提升与优化方案

提升团队的专业知识与技能

一般人可以轻松折断一支筷子，但是面对一捆筷子即便是力量较大的成年人也折它不断，是的，对于由孤立变为一个整体是一个力量无穷增大的质变过程。工作中亦是如此，个人的能力强大也有不可完成的任务，此时团队的力量便不可小觑。那么团队的力量从何而来？就必须不断提升它的专业知识与技能。

就本部门大体而言，我们必须具有远见卓识，提高专业知识与技能，对周围的事物和市场的行情要有高度的洞察力，不断学习，提高自己的工作能力，掌握新知识，新技能，以适应未来的工作及多变的市场，做勇于创新的新型员工，不断开拓市场，扩大业务量。公司加强对员工的培训，不断完善培训体系，不断开发培训课程。

作为本部门高效团队的一名成员，首先必须熟知自己的产品，夯实产品的理论基础，彼此相信团队的每一名成员，肯定他们的能力，坚信我们的团队是“1”，是一个整体，而不是“10“、“20”………………，团队的成员彼此应该互相交流，交流工作中出现的问题，归纳与总结，互相督促，互相进步。工作之余加强阅读，充实自己的专业与非专业知识，由内而外的提高自身的素质，将其运用到今后与客户的交流，与他人的相处之中，即可展现自身的素质也可提高，树立公司的良好形象。

毫无疑问，提升团队的专业知识与技能将会直接提高和改善公司的工作质量，提高工作效率与经济效益。

绩效、薪酬与奖金的优化方案

绩效篇：

一、建立科学合理的实绩考核指标体系，公正考评。

科学合理的指标体系是实行绩效考核的核心。依照考核内容、原则、方法、形式和程序对所属人员进行考核，在将德、能、勤、绩、廉五个方面细化到具体的考核工作内容中的基础上，着重进行工作实绩的考核，全面客观地考察人员的素质及其履行职能情况。

二、制定公正求是的考核方案，准确考评。

实绩考核方案是整个考核工作的依据。它从考核的目的、原则、指导思想到考核的指标、方法、步骤、注意事项与要求等一应俱全，具有较强的科学性、全面性、侧重性、针对性、公正性、可比对性、时向性、依据性、权威性与可操作性等。方案一经形成，绝不轻易变动，直到当年度考核工作全部结束。

在制定考核方案时，应多角度考虑，把不同岗位、不同分工的差异考虑进去，剔除个性因素对全局考核工作的影响，以保证考核结果的可比性。在考核过程中，要严格按照考核规程操作，杜绝说情、打招呼等问题发生。在形成结论时，要求实事求是，绝不弄虚作假，确保考核结果反映实绩。

三、正确处理三个关系，科学考评。

在具体认定时，应注重“两看”：对显绩全面、辨证地看，既看“硬指标”完成情况，又分析其所处的工作环境、基础和条件，尽可能剔除客观因素影响，较好地把握显绩的主观努力程度；对潜绩客观正确地看，对岗位工作认真负责，具有强烈的事业心和责任感，努力完成各项工作任务的人员，给予公正、正确、积极的评价。

实绩考核必须看主流，看发展，不因小过裁大将。对班子成员的考核与评价，注重分清主流和方法。只要政治上立场坚定，思想上公道正派，作风上清正廉洁，工作上实绩突出，能办事、办好事、办大事，真心诚意为人民谋福利，就大胆定性、大胆奖励，不求全责备。

全面把握素质与政绩的关系，不简单地“以政绩大小论英雄”，或“以一时成效论英雄”。做到具体情况具体分析，不简单地以票取人，既看票数多少，也分析票数多少的原因与本质，使考核票的质量、数量与评议对象个人本质与实绩接近。

薪酬篇：

一、付薪理念和薪酬结构类型

（一）以职位为导向

付薪理念：根据职位的不同而进行职位评价，确定职位的重要度，然后依据市场行情来确定“有竞争力”的薪酬。

（二）以绩效为导向

付薪理念：薪酬根据绩效来确定，因工作绩效量的不同而变化，处于同一职位的员工不一定能获得相同数额的劳动报酬。

（三）以技能为导向

付薪理念：根据员工所拥有的与工作相关的技能与知识水平来决定员工报酬。它与以职位为导向的薪酬结构的关键区别在于，员工的工资不是与职位而是与技能相联系。员工要想增加工资，必须证明自己已经掌握了高一级的技能。

（四）组合薪酬

特付薪理念：薪酬分成几个组成部分，分别依据职位、绩效、技能、工龄等因素确定薪酬额。

二、设计薪酬结构的比例

因此，在薪酬设计过程中，我们必须合理地设计薪酬工资的结构比例。

（一）不同层级员工的薪酬结构设计

1、基层人员：在其总收入中，其固定比例应该最高，变动工资比例次之。而且在企业基层员工的收入中，短期薪酬往往占了绝大部分的比例。

2、中级管理人员：在其总收入中，其固定工资比例有所降低，变动工资比例则相应提高。在企业中层管理人员的薪酬总额中，短期薪酬的比例有所下降，但仍是薪酬中的主要组成部分。

3、高级管理人员：在其总收入中，其固定工资比例应该最低。在企业高层管理人员的薪酬总额中，短期薪酬的比例进一步下降，甚至可能会低于长期薪酬所占的比例。

奖金篇：

一、各类人员奖金标准比例

根据指标完成情况和工作责任两个因素确定内部奖金分配比例，即主要职务（工种）高于辅助职务（工种）；繁重劳动高于轻便劳动；复杂劳动高于简单劳动。例如，第一层次的奖金是主要经营者和管理者；第二层次的奖金是主要生产者；第三层次的奖金是一般生产者和辅助人员。

二、奖励总额的确定

奖励总额是指将多少工资收入作为企业全体雇员奖励基金。目前，国内外较为常见的有以下几种：

1、按照企业利润的一定百分比提取奖金，公式为：

奖金总额=报告期利润额×计奖比例

奖金总额应随企业利润水平和企业计奖比例而波动，其中计奖比例是一个可调整的因素。

2、按照产量、销售量计算和发放奖金总额，比较常见的方式有：

（1）按企业实际经营效果和实际支付的人工成本量因素决定奖金的支付。在这种方式中，将节约的人工成本以奖金的方式支付给雇员。具体为：

奖金总额=生产（或销售）总量×标准人工成本费用-实际支付工资总额

（2）按企业年度产量（销售量）的超额程度计提奖金。在这种方式中，奖金随对目标产量（销售量）的超额程度等比例提取，或按累计比例提取。公式为：

年度奖金总额=（年度实现的销售额-年度目标销售额）×计奖比例

（3）按照成本节约量的一定比例提取奖金总额，主要目的是奖励雇员在企业生产和经营成本节约中做出的贡献。公式为：

奖金总额=成本节约×计奖比例