对一个对组织业绩(这里组织首脑位于程度 13 或 14) ) 有主要影响的职能部门 的职能部门/业务单位负责 有主要影响的职能部门 业务单位负责 担任组织副首脑( 有组织首脑的组织) 或担任组织副首脑(参见那些处于程度 14 有组织首脑的组织) 3 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负 责. 对工作领域有限影响 4 执岗人提出建议及 或担任对工作领域有一些影 执岗人提出建议及/或担任 或担任对工作领域有一些影 的工作或执岗人担任对工作领域有些影响 对工作领域有些影响的专 响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专 业工作. 业工作. 对工作领域有些影响 8 执岗人对职能部门 业务单位的业绩有重要影响(该职 执岗人对职能部门 业务单位的业绩有重要影响( 对职能部门/业务单位的业绩有重要影响 能部门/业务单位至少对组织业绩有影响) 能部门 业务单位至少对组织业绩有影响) 业务单位至少对组织业绩有影响 13 在一个大公司里担任组织首脑, 在一个大公司里担任组织首脑 该组织业绩受到总部和 及其 担任组织首脑, 该组织业绩受到总部和/及 他组织的部分影响 他组织的部分影响 部分 11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门 业务单位 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位 对组织业绩有重要影响的职能部门 负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家. 对组织业绩有重要影响的专家 负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家.9 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门 业务 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务 一个对组织业绩有有限影响的职能部门 单位负责.或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩 单位负责.或执岗人对一些对职能部门 业务单位的业绩 对职能部门 有重要影响的活动负责 该职能部门/业务至少对组织业 活动负责( 有重要影响的活动负责(该职能部门 业务至少对组织业 绩有重要影响) 绩有重要影响)14 组织首脑 如果组织位于集团公司中, (如果组织位于集团公司中, 通过董事会战略研讨 和泛泛的政策说明的途径,组织业绩可能受到影响. 和泛泛的政策说明的途径,组织业绩可能受到影响.组织也可 能接受集团公司的一些服务如财务,人事政策等, 能接受集团公司的一些服务如财务,人事政策等,但不对组织 产生产什么影响) 产生产什么影响)5 执岗人协调,控制或发展对工作领域有重要影 执岗人协调,控制或发展对工作领域有重要影 响的工作10 执岗人对一些 对组织业绩有一些影响 的职能部门 业 执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业 对组织业绩有一些影响的职能部门 务单位或活动负责15 组织首脑及董事会主席岗位评估要素 1:对组织的影响(3) :对组织的影响( )对组织的影响(3) 对组织的影响程 程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 规模 力 度 影响 5 10 12 14 17 20 23 26 29 32 35 38 41 44 48 5 10 14 20 24 28 32 36 40 44 49 54 59 64 70 5 10 16 26 31 36 41 46 51 56 63 70 77 84 92 5 10 18 32 38 44 50 56 62 68 77 86 95 104 114 5 10 20 38 45 52 59 66 73 80 91 102 113 124 136 5 10 22 44 52 60 68 76 84 92 105 118 131 144 158 5 10 24 50 59 68 77 86 95 104 119 134 149 164 180 5 10 26 56 66 76 86 96 106 116 133 150 167 184 202 1 2 3 4 5 6 7 8 9 (见附件 见附件: 见附件 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20组织规模表) 组织规模表5 10 28 62 73 84 95 106 117 128 147 166 185 204 2245 10 30 68 80 92 104 116 128 140 161 182 203 224 2465 10 32 74 87 100 113 126 139 152 175 198 221 244 2685 10 34 80 94 108 122 136 150 164 189 214 239 264 2905 10 36 86 101 116 131 146 161 176 203 230 257 284 3125 10 38 92 108 124 140 156 172 188 217 246 275 304 3345 10 40 98 115 132 149 166 183 200 231 262 293 324 3565 10 42 104 122 140 158 176 194 212 245 278 311 344 3785 10 44 110 129 148 167 186 205 224 259 294 329 364 4005 10 46 116 136 156 176 196 216 236 273 310 347 384 4225 10 48 122 143 164 185 206 227 248 287 326 365 404 4445 10 50 128 151 172 194 216 238 260 301 342 383 424 468岗位评估要素 2:管 理 :管 理程度 1 2 3 4下 属种类 下属人 直接, 数(直接, 程度 间接) 间接)1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 - 10 11 - 50 51 - 200 201 - 1000 1001 - 5000 5001 - 10000 10001 - 50000 50000 -下属中既包括专业人员又 下属为担任同类或重复性 下属中包括专业人员但不 下属中既包括专业人员又包 包括高层管理人员 A 或 B ( 工作的员工 包括管理人员 括低层或中层管理人员 级岗位) 级岗位)10 20 30 40 50 60 70 80 9010 25 35 45 55 65 75 85 9510 30 40 50 60 70 80 90 10010 35 45 55 65 75 85 95 105岗位评估要素 3:职责范围 :职责范围1 程度 2 3 4 5 6 7 8 9 10多样性相同或 重复工作 程度 独立性 职责清晰明确 持久受控 职责位于有限的框架 步步受控 职责遵循常规的方法和实践 按检查点受控 职责遵循一般性的指导 完成后受控 职责追随战略目标 战略性受控 职责追随组织目标 由公司的执行总裁控制 一些同类 一个职能领域 多数同类工作 工 作 内的不同工作 不同职能 的工作组织首脑, 组织首脑, 领导 销售, 销售, 制造或研 领导一个职能 领导 2 个或多个职 发部等其中一 部门/业务单位 能部门/业务单位 部门 业务单位 能部门 业务单位 个部门的主要 工作组织首脑, 组织首脑, 领导 销售, 制造或研 销售, 发部等其中至 少 2 个部门的 主要工作组织首脑, 全 组织首脑, 面领导销售, 面领导销售, 制造或研发 部的主要工 作1 25 1010 2020 3030 4040 5050 6060 7070 8080 9090 100320304050607080901001104 5 630 40 5040 50 6050 60 7060 70 8070 80 9080 90 10090 100 110100 110 120110 120 130120 130 1407职责追随董事会目标, 职责追随董事会目标,由董事会控制60708090100110120130140150程度 1 2 3 4 5业务知识 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及 或具备国际市场自身领域的一般知识 15 25 40 5 10加分需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及 或具备国际市场自身领域的良好知识 需要具备整个组织, 需要具备整个组织,国内市场及国际市场全盘运作的充足知识岗位评估要素 4:沟通 :沟通程度 1 2 沟通能力 程度 1 2 3 沟通频率 偶 尔 经 常 持 续 10 20 30 内部 普通 30 40 50 外部 30 40 50 内部 重要 50 60 70 外部 50 60 70 内部 极重要 70 80 90 外部 3组织框架( 组织框架(内,外部性质) 外部性质) 程 沟通能力 组织框架普通 要在组织内进行 重要 : : 沟通需要基本礼仪和交换信息. 沟通需要基本礼仪和交换信息. 偶尔 : 一月几次 经常 外部 内部度121212 沟通频率: 沟通主沟通有费力的性质, 沟通有费力的性质,需要影响他人并持续: 每天: 有规律但非每天 : 客户,消费者,当局 客户,消费者,极重要与人合作. 与人合作.如:谈判,面谈,销售和采购决定等. 谈判,面谈,销售和采购决定等. 在同组织内的内部机构及其他业务 (注:在同组织内的内部机构及其他业务 : 对整个组织极重要的谈判和决定 单位中,具有苛求性的沟通可视作外部沟通) 单位中,具有苛求性的沟通可视作外部沟通)岗位评估要素5：对组织的影响（2）任职资格问题解决环境条件环境活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情况风险政策风险和工伤的风险岗位评估点数与级别转换表岗位评估转换表4/F, Wi d e-Form Commerci a l Buildi n g 669 Beijing West Road Shang hai 200041, PRC T: (8621) 6271 7711 F: (8621) 6272 7095 岗位评估表岗位所在部门：评估签名（签名）：日期：4/F, Wi d e-Form Commerci a l Buildi n g 669 Beijing West Road Shang hai 200041, PRC T: (8621) 6271 7711 F: (8621) 6272 7095 。
岗位评估体系点因素法
岗位评估体系点因素法岗位评估体系是指通过对不同岗位的工作内容、职责、技能、较高难度要求等方面进行评估，从而确定岗位的薪酬水平和晋升路径。
其中，点因素法是一种广泛应用的评估方法，下面就详细介绍一下。
一、岗位评估体系岗位评估体系是公司能够合理支付薪酬、激励员工、提高绩效的基础。
其核心是把不同岗位进行分类，给每个岗位设定一个合适的薪酬标准，并制定一个晋升路径。
岗位评估体系的制定需要包含以下几个方面：1、岗位分类：根据工作内容和工作性质将不同岗位进行分类2、技能等级：对员工具备的技能等级进行评估，从而确定薪酬水平3、职责等级：对员工承担的职责进行评估4、复杂度等级：衡量员工工作的复杂程度5、价值贡献：衡量员工工作对公司价值的贡献二、点因素法点因素法是岗位评估体系中最为常用的一种评估方法之一。
它通常会根据一些“因素”来进行综合评估，并根据不同的得分来确定薪酬和晋升路径。
1、点因素法的步骤a、确定评估因素：通常是根据工作内容和工作性质的不同，确定一些评估因素，这些因素通常包括智力要求、贡献、工作环境等方面。
b、给出评估标准：为不同的因素设定不同的评估标准，通常是通过给出一些示例、描述来完成这一步骤。
c、筛选关键因素：筛选出最关键的因素，并且为他们赋予真正的权重，从而确定每个因素的重要性。
d、对工作岗位进行评分：根据岗位在每个因素上的表现，对其进行评分。
e、统计得分：根据各项评估因素的权重，计算出工作岗位的总得分。
f、制定薪酬和晋升计划：最后，根据各项评估因素的得分，制定薪酬和晋升计划。
2、点因素法的优点点因素法有许多优点，其中主要有以下几个：a、能够利用一些对象性的标准来对不同职位进行量化评估，并且基于真实的评估结果，得出一些公正合理的评估结论。
b、采用“因素”分析的方法，通过把不同因素的评分综合考虑，能够达到全面精准的评估结果。
c、点因素法为用于构建公司内部的职位体系（如在草拟薪酬计划时）提供了一个通用的评估框架。
点因素法----岗位价值评估
点因素法——七维度评估
对组织的影响 管理 职责范围（含：职责范围加分项） 沟通 问题解决 任职资格 环境条件
一、对组织的影响
二、管理三、职责范围职责范围加分四、沟通
五、任职资格
六、问题解决
七、环境条件
其他：
分层级 选取标杆岗位
谢谢
制作《工作分析表》； 对岗位作价值评估； 分层级； 作薪酬调查，制定薪酬战略； 计算K值（地区薪酬系数），得出年薪； 计算年底奖金与月度工资； 计算五级工资； 计算固定工资与绩效工资； 修订不合理工资。
价值评估办法——点因素法
特点： 此方法评估较难、准确率较高、学习 较难、但应用性较多。
薪酬管理
点因素法----岗位价值评估
序：主要名词解释
价值薪酬：一个岗位根据对岗位的上岗人 员的知识要求、能力要求、承担责任要求， 细分为多个因素，胜任该岗位后必须获得 的有价值的工资。 工资组成：价值工资+奖励工资（含部门效 益、集团效益奖励） 价值工资：岗位价值*地区薪酬系数=价值 年薪
价值薪酬设计流程
合益HayGroup点因素法岗位评估体系
合益HayGroup点因素法岗位评估体系作为人力资源管理领域的一种重要工具，岗位评估体系被广泛应用于企业中。
而在众多的岗位评估体系中，合益HayGroup点因素法岗位评估体系是一种被企业应用得比较广泛的一种体系。
在这篇文档中，将对这种岗位评估体系进行深入的解析。
1. 概念及定义合益HayGroup点因素法岗位评估体系是一种基于工作价值观的岗位评估方法，用于测量一个岗位和其他岗位之间的相对价值，以便提供标准的价值排序和薪酬方案。
该方法于1950年由Edward N. Hay创立，为许多国际性企业所采用。
该岗位评估体系通常用于确定薪资水平和福利待遇。
在该评估体系中，岗位价值是基于各个岗位所涉及的特殊技能和知识、工作复杂性、决策影响力以及沟通和人际关系等因素进行分析和比较的。
另外，该岗位评估体系也提供一种相对比较岗位相对“价值”的方法。
该method使得组织在设计薪酬和福利方案时能够根据岗位责任以及其他工作特征，确定各个岗位的相对“价值”。
2. 操作过程合益HayGroup点因素法岗位评估体系的操作过程主要包括三个步骤：第一步是岗位评估预备，该步骤中，评估员将了解评估岗位的职责和用途，使用岗位描述、职位说明书、工作任务列表等资料，从中获取关于岗位的信息以及所需的工作要求、技术要求、学历和资格要求等。
这个步骤的目的是为了确保评估员可以清楚、准确地获取关于岗位的信息以及能够对岗位任务的性质进行评估和判断。
第二步是评估，这个步骤中，评估员将使用评估表，对岗位的工作特征进行了解和评估。
该评估表使用50个点进行标识岗位的要求和技能，并用1-5进行预测技能要求和能力。
评估员将评估结果与评分指南进行对比。
该步骤的目的是确保评估员可以用一种系统化的方法来评估和判断岗位的价值，并大大减少主观因素带来的干扰。
第三步是归纳和结果生成。
最后的结果将以一份报告的形式呈现，报告包含对岗位特征的分析和岗位价值的评估。
该报告还可作为组织薪酬和福利计划的一个基础，从而更公平地管理薪酬和福利问题。
点因素法岗位评估体系
点因素法岗位评估体系点因素法岗位评估体系是一种比较流行和科学的员工薪酬管理评估方法，主要通过对于不同岗位的职责与工作要求进行分析评估，以确定该岗位的相应薪资水平。
点因素法岗位评估体系的评估结果可以有效地指导企业薪资结构的制定，促进员工薪酬的公平和合理。
一、点因素法岗位评估体系的基本原理点因素法岗位评估体系是一种基于工作内容和工作要求的岗位评估方法，在这一体系中，每个岗位被分为几个因素，如技能、工作复杂度、责任程度和工作环境等。
每个因素被赋予一定的分值，评估人员通过对于每个因素的细致评分，最终计算得出该岗位的总分数，根据总分数的高低来确定该岗位的相应薪资水平。
二、点因素法岗位评估体系的应用范围点因素法岗位评估体系适用于大部分岗位的评估，尤其适用于复杂、技术性强、责任重、涉及较多的专业知识和技能的岗位。
具体的，该岗位评估体系可以应用于以下岗位：1、技术性强的岗位，如工程师、设计师等。
2、管理和高层职位，如经理、总监、副总裁等。
3、销售和营销等需要人际沟通技巧和商业技能的岗位。
4、生产制造业和工厂生产线上的操作员等。
三、点因素法岗位评估体系的评估步骤1、确定评估因素确定评估岗位因素时，需要考虑所有可影响该岗位薪酬水平的因素，如技能、责任、工作环境、教育和培训、工作量和复杂度、沟通要求等。
2、为每个因素分配分值根据每个岗位的关键因素，为每个因素分配适当的分值，以反映它们对于岗位薪酬水平的影响。
3、为每个评估因素建立标准为每个评估因素建立评估标准或分类，这些标准准确反映了该因素的细节和要求。
当然，这些标准需要达到可评估性，这样评估的结果才能更加准确。
4、评估每个因素评估人员可以使用具体的评估表来对每个因素进行极具细节和严谨的评估，以确保评估结果的准确性。
5、总分计算总分计算来自于所有评估因素的加权得分，每个因素得分乘以相应的权重，并将所有得到的分数相加。
6、确定薪酬水平最终通过对总分数进行分析和比较，来确定该岗位的相应薪酬水平和等级。
点因素法岗位评估体系
点因素法岗位评估体系岗 位 评 估 要 素职责大小1对组织的影响 2 管理职责范围3职责范围4 沟通工作复杂性5任职资格 6 问题解决 7环境条件对组织的影响组织规模下属人数 下属的种类工作独立性 工作多样性业务知识频率能力内、外部联系教育背景工作经验创造力风险组织规模表（人民币000，000）对组织的影响（1）1- 组织首脑及董事会主席----15 5影响力的定义对组织的贡献*有限主要是协调性质小于10% 一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献10 - 20%重要较显著，常具有一线或主导性质20 - 30%主要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于30%该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位对组织的影响(2)程度对组织的影响(3)管理职责范围程度业务知识加分1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域52 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识103 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识154 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识255 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40沟通沟通能力沟通频率组织框架普通: 沟通需要基本礼仪和交换信息。
偶尔: 一月几次内部: 沟通主要在组织内进行经常: 有规律但非每天重要: 沟通有费力的性质，需要影响他人并持续: 每天外部: 客户、消费者、当局与人合作。
如：谈判，面谈，销售和采购决定等。
（注：在同组织内的内部机构及其他业务极重要: 对整个组织极重要的谈判和决定单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）任职资格问题解决环境条件环境活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情况风险政策风险和工伤的风险岗位评估表岗位所在部门：4评估签名（签名）：日期：5。
岗位价值评估系统(点因素评价法)
岗位评估系统（点因素评价法）清晰的岗位等级LL-1L-1L-1L-1 L-2L L清晰的岗位等级L-1L-2L-1L L -1 1L-2L-3-3-2L-2-2 L-2岗位评估系统因素Organization Function / unit Position++组织部门岗位Impact 价值与影响Area of responsibility Qualification 任职资格Supervision 监督管理职责范围Problem solving 解决问题Interaction 沟通技巧Environment 环境Work intension 劳动强度岗位评估系统分数4401901801301059050501510510101010 301234567对企业的影响监督管理责任范围沟通技巧任职资格解决问题难度环境条件价值地位人数独立性频率学历创造性风险程度程度类别广度技考经验复杂性环境频次内外用处营业知识面岗位价值职责范围工作复杂程度岗位评价系统八个因素的比重岗位评价系统因素比例图劳动强度, 6%环境条件, 5%解决问题的难度,10%对公司的影响, 35%任职资格, 14%沟通技巧, 7%监督管理, 8%责任范围, 15%因素一：对企业的影响☐在岗位评估中占很大比重☐在机构的同一层次,岗位越多,岗位的影响则越小☐量度一个岗位对企业短期及长期的影响☐由上而下进行评估岗位在企业价值实现中的地位（1）☐岗位在企业价值实现中的评价从三个方面展开：企业市场盈利实现；核心技术提升；企业长效运行保障。
☐评价分五个等级：非常重要：重要：一般：主要：有限：岗位在企业中的层次机构领导(A级岗位)机构规模功能组别(B级岗位：厂部及科级)功能组别/业务组别B级岗位：厂部及科级)工作范围(C级岗位，班组)( D级或以下岗位)因素二：监督管理人数 : 44直接下属 : 9 下属人数 : 43间接下属 : 34总下属人数 : 43监督监督沟通沟通监督=招聘/培训/开发/控制/指导/辅导... +功能报告沟通=通知/交换意见/合作/团体工作...下属人数 (直接和间接的)☐明确管理者所具备的资格☐包括所有监督的职员,直接报告的和通过下属间接报告的人也计算在内☐当下属清楚地向两方上级报告, 将这类下属的人数除二下属类别4321 S H2S H S H S H H H H HS H S HS:下属担任专门的的活动:分析,技术H:下属担任相似的活动:现今的,基本的管理程度1234下下属中既包括专业人员又属种类下属为担任同类或重复性下属中包括专业人员但不下属中既包括专业人员又包包括高层管理人员（A 或 B 下属人工作的员工包括管理人员括低层或中层管理人员级岗位）数（直接+程度间接）10102 1 – 5202530353 6 – 1530354045416 – 5040455055551- 150********因素三：责任范围☐岗位所要求的活动范围和多样性☐对岗位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度☐公司、市场所要求的知识程度。
绩效考核点因素法岗位评估体系
绩效考核点因素法岗位评估体系绩效考核点因素法岗位评估体系，是企业中常用的一种评估员工职位价值的方法，也是基于市场竞争而建立的一种人力资源管理模式，它的实际操作过程是按照一定的标准和程序，对公司内部的各种岗位进行分析、比较、评定和等级划分，从而达到管理、激励、薪酬、招聘等方面的目的。
一、评估原则绩效考核点因素法岗位评估体系是基于以下三个评估原则的：1.合理性合理性是指员工付出的工作与相应的职责、权利与薪资等是相称的，以及公司满足客户需求与员工需求之间要合理平衡。
2.客观性客观性是保证评定员工职位价值不受任何人观念、意识或偏见的影响，而是以事实、数据等为依据。
3.公平性公平性是指对不同岗位、不同等级的员工应有相应公平的评定方法，如工作内容、工作环境等都应相近。
二、评估标准绩效考核点因素法岗位评估体系的评估标准通常包括以下几个方面：1.技能要求技能要求是对员工在这个职位上所需具备的技能、知识、经验、特长等的要求，通常根据工作内容的不同而不同。
2.责任要求责任要求是对员工在这个职位上所承担的责任、义务等的要求，是指员工要承担的风险、责任等。
3.工作条件工作条件是指员工所需承受的工作环境、工作强度、工作时间等方面的条件。
4.工作体验工作体验是员工在这个职位上所获得的成就感、工作满足度等综合因素。
三、评估过程绩效考核点因素法岗位评估体系的评估过程通常包含以下几个环节：1.确认岗位和工作内容首先需要对该岗位和相关工作内容进行确认，包括该岗位的工作职责、工作流程、工作行为等方面。
2.分析确定因素其次需要确定对员工岗位价值进行分析的因素，根据不同的标准和要求，对该岗位所需技能、经验、贡献等因素进行分析，确定影响岗位价值的核心因素。
3.制定评估标准根据确定的因素，制定出相应的评估标准，并确定岗位价值的计算方式，如采用计算公式等方法。
4.数据统计收集与岗位价值有关的数据，包括员工绩效、工作量、工作质量等数据，以及市场趋势、招聘数据等无形的数据。
点因素法岗位评估体系
点因素法岗位评估体系点因素法岗位评估体系的构建主要包括以下几个步骤：首先是进行工作分析，明确岗位的工作内容和要求，然后根据工作分析的结果构建岗位的能力模型，将岗位的各个方面拆分为具体的评估点，并确定每个评估点的权重。
接下来是使用这些评估点进行员工绩效评估，并将评估结果用于激励和管理员工。
点因素法岗位评估体系的优势在于，它能够更详细地评估员工的工作表现，使评估结果更加客观和准确。
同时，这种评估体系还可以帮助企业更好地为员工规划职业发展路径和提供相应的培训和发展机会，从而提高员工的工作满意度和忠诚度。
此外，点因素法岗位评估体系还可以有效地激励优秀员工，帮助他们更好地实现个人发展目标，从而进一步提高企业的整体绩效。
然而，点因素法岗位评估体系也存在一些局限性。
首先，构建和维护这种评估体系需要投入大量的时间和人力资源，对于一些规模较小的企业来说可能会有些吃力。
其次，由于评估点较多，这种评估体系在评估员工时可能会较为繁琐，需要评估者花费较多的时间和精力。
另外，如果评估点的选择不够合理或者权重分配不合理，可能会导致评估结果的偏差，影响员工的激励和管理效果。
因此，在构建点因素法岗位评估体系时，企业需要充分考虑自身的实际情况和需求，合理选择评估点和确定相应的权重，以确保评估体系的准确性和实用性。
同时，企业还需要注意评估的周期性和频率，避免评估过于频繁或者不够及时，影响员工的工作积极性和满意度。
总的来说，点因素法岗位评估体系是一种非常有效的评估方法，它可以帮助企业更全面地了解员工的工作表现和能力水平，从而更好地激励和管理员工，提高整体绩效。
然而在构建和使用这种评估体系时，企业需要充分考虑评估点选择和权重分配的合理性，避免评估结果的偏差，确保评估体系的有效性和实用性。
同时，点因素法岗位评估体系的应用需要与员工的个人目标和职业发展规划相结合，使评估结果更具有针对性和实用性。
除此之外，评估体系的建立需要与公司的战略目标和价值观相契合，保证评估结果对公司整体业务目标的贡献。
点因素法职位评估体系
点因素法职位评估体系背景介绍随着经济的发展，企业对于员工的职位评估变得越来越重要。
传统的职位评估方法往往只考虑到工作内容和责任，忽略了其他因素对于职位价值的贡献。
因此需要一种更为全面的职位评估方法。
点因素法职位评估体系的概念点因素法职位评估体系是一种适用于中小型企业的职位评估方法，它考虑到了职位的各个方面，从而更为精准地评估职位的价值。
该方法基于一个职位所需要的技能、知识、经验等因素来评估一个职位的等级。
点因素法将职位分为若干个因素，每个因素则进一步分成细分因素。
这些因素涵盖了职位内容、经验和技能等多个方面，包括工作内容、工作环境、职位重要性、难度等。
点因素法职位评估体系的原理点因素法职位评估体系基于三个基本原理来确定一个职位的等级：数量化、标准化和系统化。
数量化点因素法职位评估体系通过给每个因素和细分因素赋予一个数值来量化职位的需求。
这些数值根据职位等级进行分配，使得数字越高的职位等级越高。
标准化点因素法职位评估体系将各个职位的因素累加起来，然后根据总分数来确定职位的等级。
此外，该方法还会使用一些标准职位来作为标准，帮助确定职位的等级。
标准职位的等级已经被明确确定，因此可以用作比较的标准。
系统化点因素法职位评估体系通过使用统一的评估标准使职位评估的结果更为公正和客观。
评估标准应该考虑到各个细分因素，以及它们之间的权重关系，使得职位的评估更为准确。
点因素法职位评估体系的优点点因素法职位评估体系，相比于传统的职位评估方法，具备以下优点：1. 全面性点因素法职位评估体系可以全面考虑职位的各个方面，包括技能、知识、经验等因素。
这可以为企业提供更加准确的职位评估结果。
2. 公正性点因素法职位评估体系采用固定的评估标准和权重，使得职位的评估更为公正和客观。
这可以避免主观因素对职位评估结果产生影响。
3. 精准性点因素法职位评估体系可以为企业提供更加精准的职位评估结果，帮助企业在招聘、晋升和工资方面做出更为合理的决策。
岗位评估体系----点因素法
密级：机密编号：点因素法岗位评估体系岗位评估要素➢职责大小1 对组织的影响2 管理➢职责范围3职责范围 4 沟通➢工作复杂性5任职资格 6问题解决 7环境条件业务知识内、外部联系组织规模表（人民币000，000）对组织的影响（1）影响力的定义对组织的贡献*有限主要是协调性质小于10%一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 10 - 20%重要较显著，常具有一线或主导性质 20 - 30%主要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于 30%•该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位对组织的影响(2)对组织的影响(3)管理职责范围程度业务知识加分1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 52 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识 103 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识 154 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识 255 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识 40沟通沟通能力沟通频率组织框架普通 : 沟通需要基本礼仪和交换信息。
偶尔: 一月几次内部 : 沟通主要在组织内进行经常: 有规律但非每天重要: 沟通有费力的性质，需要影响他人并持续: 每天外部 : 客户、消费者、当局与人合作。
如：谈判，面谈，销售和采购决定等。
（注：在同组织内的内部机构及其他业务极重要 : 对整个组织极重要的谈判和决定单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）任职资格问题解决环境条件环境活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情况风险政策风险和工伤的风险岗位评估转换表岗位评估表评估签名（签名）：日期：。
点因素法岗位评估体系
点因素法岗位评估体系岗 位 评 估 要 素职责大小1 对组织的影响2 监督管理职责范围3 职责范围4 沟通工作复杂性5任职资格 6 问题解决 7环境条件营业知识内、外部联系岗位评估要素1：对组织的影响对组织的影响（1）影响力的定义对组织的贡献* 有限主要是协调性质小于10% 一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 10 - 20% 重要较显著，常具有一线或主导性质 20 - 30% 主要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于 30%岗位评估要素2：管理下属种类下属人数岗位评估要素3：职责范围工作多样性 工作独立性程度 业务知识 加分1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 52需要具有对组织内其他职能领域的良好知识103需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识 15 4 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识 255需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识 40岗位评估要素4：沟通沟通能力 沟通频率 内外部沟通能力 沟通频率 组织框架普通 : 沟通需要基本礼仪和交换信息。
偶尔 : 一月几次 内部 : 沟通主要在组织内进行经常 : 有规律但非每天重要: 沟通有费力的性质，需要影响他人并持续 : 每天 外部 : 客户、消费者、当局 与人合作。
如：谈判，面谈，销售和采购决定等。
（注：在同组织内的内部机构及其他业务极重要 : 对整个组织极重要的谈判和决定 单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）岗位评估要素5：任职资格工作经验教育背景岗位评估要素6：问题解决操作性创造性岗位评估要素7：环境条件环境活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情况；风险工作有政策风险和工伤的风险；工作环境工作风险最新范本,供参考！。
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点因素法岗位评估体系：点因素法岗位评估体系岗位评估要素岗位评估要素 职责大小1对组织的影响2管理对组织的影响 组织规模下属人数 下属的种类 职责范围3 职责范围 4 沟通工作独立性 工作多样性频率 能力业务知识内、外部联系 工作复杂性5 任职资格 6 问题解决 7 环境条件教育背景 工作经验创造力风险 操作性环境岗位评估要素 1：对组织的影响（1）组织规模表 （人民币 1000，000）表A 销售/生产 （高附加值的） 销售额 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 表B 销售/特殊服务 /装配加工 （中附加值的） 销售额 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 表C 销售或贸易 （低附加值的） 销售额 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 表D 资产管理公司 表E 保险公司 表F程度总资产 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422保费收入 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362组织员工总数 10 10 25 25 50 50 100 100 200 200 400 800 1,400 2,500 400 800 1,400 2,500 4,000 7,000 12,000 18,000 27,000 40,00026,883 4,000 47,045 7,000 70,567 12,000 105,851 18,000 158,776 27,000 238,164 357,246 535,869 803,80340,000 60,000 60,000 100,000 100,000 150,000 150,000 225,000 225,000岗位评估要素 1：对组织的影响（1）组织规模核对表根据组织规模表 F 栏（员工人数） 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 2 1 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 3 2 2 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 4 2 3 3 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 5 3 3 4 4 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 6 3 4 4 5 5 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 7 4 5 5 6 6 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 8 5 6 6 7 7 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 9 6 7 7 8 8 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 10 7 7 8 8 9 9 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 11 7 8 8 9 9 10 10 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 12 8 9 9 10 10 11 11 12 13 13 14 14 15 15 16 16 13 9 10 10 11 11 12 12 13 14 14 15 15 16 16 17 14 10 11 11 12 12 13 13 14 15 15 16 16 17 17 15 11 12 12 13 13 14 14 15 16 16 17 17 18 16 12 13 13 14 14 15 15 16 17 17 18 18 17 13 14 14 15 15 16 16 17 18 18 19 18 14 15 15 16 16 17 17 18 19 19 19 15 16 16 17 17 18 18 19 20 20 16 17 17 18 18 19 19 20根据 表 A—E 得到 的 组织 规模岗位评估要素 1：对组织的影响（1）对组织的影响（1）程 度1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 - 受其他组织强烈影响的组织首脑 -受其他组织部分影响的组织首脑 - 组织首脑 - 组织首脑及董事会主席组织的首脑（A-级岗位） -对整个组织有影响（B-级岗位）对职能部门/业务单位 有影响（C-级岗位） - 有限影响 - 一些影响 -重要影响 -主要影响 -对工作领域有影响（D-级岗位及以下） - 极小的可以忽略的影响 - 小（边缘/边界）影响 - 有限影响 -一些影响 - 重要影响 - 主要影响 -专家影响程度-有限影响 -一些影响 -重要影响 - 主要影响或担任组织副 首脑 -- 某一领域有一些影响 -某一领域有重要影响 -某一领域有主要影响 - 对某一职能部门/业务单位 有一些影响 -对某一职能部门/业务单位 有重要影响 -对某一职能部门/业务单位 有主要影响 - 对组织的业绩有一些影响 -对组织的业绩有重要/主要 影响 对组织的贡献* 小于 10% 10 - 20% 20 - 30% 大于 30%1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15影响力的定义 有限 主要是协调性质 一些 通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 重要 较显著，常具有一线或主导性质 主要 对完成主要业绩起到重要/显著作用 该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位岗位评估要素 1：对组织的影响（2）对组织的影响(2)程度1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制. 极小影响 6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。
或执岗人对工作领域有重要影响。
2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工 作被主管仔细但非持续地控制。
小影响 11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位 负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。
7 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。
12 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及 其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战 略等） 或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度 13 或 14）有主要影响的职能部门/业务单位负责 或担任组织副首脑（参见那些处于程度 14 有组织首脑的组 织）3 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负 责。
对工作领域有限影响 4 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影 响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专 业工作。
对工作领域有些影响8 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职 能部门/业务单位至少对组织业绩有影响）13 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及 其他组织的部分影响9 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务 单位负责。
或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩 有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业 绩有重要影响）14 组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研 讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。
组织也 可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组 织产生产什么影响）5 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影 响的工作10 执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业务 单位或活动负责15 组织首脑及董事会主席岗位评估要素 1：对组织的影响（3）对组织的影响(3) ek438882080cn程 度 程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 规模 影响力 5 10 12 14 17 20 23 26 29 32 35 38 41 44 48 5 10 14 20 24 28 32 36 40 44 49 54 59 64 70 5 10 16 26 31 36 41 46 51 56 63 70 77 84 92 5 10 18 32 38 44 50 56 62 68 77 86 95 5 10 20 38 45 52 59 66 73 80 91 5 10 22 44 52 60 68 76 84 92 5 10 24 50 59 68 77 86 95 104 5 10 26 56 66 76 86 96 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20(见附件: 5 10 28 62 73 84 95 5 10 30 68 80 92组织规模表) 5 10 32 74 87 100 5 10 34 80 94 108 122 136 150 164 189 214 239 264 290 5 10 36 86 5 10 38 92 5 10 40 98 5 10 42 5 10 44 5 10 46 5 10 48 5 10 50 128 151 172 194 216 238 260 301 342 383 424 468104 110 116 122101 108 115 122 129 136 143 116 124 132 140 148 156 164 131 140 149 158 167 176 185 146 156 166 176 186 196 206 161 172 183 194 205 216 227 176 188 200 212 224 236 248 203 217 231 245 259 273 287 230 246 262 278 294 310 326 257 275 293 311 329 347 365 284 304 324 344 364 384 404 312 334 356 378 400 422 444104 113106 116 126106 117 128 139 116 128 140 152 133 147 161 175 150 166 182 198 167 185 203 221 184 204 224 244 202 224 246 268105 119102 118 134 113 131 149104 124 144 164 114 136 158 180岗位评估要素 2：管 理管理程度1234下属种类 下属人 数（直接、 间接）下属中既包括专业人员又 下属为担任同类或重复性 下属中包括专业人员但不 下属中既包括专业人员又包 包括高层管理人员（A 或 工作的员工 包括管理人员 括低层或中层管理人员 B 级岗位）程度1 2 3 4 5 6 7 8 90 1 - 10 11 - 50 51 - 200 201 - 1000 1001 - 5000 5001 - 10000 10001 - 50000 50000 -10 20 30 40 50 60 70 80 9010 25 35 45 55 65 75 85 9510 30 40 50 60 70 80 90 10010 35 45 55 65 75 85 95 105岗位评估要素 3：职责范围职责范围程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 组织首脑，领 导销售、制造 或研发部等其 中至少 2 个部 门的主要工作 10 组织首脑， 全面领导销 售、制造或 研发部的主 要工作多样性相同或 重复工作 程度 独立性 职责清晰明确 持久受控 职责位于有限的框架 步步受控 职责遵循常规的方法和实践 按检查点受控 职责遵循一般性的指导 完成后受控 职责追随战略目标 战略性受控 职责追随组织目标 由公司的执行总裁控制 多数同类工作 一些同类 工 作 一个职能领域 内的不同工作 不同职能 的工作组织首脑，领 导销售、制造 领导一个职能 领导 2 个或多个职 或研发部等其 部门/业务单位 能部门/业务单位 中一个部门的 主要工作1 25 1010 2020 3030 4040 5050 6060 7070 8080 9090 100320304050607080901001104 5 630 40 5040 50 6050 60 7060 70 8070 80 9080 90 10090 100 110100 110 120110 120 130120 130 1407职责追随董事会目标，由董事会控制60708090100110120130140150程度 1 2 3 4 5业务知识 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识加分 5 10 15 25 40岗位评估要素 4：沟通沟程度 1通2 沟通能力 3程度 1 2 3沟通频率 偶 尔 经 常 持 续 10 20 30 内部普通 30 40 50 外部 30 40 50 内部重要 50 60 70 外部 50 60 70 内部极重要 70 80 90 外部组织框架（内、外部性质） 程 度 沟通能力普通 重要 极重要 : 沟通需要基本礼仪和交换信息。