软件项目管理-Risk-V320
软件项目风险管理程序
修改记录页目录1. 目的 (4)2. 适用范围 (4)3. 职责与分工 (4)3.1 集团公司首席信息官 (4)3.2 集团信息办 (4)3.3 集团公司各部门和各成员公司 (4)3.4 信息技术中心 (4)4. 管理规定 (4)4.1 概述 (4)4.2 角色与职责 (5)4.3 流程图 (6)4.4 识别与分析风险 (6)4.4.1 目的 (6)4.4.2 启动条件 (7)4.4.3 输入 (7)4.4.4 活动内容和步骤 (7)4.4.5 输出 (8)4.4.6 结束条件 (8)4.4.7 度量 (8)4.4.8 剪裁 (8)4.5 风险管理 (8)4.5.1 目的 (8)4.5.2 启动条件 (8)4.5.3 输入 (8)4.5.4 活动内容和步骤 (8)4.5.5 输出 (9)4.5.6 结束条件 (9)4.5.7 度量 (9)4.5.8 剪裁 (9)5. 定义与缩略语 (9)5.1 定义 (9)5.2 缩略语 (9)6. 维护与解释 (9)7. 附件 (9)1.目的识别、预估与跟踪软件项目各阶段的风险，策划应对风险的措施，及时实施应对措施，规避、转移或减轻风险可能带来的不利影响，将风险发生时产生的影响降至最低。
2.适用范围本程序适用于中广核集团范围内所有的软件项目。
3.职责与分工3.1 集团公司首席信息官负责批准本程序。
3.2 集团信息办负责组织编制、审核并发布本程序，检查并监督本程序执行情况，协调解决相关问题。
3.3 集团公司各部门和各成员公司集团公司各部门和各成员公司执行本程序。
各公司信息化职能部门负责配合具体工作的执行和落实。
3.4 信息技术中心受集团信息办委托，负责编制和维护本程序；协助信息办监督、检查和反馈本程序执行情况。
4.管理规定4.1 概述项目组根据风险检查表和项目实际情况识别项目生命周期各阶段的风险，分析和评估风险出现的概率及产生的影响，对风险按严重性和可能性进行排序并制定出应对风险的控制措施。
(完整版)《软件项目管理》文档模板DOC
附录1 会议纪要模版《软件项目管理》案例讨论第组会议纪要主持人：记录人：参加人员：讨论地点：讨论时间：附录2 章节知识综合运用案例分析报告文档模版××项目案例分析(注意：有话则长，无话则短，内容格式不是唯一的，合适的就是最好的，内容切忌面面俱到，突出重点。
案例格式根据自己编写的内容进行调整、裁减或增加，注意内容与标号要一致。
内容要么不写，要写就要写完整。
以下框架仅供参考)一、项目概况1.1项目简介1.2 项目特点(或基本数据)1.3项目承包方二、项目范围确定2.1项目目标项目主要目标：1.2. …2.2 项目描述为了使项目各相关方和项目团队成员准确理解项目内容，明确项目目标，对本项目进行描述，见表2-1。
(内容未包括以下全部)表2-1××项目描述2.3 项目重大里程碑本项目里程碑有以下个：1.2.…根据项目工期要求，编制的里程碑计划，如表2-2所示。
（可参考P91）表2-2 ××项目里程碑计划三、项目工作分解四、3.1工作分解结构在对项目工作描述后，为顺利完成这些工作，确定项目的人员的职责范围、进行项目估算等内容，编制工作分解结构图。
见图3-1为本项目工作分解结构图。
{注：表格方框中的1行字应该全部换成项目具体活动的具体名称}3.2 项目的任务描述在项目分解完成后，为了使项目团队成员更准确的理解项目所包含的各项的具体内容和要求，对本项目工作进行描述。
其具体内容见表3-1所示。
表3-1 工作(或任务)描述领导签字：日期：200 年月日3.3 项目组织形式与责任矩阵3.3.1项目组织形式本项目的组织形式为形式，其结构见下图3-2所示。
图3-2 ××组织结构图（尚需补充与完善）3.3.2项目责任分配为了使项目团队成员清晰地了解项目中每一个任务的责任承担情况，并能在相互之间关于项目任务内容进行有效地沟通，并对在项目执行过程中进行有小的监督与管理，本项目部采用责任分配矩阵对参与项目各方的责任进行表述。
软件项目管理第10章 风险管理
✓可维护性 ✓可靠性 ✓安全性 ✓人为因素 ✓规范
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软件开发风险（三层检查表）
➢产品工程 ➢开发环境 ➢项目限制
开发过程 开发系统 管理过程 管理方法 工作环境
✓正规性 ✓适合性 ✓过程控制 ✓过程熟知度 ✓产品控制
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软件开发风险（三层检查表）
➢产品工程 ➢开发环境 ➢项目限制
开发过程 开发系统 管理过程 管理方法 工作环境
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访谈
访谈技术可以量化对项目目标造成影响 的风险概率和后果
➢确定概率分布模型 ➢领域专家访谈，信息采集
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举例-基于正态分布进度风险评估
T=E+1SD =13.5+1.07=14.5
P=50%+68. 3%/2=85%
-3SD -2SD
-1SD
E +1SD
68.3%
95.5% 99.7%
+2SD +3SD
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风险管理的四个过程
① 风险识别 ② 风险评估 ③ 风险规划 ④ 风险控制
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① 风险识别
标识风险： 通过系统化的方法，确定对项目计划的 威胁，识别已知的和可预测的风险。
输入
标识风险
按照一定的 标准对风险
分类排序
风险表
评审风险
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风险识别的输入
➢ WBS ➢ SOW ➢ 相关信息 ➢ 产品计划假设 ➢ 历史数据 ➢ 其他项目经验文件 ➢ 其他项目的计划 ➢ 进度计划 ➢ 评审报告 ➢ 公司目标
➢ 规格说明的多义性、技术上的不确定 性、技术陈旧也是技术风险因素
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商业风险
➢市场风险 ➢策略风险 ➢管理风险 ➢预算风险
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软件项目管理(三级项目)理论课程教学大纲
软件项目管理(三级项目)课程教学大纲英文名称：Software Project Management 课程编码：04119230学时：48/8 学分：3课程性质：专业限选课课程类别：理论课先修课程：软件工程导论、软件工程A开课学期：第6学期适用专业：软件工程一、课程教学目标通过本课程的理论教学、项目和实验训练，使学生具备下列能力：1、掌握软件工程领域软件项目管理所需的专业知识，包括项目范围、进度、成本、风险、资源、变更等方面的管理和控制。
（支持标准毕业要求1-3）2、培养学生的人文社会科学素养、社会责任感，能够在软件工程实践中理解并遵守软件工程职业道德和规范，履行相应责任；（支持标准毕业要求8-3）3、培养学生的团队精神及协作能力，能够在软件工程、多学科背景下的团队中承担个体、团队成员以及负责人的角色；（支持标准毕业要求9-1、9-2）4、能够能够通过口头或书面方式表达自己的想法，与业界同行及社会公众进行有效沟通和交流；（支持标准毕业要求10-1）5、能够使用主流的项目管理工具，如Project等工具对软件复杂软件开发过程中的进度、资源、成本等问题进行管理；（支持标准毕业要求11-1）6、能够将软件项目管理的原理和经济决策的方法用于大规模软件全生命周期过程中；（支持标准毕业要求11-2、11-3）二、课程教学目标与毕业要求的对应关系三、课程的基本内容3.1 理论教学1、项目管理及IT项目管理概述（支撑教学目标1）了解项目及项目管理的基本概念、价值及特点；理解项目管理、IT项目管理、软件项目管理之间的相互关系，理解软件项目管理的基本概念及特点。
[本章主要内容]：（1）项目与项目管理的价值。
（2）项目与项目管理概念与和特点。
（3）项目管理组织与项目管理知识体系。
（4）IT项目特征、IT项目管理特点。
（5）软件项目与软件项目管理概念与特点。
2、项目管理的环境和过程（支撑教学目标1、2、6）教学目标：了解项目管理的环境，理解系统观念和系统方法在项目管理中的应用；了解项目阶段和项目生命周期的概念，理解项目管理过程。
2023年春江苏开放大学软件项目管理第3次形考作业
2023年春江苏开放大学软件项目管理第3次形考作业1不包括在项目验收过程中的是（D ）客观题满分：2分A完成项目收尾工作B项目成果评价C准备项目验收材料D项目总结正确答案：D2下列不属于风险评估方法的是（D ）。
客观题满分：2分A盈亏平衡分析B模拟法C决策树分析D二叉树分析正确答案：D3下列不属于项目风险的三要素的是（B ）。
客观题满分：2分A一个事件B事件的产生原因C事件发生的概率D事件的影响正确答案：B4下列属于可预测风险的是（ C ）。
客观题满分：2分A不现实的交付时间没有需求或软件范围的文档C人员调整D恶略的开发环境正确答案：C5下列不是风险管理过程的是（ D ）。
客观题满分：2分A风险评估B风险识别C风险规划D风险收集正确答案：D6下列说法错误的是（ D ）。
客观题满分：2分A项目风险的3个要素是一个事件、事件发生的概率、事件的影响B风险规划的4个过程是风险识别、风险评估、风险规划、风险控制C风险规划的主要策略是回避风险、转移风险、损失控制、自留风险D项目风险是由风险发生的可能性决定的正确答案：D7在一个项目的开发过程中采用了新的技术，为此，项目经理找来专家对项目组人员进行技术培训，这是什么风险应对策略？（ B ）。
客观题满分：2分A回避风险B损失控制C转移风险D自留风险正确答案：B项目接近结束的时候，如果客户希望对项目范围进行大的变更，项目经理应该如何做？（B ）客观题满分：2分A进行变更B告诉客户变更带来的影响C拒绝变更D不理会正确答案：B9下列不是项目成功与失败的标准是（ D ）。
客观题满分：2分A是否实现目标B可交付成功如何C是否达到项目客户的期望D项目人数庞大正确答案：D10软件配置管理无法确保以下哪种软件产品属性（A ）客观题满分：2分A正确性B完整性C一致性D可控性正确答案：A11【判断题】任何项目都是有风险的。
客观题满分：2分A对B错正确答案：A12【判断题】当风险发生的概率极高、风险后果影响很严重时，才可以考虑采用回避风险策略。
软件项目风险管理
软件项目风险管理软件项目风险管理一、软件项目风险管理概述软件项目风险管理是项目管理中的一个重要组成部分，它涉及到软件项目的开发过程、技术、组织、资源、成本等多个方面，是对项目中存在的风险进行识别、评估、控制和监控的过程。
在软件项目中，由于技术的复杂性和项目的独特性，风险管理显得尤为重要。
二、软件项目风险识别1.技术风险：软件技术的快速发展和复杂性是软件项目的主要技术风险。
新技术可能出现无法预测的技术难题，导致项目延期或失败。
2.组织风险：组织结构、人员配备、职责划分等都可能成为软件项目的组织风险。
如人员流动、沟通不畅、职责不明确等。
3.资源风险：软件项目需要大量的资源支持，包括人力、物力、财力等。
如果资源不足或分配不合理，可能会对项目造成严重影响。
4.成本风险：成本超支是软件项目经常面临的风险。
技术难题、需求变更、人员配备等问题都可能导致成本增加。
5.需求风险：需求的不确定性或变更可能是软件项目面临的重要风险。
用户需求不明确或频繁变更可能导致项目方向迷失，甚至导致项目失败。
6.竞争风险：市场竞争可能导致软件项目的盈利预期下降，进而影响项目的投资回报率。
7.法律风险：知识产权纠纷、法律法规变化等都可能对软件项目造成影响，导致项目失败或收益受损。
三、软件项目风险评估1.风险概率评估：对每个风险的概率进行评估，即该风险发生的可能性。
可以采用专家评估、历史数据等方法来进行评估。
2.风险影响评估：对每个风险的影响进行评估，即该风险发生后对项目的影响程度。
可以采用定性和定量相结合的方法来进行评估。
3.风险优先级评估：根据风险概率和影响程度，确定每个风险的优先级，以便于后续的风险应对策略制定。
四、软件项目风险控制1.制定风险管理计划：在项目开始之前，制定详细的风险管理计划，包括风险识别、评估、应对策略等内容。
2.定期进行风险审查：在项目执行过程中，定期进行风险审查，及时发现和处理新的风险。
3.建立风险管理日志：记录每个风险的状况和处理过程，以便于后续的项目管理和问题追踪。
软件项目的风险管理及质量管理(参考)
软件项目的风险管理及质量管理（参考）1.1项目风险管理1.1.1 风险概念项目风险就是指在项目实施过程中发生的某些事件，导致实际结果偏离预期目标，从而给项目带来损失。
项目风险管理计划就是在项目实施之前，对项目可能出现的问题进行主动而系统的识别、评估并制定相应的应对程序及行动方案的过程，目的是有备无患，降低风险因素，减少风险带来的损失。
项目的风险管理计划由风险识别、风险评估以及风险应对三个部分组成。
项目风险管理计划就是在项目实施之前，对项目可能出现的问题进行主动而系统的识别、评估并制定相应的应对程序及行动方案的过程，目的是有备无患，降低风险因素，减少风险带来的损失。
项目的风险管理计划由风险识别、风险评估以及风险应对三个部分组成。
❑风险识别：对项目实施过程中可能遇到的风险进行评估，同时评估其对项目可能造成的影响，并由项目经理进行确认，必要时上报项目领导委员会。
识别风险时要对风险事件和风险症状进行鉴别。
风险事件是那种可能会对项目造成损害的具体情况，如范围的巨大变化、进度的延后等。
而风险症状是实际风险事件的指示器或触发器；❑风险量化：风险量化或风险分析是一种评价风险的过程，以评估项目可能结果的范围。
根据风险对项目的影响程度进行分类，以确定如何管理这些识别出的风险。
风险分类包括：管理风险、资源风险、结构风险、业务风险、技术风险。
确认风险发生的可能性（高、中、低），以及如果风险发生了所引起后果的严重性（轻高、高、中、低）。
尤其对实施项目对XXXX正常的业务运营可能造成的影响要估计充分；❑风险应对计划：风险被识别和量化后，PMO必须协调制定详细的应对风险的计划，由项目组中了解风险的人，如项目经理或有关专家，作为负责人并制定风险行动计划以明确对策，包括五项基本措施：风险避免、风险转移、风险保留/接受、降低风险发生的可能性/风险防范、降低/减缓风险的影响后果。
如果风险对策所需资源超出项目组自身控制能力，由项目领导委员会负责资源调配；❑风险控制：风险将会在项目期间持续发生，存在的风险也将会发生变化。
项目管理工具风险报酬泡泡图
项目管理工具--风险-报酬泡泡图风险-报酬泡泡图（Risk-Reward Bubble Diagram）为一广泛用于项目管理（Project Management）的组合图表示法（Portfolio Diagram），也常用于科技或研发管理（R&D Management）中。
风险-报酬泡泡图除可用于部门自我研发管理外，对于跨部门比较与整体绩效追踪也扮演宏观计分版（Dashboard）作用。
风险-报酬泡泡图的基本组合有二，纵轴为风险（Risk），横轴为报酬（Reward）。
将风险与报酬区分为高（High）与低（Low），便可将风险-收益泡泡图分割成四个象限。
一般而言，风险高低以机率表示，其值介于0到1之间，报酬以净现值（Net Present Value, NPV）估算。
依据此四象限分割，学者分别命名如表一所示，依次为面包和黄油（Bread and Butter）、珍珠（Pearls）、牡蛎（Oysters）、白象（White Elephants）。
进一步说明如下：象限命名定义说明第一象限Bread andButter/面包和黄油低报酬-低风险These are small, simple projects–high likelihood of success, but lowreward. They include the many fixes, extensions, modifications andup-dating projects of which companies have too many.第二象限Pearls/珍珠高报酬-低风险These are the potential star products–projects with a high likelihoodof success, and which are also expected to yield a very high reward.第三象限Oysters/牡蛎（第三象限）高报酬-高风险These are the long-shot projects–projects with a high expected payoffbut with low likelihoods of success. They are the projects where technicalbreakthroughs will pave the way for solid payoffs第四象限WhiteElephants/白象低报酬-高风险These are the low probability and low reward projects. Every businesshas a few white elephants–they inevitably are difficult to kill.Source: David O'Sullivan, 科技政策研究与信息中心, STPI, 2008/02.第一象限-面包和黄油（Bread and Butter）：在该象限的产品开发项目是一些小的、简单的项目——极高的开发成功率，但收益不高。
软件项目管理-Risk
软件项目管理-Risk引言风险是软件项目管理中不可避免的问题。
在软件开发过程中，许多因素都有可能导致项目失败或延期，风险管理可以帮助项目团队预见潜在风险并采取相应措施，以最大程度地减少风险对项目的影响。
本文将介绍软件项目管理中的风险管理流程，包括风险识别、风险评估、风险应对和风险监控等方面的内容。
风险识别风险识别是风险管理的关键步骤之一。
通过识别潜在风险，项目团队能够对项目进行全面评估，并明确需要采取的风险应对措施。
制定风险识别计划在项目启动阶段，项目经理应该与团队成员一起制定风险识别计划。
这个计划应该明确识别风险的目标、方法和时间表。
识别风险因素通过与团队成员和其他利益相关方的讨论，可以收集关于项目中可能发生问题的信息。
以下是一些常见的风险因素：•技术风险：如技术选型不当、缺乏关键技能等。
•项目管理风险：如资源不足、进度延迟等。
•市场风险：如需求变更、竞争加剧等。
•组织风险：如组织结构调整、领导力不足等。
分析风险风险分析有助于确定每个风险的严重程度和概率。
可以使用定性风险分析和定量风险分析两种方法。
•定性风险分析：通过主观判断和经验来评估风险的严重程度和概率。
•定量风险分析：通过数字化分析来确定风险的严重程度和概率，例如使用概率统计和模拟方法。
风险评估风险评估是根据风险分析的结果对风险进行排序和优先级划分的过程。
通过风险评估，项目团队能够确定哪些风险是最紧急和最重要的，以便优先处理。
划分风险等级根据风险的严重程度和概率，将风险分为不同的等级，通常分为高风险、中风险和低风险。
评估风险影响和可能性对每个风险进行详细的评估，包括风险的影响和可能性。
影响通常包括成本增加、延期、质量问题等，可能性通常包括高、中、低等级。
制定风险应对策略根据风险评估的结果，制定相应的风险应对策略。
主要有四种类型的风险应对策略：避免、减轻、接受和转移。
•避免（Avoid）：采取行动来避免风险，例如更改项目计划，调整工作流程等。
信创项目管理师 培训大纲
信创项目管理师是指在信息技术领域从事项目管理工作的专业人士，其培训大纲主要包括以下内容：1. 项目管理基础知识：介绍项目管理的基本理论、原则和方法，包括项目生命周期、项目组织结构、项目计划和控制、项目风险管理等方面的知识。
2. 项目需求管理：涵盖项目需求分析、需求规划、需求变更管理等内容，强调如何有效地收集、分析和管理项目相关的需求，确保项目目标的实现。
3. 项目范围管理：介绍项目范围的界定、确认和控制过程，包括需求管理、范围规划、范围定义、范围验证和范围控制等方面的方法和技巧。
4. 项目时间管理：包括项目进度计划、进度控制和进度评估等内容，重点介绍如何有效地制定项目进度计划、识别和解决进度延误问题。
5. 项目成本管理：涵盖项目成本估算、成本控制和成本评估等方面的知识，强调如何合理估算项目成本、控制成本，并确保项目的经济效益。
6. 项目质量管理：介绍项目质量计划、质量控制和质量评估等内容，强调如何确保项目交付的产品或服务符合质量要求。
7. 项目风险管理：包括风险识别、风险评估、风险应对和风险监控等方面的知识，重点强调如何有效地识别和管理项目中的风险，降低项目失败的风险。
8. 项目沟通管理：涵盖项目沟通计划、沟通执行和沟通控制等内容，强调项目经理在项目中进行沟通和协调的重要性。
9. 项目团队管理：介绍项目团队建设、团队激励和团队管理等方面的知识，强调如何有效地管理项目团队，发挥团队的最大潜力。
10. 项目采购管理：包括采购计划、供应商选择和采购合同管理等内容，重点介绍如何有效地进行项目采购，确保项目所需资源的获取。
以上是信创项目管理师培训大纲的主要内容，具体的培训内容和深度可能根据培训机构和认证标准有所差异。
参加培训时，学员可以通过系统学习、案例分析、模拟实践等方式来掌握项目管理的知识和技能，为未来的项目管理工作打下坚实的基础。
软件项目管理复习提纲
软件项目管理复习提纲填空（30分）简答（40分)计算题（10分）论述题(20分)第一章软件项目管理导论1、软件项目管理是对整个软件项目生命周期实施的项目管理，软件项目不仅仅是软件开发项目.2、项目就是在既定资源和要求的约束下，为了创造某一独特的产品或服务，由个人或组织机构所做的一次性工作任务。
项目具有的特征:①目标性②独特性-每一个项目都是唯一的③临时性–明确的开始和结束④制约性⑤不确定性⑥特定委托人—项目结果的需求者⑦结果的不可逆转性—不管结果如何，项目结束，结果确定3、以下哪些是项目呢？②③⑤⑦⑧⑨①上课②野餐活动③集体婚礼④社区保安⑤开发微软的操作系统⑥每天的卫生保洁⑦神舟飞船计划⑧建造大楼⑨解决某个研究课题、开发软件4、项目管理就是指把各种系统，方法和人员结合在一起，在规定的时间，预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。
5、项目管理的知识领域①项目范围管理②项目时间管理③项目成本管理④项目质量管理⑤项目人力资源管理⑥项目沟通管理⑦项目风险管理⑧项目合同管理⑨项目综合管理6、软件项目分类:（1）通用软件产品开发项目—系统软件windows，开发平台.Net，嵌入式软件，cad软件（2)定制软件系统开发项目（3）软件实施项目-在成熟产品基础上二次开发，如ERP（4)软件服务项目-免费维护期后的服务7、CMM模型：能力成熟度模型CMM（Capability Maturity Model)8、CMM模型的5个等级及各自的含义特征CMM将软件机构软件过程的成熟度分为5级：初始级，可重复级，已定义级，已管理级，优化级。
(1）初始级：软件过程是未加定义的随意过程，项目的执行时随意甚至是混乱的。
(随意过程）（2)可重复级:第二级的焦点集中在软件管理过程上.一个可管理的过程是一个可重复的过程,可重复的过程才能逐渐改进和成熟.（管理过程可重复)（3)已定义级：该级别要求制定企业范围的工程化标准，并将这些标准集成到企业软件开发标准过程中去.(有企业的工程化标准,不能随意修剪)（4）已管理级：所有过程需建立相应的度量方式,所有产品的质量（包括工作产品和提交给用户的最终产品）需要有明确地度量指标。
软件开发项目管理
培训的对象: 培训的对象:开发中心项目组
华鼎软件项目管理标准(SPMS)2.0培训教材 华鼎软件项目管理标准(SPMS)2.0培训教材
第2页
目录
一,软件配置管理的基本概念 二,角色职责 三,软件配置管理过程 四,软件送测与release版本发布规程 软件送测与release版本发布规程 release
代码库
集成库
基线库
开发库
最终软件产品 SCM人员创建 人员创建) (由SCM人员创建)
受控库
客户
发布版本 SCM人员创建 人员创建) (由SCM人员创建)
产品库
华鼎软件项目管理标准(SPMS)2.0培训教材 华鼎软件项目管理标准(SPMS)2.0培训教材
第20页
问题? 问题?
华鼎软件项目管理标准(SPMS)2.0培训教材 华鼎软件项目管理标准(SPMS)2.0培训教材
基线库
基线产品 基线产品
开发阶段(里程里) 开发阶段(里程里)
华鼎软件项目管理标准(SPMS)2.0培训教材 华鼎软件项目管理标准(SPMS)2.0培训教材
第6页
一,软件配置管理的基本概念(续) 软件配置管理的基本概念(
户 客
项目的SCM库系统:开发库,受控库, 项目的SCM库系统:开发库,受控库,产品库 SCM库系统
华鼎软件项目管理标准(SPMS)2.0培训教材 华鼎软件项目管理标准(SPMS)2.0培训教材
第10页
三,软件配置管理过程
制定SCM软软 制定SCM软软 SCM 建基项目的SCM库系统 建基项目的SCM库系统 SCM 软件工作产品管理 配置 变新 配置变变控制 《变变申请 跟踪表》 变 变请求 软 件工作产 品 软件 开发过程 开发软软 开始 项目策软
软件项目管理实用教程第9章 软件项目风险管理
Work
Environment
Quality Attitude Cooperation Communication Morale
基于关键域的检查表（举例）
项目规模风险检查表： 对于估算出的产品规模的信任程度如何？ 产品规模与以前产品的规模的平均值的偏差百 分比是多少？ 产品创建或使用的数据库大小如何？ 产品的用户数有多少？ 产品的需求改变多少？交付之前有多少？交付 之后有多少？ 复用的软件有多少？
2. 基于三层结构的检查表
Development Environment
Development
Management
process
Formality Suitability Process Control Familiarity Product control Development
Process
3. 基于生存期的检查表
初始阶段 项目范围不明确 用户参与少或与用户沟通少，。。。。。 设计阶段 项目队伍缺乏经验 漏项，。。。。。。 实施阶段 程序员开发能力差 项目范围改变，。。。。 收尾阶段 质量差 客户不满意，。。。。。
使用检查表法进行风险识别的优点是快速而简单， 可以用来对照项目的实际情况，逐项排查，从而 帮助识别风险。但由于每个项目都有其特殊性， 检查表法很难做到全面周到。
德尔菲（Delphi）方法
德尔菲方法又称专家调查法，本质上是一种匿名 反馈的函询法。它起源于20世纪40年代末，最初 由美国兰德公司应用于技术预测。 把需要做风险识别的软件项目的情况分别匿名征 求若干专家的意见，然后把这些意见进行综合、 归纳和统计，再反馈给各位专家，再次征求意见。 这样反复经过四至五轮，逐步使专家意见趋向一 致，作为最后预测和识别风险的依据。
软件项目风险管理(风险识别、预测、评估、缓解、监控)
软件项目风险管理一、风险管理概述软件风险是指软件开发过程中及软件产品本身可能造成的伤害或损失。
风险关注未来的事情，这意味着，风险涉及选择及选择本身包含的不确定性，在软件开发过程及软件产品都要面临各种决策的选择。
风险是介于确定性和不确定性之间的状态，是处于无知和完整知识之间的状态。
另一方面，风险将涉及思想、观念、行为、地点等因素的改变。
当在软件工程领域考虑风险时，我们要关注以下的问题：什么样的风险会导致软件项目的彻底失败？用户需求、开发技术、目标计算机、以及所有其它与项目有关的因素的改变将会对按时交付和总体成功产生什么影响？对于采用什么方法和工具，需要多少人员参与工作的问题，我们如何选择和决策？对软件质量要达到什么程度才是“足够的”？当没有办法消除风险，甚至连试图降低该风险也存在疑问时，这些风险就是真正的风险了。
在我们能够标识出软件项目中的真正风险之前，识别出所有对管理者和开发者而言均为明显得风险是很重要的。
二、被动和主动的风险策略被动风险策略是针对可能发生的风险来监督项目，直到它们变成真正的问题时，才会拨出资源来处理它们，更普遍的是，软件项目组对风险不闻不问，直到发生了错误才赶紧采取行动，试图迅速地纠正错误。
这种管理模式常常被称为“救火模式”。
当补救的努力失败后，项目就处在真正的危机之中了。
对于风险管理的一个更聪明的策略是主动式的。
主动策略早在技术工作开始之前就已经启动了――标识出潜在地风险，评估它们出现的概率及产生的影响，对风险按重要性进行排序，然后，软件项目组建立一个计划来管理风险。
主动策略风险管理的主要目标是预防风险。
但是，因为不是所有的风险都能够预防，所以，项目组必须建立一个应付意外事件的计划，使其在必要时能够以可控的及有效的方式作出反应。
三、软件风险1、软件风险包含两个特征：不确定性——刻划风险的事件可能发生也可能不发生，没有100％发生的风险。
损失——如果风险变成了现实，就会产生恶性后果或损失。
软件开发项目管理（范文）
软件开发项目管理（范文）第一篇：软件开发项目管理（范文）管理目标1、所有关系人清晰明确地了解项目的需求和期望，努力做到满足项目所有关系人的不同需求；项目关系人包括：项目团队成员和项目团队外(内部/外部客户，内部/外部合作伙伴，经销商/客户等)。
2、项目管理三要素平衡（时间/成本/质量），即开发项目按需按时按质的完成。
3、目标：功能满足需求，设计支持变化，开发快速迭代，成果持续交付。
执行概述1、建立有效的工作流程保证项目的顺利进行，初期使用传统RUP 过程，引入部分敏捷方法，团队磨合完成后逐步实现敏捷开发全流程管理。
2、明确项目目标，制定具有可行性的项目计划，有效明确的分解项目需求。
3、跟踪设计/开发/测试/回归/发布全流程，推动项目按预定计划执行。
4、解决项目过程中出现的问题和冲突，一般集中在需求不明/工作量或时长/开发难度/跨部门协调等几个方面。
5、调动开发团队的积极性，创造力，推动团队成员在项目过程中的学习成长。
6、风险识别、风险控制以及风险的预案。
项目管理1、需求阶段对项目进行技术可行性分析、技术评估、成本评估以及风险评估。
与需求提出方的代表进行需求讨论，明确项目的目标、价值。
确定项目范围、功能及优先级。
组建项目团队，特别要搞清楚项目的关键人。
项目启动会议，相关的关系人都必须参加。
2、设计阶段根据确认后的软件需求规格说明书，制定项目进度计划，工作任务分解(WBS)；资源申请，项目涉及到的开发资源、测试资源、设计资源(包括人员和软硬件资源)；数据库设计；系统设计；文档(包括系统用例、Demo、测试用例等)；评审会议。
设计阶段结果交付一般为系统用例/系统原型/系统设计文档(概要设计和详细设计)/数据库设计文档等。
该阶段交付成果需要进行评审。
3、执行阶段(开发和测试)准备开发环境、测试环境。
跟踪，推动项目按计划进行。
项目成员以日报/项目负责人以周报的形式通报各关系人当前项目的进展情况。
按里程碑对阶段成果进行评估，以确保该阶段完成的质量。
软件项目的风险管理详解
软件项目的风险管理详解我是一名计算机软件开发人员。
我精通多种编程语言。
我热爱这份工作，设计程序、编程、调bug、解决问题……这一切让我觉得很兴奋、很有成就感。
我愿意学新东西，解决一个又一个技术难题——这让我觉得自己是一个“有用的人”。
“我喜欢我的同伴们，他们是一群很棒的人，我们谈得来，技术上的事儿我们总能一起找到办法。
”“但是项目是另外一回事儿，有时候真的让人很恼火，我们团队只有3个人，却干着6个人的活儿！”“我们只有1台调试机，几个团队都要用，每天因为争用调试机打架。
”“忙死了，还要带一帮新人干活，他们什么都不会，光添乱！他们要是早一点儿来我还有时间带他们，现在？算了，我还是加班自己来吧。
”“早干嘛去了，这时候才说要改架构，我们开发都进行一半了！”“这活儿真没法儿干，客户干嘛总是来指手画脚啊，打乱我们的计划了。
”“我在公司接受了3个月的培训，现在正式加入这个项目了。
项目很大，任务很重，据说对公司的前途至关重要，我很兴奋。
前辈们很有经验，也很忙，我也想做点儿什么，但是他们好像不太欢迎我加入，有点儿沮丧”。
如果你是一名软件开发者，上面的话是不是感觉很熟悉？每个人都有干劲儿，大家目标也一致，但是总是有这样那样的问题使我们无法专注于自己的“本职”工作。
问题，问题，那么多的问题！虽然说解决难题能带来成就感，但是相信我，当意料之外的问题组团出现的时候，它们带来的只能是混乱！更糟糕的是，火气、丧气、疲惫感也一起来凑热闹。
对于项目，尤其是大项目来讲，这可不是个好现象。
好吧，让我们静下来，想一想，那些问题在成为问题之前，我们真的一点儿都没预料过么？如果能预料的话，是否能够提前做些什么来避免，或者减轻问题的破坏力？退一步讲，最起码让人喘口气，问题别一起出现！要达到上述目的，用一个术语化的说法，就是进行“风险管理”。
通俗的说，风险就是“问题发生的可能性”。
所谓问题，就是之前我们提到的各种各样的不希望发生的“闹心事儿”。
软件项目管理三级项目第二组
燕山大学软件项目管理三级项目智能停车系统学院信息科学与工程学院(软件学院)年级专业2013 软件工程学生姓名指导教师李X X撰写日期2016 年 3 月15 日—2016年 4 月20 日密级Confidentiality Level报告版本Report Version页数Total Pages报告编号：产品开发计划项目号：项目名称：编制人：部门：日期：版权所有侵权必究All Copyright Reserve目录1 文档内容简介 (1)1.1 文档目的 (1)1.2 文档范围 (1)2 项目概况 (1)2.1 项目的类型（新产品/改进/维护类） (1)2.2 项目的背景 (1)2.3 项目目的或意义 (2)2.4 项目干系人分析 (3)3 项目产品范围及工作范围 (3)3.1 交付件 (3)3.2 验收标准 (3)3.3 项目工作范围 (4)3.4 技术方法和工具 (5)4 项目组织结构及成员职责 (10)4.1 组织结构 (10)4.2 成员角色及职责 (11)5 项目设计 (11)5.1 项目需求说明书 (12)5.2 项目总体设计 (12)5.3 实施方案分析与评估 (15)5.4 项目详细设计 (17)6 项目进度计划 (34)6.1 项目WBS计划（highlevel计划） ................................................. 错误!未定义书签。
6.1.1 工作分解结构图..................................................................... 错误!未定义书签。
6.1.2 工作分解结构词典................................................................. 错误!未定义书签。
6.1 项目的里程碑计划............................................................................ 错误!未定义书签。
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风险管理过程
实施风险管理并不能减少不确定性的危害，但能减少危害
产生的意外及损失
风险管理过程：
减少意外：识别出对项目产生危害的风险，风险识别 减少损失：为风险造成的危害做准备，风险应对 有效投入：风险应对需要事前投入，在资源有限的情况下，关注影 响大的。风险分析 变化：由于风险往往是来自外部的不确定性，关注其变化。风险监 控
风险管理过程
识别，分析，和应对计划都是属于计划的管理活动 风险缓解：事前投入 危机处理：事后补救
风险识别
风险 列表
风险分析
风险 影响
风险应对计划
风险 应对 计划
风险缓解
风险转化
危机处理
实施风险管理
组织环境是否认可不确定性的存在
管理层是否认可不确定性？ 风险管理是需要投入的，对它的认可意味着你可以分配资源来降低 不确定性的危害 风险管理提供成本最低的不确定性防护
对待不确定性的态度
不确定性并不可怕，但可怕的是忽视它 对不确定性进行可能性分析，并为此做准备
对计划的补充
计划过程的目的不仅仅是产生一个执行基准，但也必须清楚地了解 基准存在的假设基础 计划没有被落实主要因素之一就是风险的影响
项目管理的关键技能
广义地说，项目在实施过程中的管理重点就在于控制不确
假设你家里人突然得了重病，需要治疗费用是10万，你的
选择？ 假设你家里人突然得了重病，需要治疗费用是20万，你的 选择？
普通人
人们对得与失的判断，和其目标的参照点有关； 对待风险的态度和其期望目标的有关 《Good to Great》优秀是卓越的大敌
总结
人们处于“获得”的时候，风险规避 人们处于“损失”的时候，风险偏好 “得”与“失”与期望目标的选择有关 累计“得”与“失”的边际效用是递减的
风险分析
对识别出来的风险进行分析的目的是评估其影响，包括：
定性分析和定量分析
定性分析主要是以主观的估计为主，适合于难以量化的风
险事件 风险概率（Risk probability）
事件发生的可能性有多大？发生的频率是多少？ 得失量（ Amount at stake ），事件的影响（ Impact of event ）。 可能造成的损失程度如何？
不确定性的影响情况
范围：
是否变化？是否正确？
质量，时间和成本的不确定性因素最终导致的几乎都是针
对项目实施效率的影响
在软件行业中，由于成本几乎主要是人力成本，而人力成本和进度 相关，所以实施效率就由项目进度决定
风险识别的能力由什么决定？
项目经理的能力
在对待不确定性上，项目经理应该体现出：
A: 你确定性会损失10万 B: 你有20%的可能性损失100万，80%的可能性什么都不损失
普通人
在面临获得的时候，是风险规避的； 在面临获得的时候，是风险喜好的；
人们对待风险是理性的吗
你有两种选择
A: 你可以确定性得到10万 B: 你有50%的可能性得到20万，50%的可能性什么都得不到
风险反应计划
风险反应计划：制定处理对项目的成功构成威胁或风险的
计划 应对风险的措施：
规避，Contingency 转移，Transition 接受，Acceptance 减轻，Abatement
风险反应计划
根据风险优先级排列，为项目风险制定反应计划
对那些对项目影响程度较大的风险制定反应计划 反应计划分为风险发生前的缓解计划和风险发生后的危机处理计划 为风险缓解计划分配预算资源 对某些损害程度高的风险制定危机处理计划
软件项目管理
Risk Management
Version 3.0 by 李涛
Author Version Last Updated
有关风险
什么是风险？ 对待风险的态度？
喜好 or 厌恶？
影响项目的风险
项目 计划
按照计划实施工程活动
获取实施状态
外部变更
变更计划
计划vs实施
改进实施
对待风险的态度
质量的返工成本 ＝ 损失 X 100％
风险管理的好实践
将风险管理活动作为日常项目跟踪和控制的主要工作
如果我们认为计划肯定会被准确的实施，跟踪就仅仅起到确认作用。 如同质量管理中的预防和客户验收之间的关系，我们必须在风险发 生之前采取措施才能更好的实施确认
承认和接纳项目的风险及不确定性
改变所有人员的意识，其目的不在于寻找借口，而是积极的参与管 理风险
风险的归类
我不知道我不知道什么
我知道我不知道什么
我知道我知道什么
对不确定事件的态度
历史书都是后人编写的，这将：
使人们误以为历史是遵循某种规律的，从而认为未来可以预测 正在经历的人编撰历史
事实上，意外事件早就了历史，但却被人们误读为某种规律
意外事件对不同类型工作的的价值是不一样的
有些工作的结果和劳动付出相关 有些工作的结果和决策质量相关 根据我所有的经验，我没有遇到任何值得一提的事故。我在整个海 上生涯中只见过一次遇险的船只。我从未见过失事船只，从未处 于失事的危险中，也从未陷入任何有可能演化为灾难的险境。 E.J.史密斯，泰坦尼克号船长，1907年
最乐观：没有任何风险发生 最可能：根据以往经验，一定程度风险发生后 最悲观：不期望的风险发生后
风险分析
从前面风险分析的结果上我们可以评估出那些对项目影响
较大的风险，对风险排列出优先级别
这一排列显然是依据损失成本来说的 这一排列会忽视进度的影响，所以如果需要把进度因素考虑进去的 话，你在估计风险发生的损失时，不仅仅考虑返工的成本，还需 要考虑进度超期之后的虚拟成本（例如订单丢失，合同取消，拖 延回款等） 很多项目软件项目也采取较粗糙的风险评估方法，仅仅进行主观的 风险定性分析，则只能了解哪些风险对项目影响较大，但不能准 确评估影响程度
风险成本
风险是不确定性导致的项目损失，采取措施可以减少损失，
但措施是在损失发生之前投入的。该投入多少呢？
这一点有点像质量管理中的预防和返工成本之间的关系，但出现质 量问题的几率是确定的（是由组织内部的能力来决定），而风险 发生的几率却是真正不确定的（有组织内不可控因素或外部环境 决定）。 如同质量的经济性，过度预防和过高返工都是低效率。而最佳的做 法是：预防的费用低于发生的返工成本 但在计算返工成本上，风险发生的损失和质量返工成本不一样。因 为前者是不确定性，后者是确定性 期望货币值 (EMV) = 损失或收益 X 可能性
但应该花费多少在风险管理成本上呢？也就是怎样平衡收
益和投入呢？
如何计算风险的成本
评估每一项风险的期望货币值
某任务，主力人员40％可能出现离职，离职后会导致项目出现额外 的4 staff-weeks成本，则该风险的损失为
4 sw X 0.4 = 1.6 sw
应对风险的风险储备金等同于所有风险损失的期望货币值
性
人们对待风险是理性的吗
在下列情况下你如何选择？
A: 你可以确定性得到10万 B: 你有20%的可能性得到100万，80%的可能性什么都得不到
假设你从第一种情形下获得了至少10万，列情况下你如何
选择？
A: 你可以确定性得到1000元 B: 你有20%的可能性得到1万，80%的可能性什么都得不到
响的风险
这一过程可以是结构化的，也可以是发散性的 结构化的方法：审查组织级的风险检查表 发散思维：头脑风暴 将识别出的风险列成清单
作业：总结昨天的问题
以你过去经历的一个项目作为案例，无论该项目是否成功
都请总结和分析项目中存在的问题，总结避免问题重复出 现的方法
完整描述项目的过程 分析其中存在的问题和现象 总结避免的方法
奖励阻止风险发生的人或行为，而不仅仅是惩罚造成风险
或是奖励救火的人或行为
和质量管理一样，建立事前预防机制，而不是事后补救
对待风险的态度由哪些因素决定？
性格 环境 个体目标
看看普通人对待风险的态度?
人们对待风险是理性的吗
假设你买了价值10万元的股票，现在跌到了5万元，你决
定抛掉吗？ 由于误操作，你的股票被错卖掉了，假设没有交易费用， 你是否考虑把股票在现价买回来吗？
由于人是一个“感情”的动物，所以其行为的表现并不理
定性对项目的影响
如果一切都会按照计划当中自觉地去运行的话，管理就简单了
控制不确定性的影响
不确定性信息 ＋
＝
项目执行的真实状况
接近 项目计划基于确定性信息
风险识别
识别出对项目产生影响的不确定性因素 一种结构化的方法是从WBS出发，WBS包含了完整的项
目产品范围和工作范围。你需要评估每一个工作单元的目 标是否会受到不确定性因素的影响。从而产生一个和 WBS对应的Risk Breakdown Structure
对内部原因产生的不确定性，通过自身的管理能力来减少和消除不 确定性的影响 对外部原因导致的不确定性，积累经验来提高预测可能出现的不确 定性来提早准备
对不确定性管理的能力是通过实践中逐步积累的，积累的
途径就是：从问题中学习和总结
总结：风险识别
风险管理最重要的环节就是识别出对项目最关键，最有影
风险分析
评估识别出的风险对项目的影响
对每一条风险进行分析，确认其发生的几率 对WBS上的每一个工作单元评估其影响 工作单元不一定取最底层 评估主要从实现效率（时间和成本）的基础上来进行 对成本的评估是用期望货币值EMV来评价
EMV = 风险发生后的损失 X 发生几率
对进度的评估则要复杂很多，有很多风险模型，但我们采用PERT分 析中的方法，最乐观，最可能，最悲观
普通人
同一价值对不同人来说，其产生的效用并不相等； 其效用越大，人们越表现出风险规避； 对同一个人来说，存在边际效用递减的规律；