第二章项目整体管理
项目整体管理
整体
变更控制
1 输入 .1项目管理计划 .2申请的变更 .3工作绩效信息 .4建议的纠正措施 .5建议的预防措施 .6建议的缺陷修复 .7可交付物
2 工具和技术 .1项目管理方法论
.2. PMIS .3 专家判断 3 输出 .1已批准的变更申请 .2被拒绝的变更申请 .3项目管理计划（已批准更新） .4项目范围说明书（已批准更新） .5已批准的纠正措施 .6已批准的预防措施 .7已批准的缺陷修复
项目章程的编制主要关注于记录商业需 求、项目缘由、对顾客需求的理解和满足这 些需求的新产品、服务或结果。
项目章程内容包括
基于项目干系人的需求和期望提出的要求 项目必须满足的业务要求或产品需求 项目目的或立项的理由 委派的项目经理或项目经理的权限级别 概要的里程碑进度计划 项目干系人的影响 职能组织及其参与 组织的、环境的和外部的假设、约束 论证项目的业务方案投资回报率 概要预算
项目管理计划记述了如下内容：
项目管理团队选择的过程。
由项目管理团队确定的每个选定的过程的实施级别。
对用于完成这些过程的工具和技术的描述。
选择的项目的生命周期和相关的项目阶段。
如何用选定的进程来管理特定的项目。包括过程之间的
依赖与交互关系，基本的输入输出。
如何执行工作来完成项目目标。
如何监督和控制变更。
工具与技术
.1 项目管理方法论 .2 PMIS .3专家判断
输出
. 1管理收尾规程 .2合同收尾规程 .3最终产品、服务、 或成果 .4组织过程资产（更 新）
管理收尾
确认满足干系人需求的活动
确认满足项目完成的标准的活动
项目整体管理
监督和控制 项目工作
1 输入 .1项目管理计划。 .2工作绩效信息。 .3绩效报告。 .4被拒绝的变更需求
项目管理 2第二章 项目整体管理
CONTENT
4.0 项目整体管理介绍
4.1 制定项目章程 4.2 制定项目初步范围说明书 4.3 制定项目管理计划 4.4 指导和管理项目执行 4.5 监督和控制项目工作 4.6 实施整体变更控制
4.7 项目收尾
4.1 制定项目章程
项目章程是实施项目组织外部发起的，正式批准项目的文件。该文件授权 项目经理在项目活动中动用组织的资源。因此项目章程的一个重点是委派 和确定项目经理。
项目管理计划组成
项目管理计划不仅仅是进度计划 核心输入是项目初步范围 核心作用是形成计划指导执行，形成基准指导监控
初步范围
目标 假设约束 可交付成果 验收准则 初步风险 初步WBS 量级估算 范围说明书 WBS 成本估算 任务活动 成本预算 范围管理计划 进度计划 成本管理计划 人力资源计划 质量计划 沟通计划 采购计划 质量基准 里程碑列表 成本基准
理解项目初步范围说明书要注意什么？
初步确定了项目需要完成的工作，以及验收标准。 是根据项目发起人或赞助人提供的信息编制的。 需要参与者（倡议者、委托人或顾客）进行式确定（范围核 实）。 核定后的范围说明书将作为将来范围变化控制的基线。 对可交付成果的描述是采用一种可量化的方式对项目范围的 组织部分进行描述。 应该有一个正式签发的过程，并且应该公布并分发给指定的 项目干系人。 是一个逐步细化、渐进明细的制定过程，以后阶段需确认与 细化那个阶段的项目范围。 虽然是初步项目范围说明书，但其内容是广泛而全面的。
启动
4.1、制定项目 章程 4.2、制定项目 初步范围说明 书
计划
4.3、制定项目 管理计划
执行
4.4、指导和 管理项目执 行
控制
4.5、监督和控
项目整体管理
项⽬整体管理项⽬整体管理就是为满⾜各⽅需求⽽进⾏协调以达到预期⽬的的过程。
它是⼀项综合性、全局性的⼯作，主要内容是在相互冲突的⽬标或可选择的⽬标中权衡得失。
虽然所有的项⽬管理过程在某种程度上都可看成是⼀个整体，但在整合管理中所描述的这些过程是最基本的管理知识。
整合管理主要包括：项⽬计划开发、项⽬计划实施、项⽬综合变更控制这三个过程。
这些过程彼此相互影响，同时与其它领域中的过程也互相影响。
项⽬计划开发 在整合管理中，项⽬计划开发就是利⽤其它各领域的项⽬规划过程的输出，创建⼀个内容充实、结构紧凑的⽂件来指导项⽬的实施和控制。
因此，项⽬计划开发过程所需要的主要的依据是其它项⽬规划过程的成果。
在这⾥，项⽬规划过程主要包括：范围计划、范围界定、活动定义、进度安排、资源规划、成本预算、质量规划、管理规划、沟通规划等⼀系列规划过程。
在这些过程中，最基本的⽂件是：⼯作分析结构和辅助说明。
在项⽬计划开发中还需要考虑组织的管理政策。
所有项⽬相关组织可能都有正式或⾮正式的政策。
这些政策是项⽬实施的规范和标准，必须被项⽬团队进⾏遵守和执⾏，因此在计划时必须考虑到它们的影响。
例如：⼈事管理政策中的雇佣和解雇标准等。
同时，项⽬计划开发也需要参考项⽬的历史资料。
项⽬的历史资料是进⾏项⽬规划的基础，它为项⽬规划提供了参考依据。
最后，在项⽬计划开发中还需要考虑项⽬的制约因素和假定条件。
制约因素是限制项⽬管理团队运⾏的因素。
例如：当⼀个项⽬按照合同执⾏时，合同条款通常是制约因素。
假定是指为了项⽬规划⽬标的需要，需要将⼀些不确定的内容作为真实的和确定的内容来看待。
作为项⽬规划的⼀部分，项⽬团队经常识别、记录并促成这些假定。
假定通常包含着⼀定程度的风险。
在项⽬计划开发时，通常会采⽤程序化的计划⽅法来引导项⽬团队的⼯作。
对于⼩型项⽬，可能是⾮常简单和结构化的⽅法，如：标准的模板、图纸等；对于⼀些⼤型项⽬，可能需要采⽤⼀系列的模型和各种数学⽅法，如：蒙特卡洛⽅法、价值分析法等。
项目整体管理
项目整体管理“整体管理"的基本任务就是为了按照实施组织确定的程序实现项目目标,将项目管理过程组中需要的各个各成有效形成整体.1、制定项目章程项目章程是正式批准项目的文件。
该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。
（1）制定项目章程:依据➢合同（如果适用)：如果项目是为外部而进行的，则来自顾客采购组织的合同属于依据。
➢项目工作说明书；对于外部项目，工作说明书属于顾客招标文件的一部分.➢事业环境因素；在制定项目章程时，任何一种以及所有存在于项目周围并对项目成功有影响的组织事业环境因素与制度都必须加以考虑。
➢组织过程资产：在制定项目章程及以后的项目文件时，任何一种以及所有用于影响项目成功的资产都可以作为组织过程资产。
任何一种以及所有参与项目的组织都可能有正式或非正式的方针、程序、计划和原则，所有这些的影响都必须考虑。
组织过程资产还反映了组织从以前项目中吸取的教训和学习到的知识,如完成的进度表、风险数据和实现价值数据。
组织过程资产的组织方式因行业、组织和应用领域的类型而异。
（2)制定项目章程：工具与技术➢项目选择方法➢项目管理方法➢项目管理信息系统➢专家判断（3）制定项目章程：成果➢项目章程2、制定项目初步范围说明书项目范围说明书确定了项目的范围，即需要完成的诸种事项。
⏹项目与产品的目标⏹产品或服务的要求与特性⏹产品验收标准⏹项目边界⏹项目要求与可交付成果⏹项目制约因素⏹项目假设⏹项目的初步组织⏹初步识别的风险⏹进度里程碑⏹初步工作分解结构⏹量级费用估算⏹项目配置管理要求⏹审批要求（1）制定项目初步范围说明书:依据➢项目章程➢项目工作说明书➢事业环境因素➢组织过程资产（2)制定项目初步范围说明书:工具与技术➢项目管理方法系➢项目管理信息系统➢专家判断(3）制定项目初步范围说明书：成果➢项目初步范围说明书3、制定项目管理计划制定项目管理计划过程包括将确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划。
项目整体管理的概念和内容
项目整体管理的概念和内容
项目整体管理是指对项目进行全面、协调和集成管理的过程，旨在确保项目按时、按质量、按成本完成预期目标。
项目整体管理的内容包括以下几个方面：
1. 项目目标和范围管理：明确项目目标和范围，确定项目的可交付成果，制定工作分解结构（WBS）和范围基准，确保团队对项目范围的理解和一致性。
2. 项目计划管理：制定项目进度计划、成本计划和资源计划，管理项目资源，协调各项任务的执行顺序和时间，保证项目按计划进行。
3. 项目风险管理：识别项目风险，评估和优先级风险，制定风险应对策略和应急预案，监测和控制项目风险。
4. 项目质量管理：确定项目质量标准和要求，编制质量管理计划，进行质量控制和质量保证，确保项目交付的成果符合质量要求。
5. 项目沟通管理：建立项目沟通渠道，制定沟通计划，确保项目团队成员之间、项目团队与相关利益相关方之间的有效沟通和信息交流。
6. 项目采购管理：确定项目采购需求，编制采购计划，进行供应商选择和谈判，监督和管理采购过程，确保项目采购活动的
合规性和有效性。
7. 项目干系人管理：识别项目干系人，分析和评估他们的需求和利益，制定干系人管理计划，确保项目与干系人之间的有效互动和合作。
8. 项目变更管理：管理项目变更，包括变更的识别、评估、批准和控制，确保项目变更得到有效管理并对项目目标产生积极影响。
项目整体管理需要项目经理和项目团队对项目的各个方面进行综合管理，以确保项目的顺利开展和成功交付。
建设工程项目三全管理制度
建设工程项目三全管理制度第一章总则为了加强建设工程项目管理，确保项目顺利推进，保证工程质量和安全，制定本管理制度。
第二章项目管理1. 项目组建项目组由项目经理、设计师、施工单位、监理单位等组成。
项目经理是项目的领导者，负责项目的整体管理。
2. 项目计划项目计划由项目经理制定，包括项目时间计划、质量计划、成本计划等，确保项目按时、按质、按量完成。
3. 项目进度项目进度由项目经理监督管理，及时调整工程进度，确保项目正常进行。
第三章质量管理1. 质量标准项目质量标准由设计单位和监理单位共同制定，确保项目达到国家相关标准。
2. 质量控制质量控制由施工单位负责，项目经理监督，确保工程质量合格。
3. 质量验收质量验收由监理单位和有资质的第三方机构进行，确保项目符合相关标准。
第四章安全管理1. 安全制度制定工程项目安全管理制度，包括施工安全、施工现场环境保护等，确保员工安全。
2. 安全教育对施工单位和监理单位的员工进行安全教育和培训，提高员工安全意识。
3. 安全检查定期进行安全检查，发现问题及时整改，确保施工现场安全。
第五章成本管理1. 成本预算对项目进行成本预算，明确项目各项费用，并进行有效控制。
2. 成本控制对项目进度和质量进行控制，确保项目成本符合预算。
3. 成本核算对项目实际成本进行核算和分析，及时发现问题并解决。
第六章经营管理1. 合同管理对项目的合同进行管理，保证合同履行正常。
2. 立项管理做好项目前期准备工作，明确项目目标和任务。
3. 投资管理对项目的投资进行管理，确保资金使用合理。
第七章环境管理1. 环境保护加强施工现场环境保护，减少对环境的影响。
2. 节能减排推广节能技术，减少能源消耗和排放。
3. 环境监测定期进行环境监测，确保施工对环境的影响符合国家标准。
第八章监督管理1. 监督单位设立独立监理单位，对项目进行监督和检查。
制定监督责任制度，明确各方责任，确保项目顺利推进。
3. 监督检查定期进行监督检查，及时发现问题并解决。
项目整体管理
项目整体管理概述项目整体管理是指在项目生命周期内，通过对项目的计划、组织、协调和监控，以确保项目能够按时、按质、按量地完成预定的目标。
目标项目整体管理的目标是有效地利用各种资源，包括人力、物力、财力等，以达到项目的目标，同时保持良好的沟通和协作，确保项目的进展和质量。
关键要素项目计划项目计划是项目整体管理的基础，它包括确定项目的目标和范围、制定项目的工作计划、分配项目资源、确定项目的进度和里程碑，以及风险评估和变更管理等。
项目组织项目组织是指在项目生命周期内建立和管理项目团队的结构和职责，包括确定项目经理和相关角色，分配工作和责任，协调沟通和决策等。
项目协调项目协调是指在项目过程中，协调项目团队的工作和资源，确保项目进展顺利。
它包括与利益相关方的沟通和协商，解决项目中的问题和冲突，以及管理项目的变更和风险等。
项目监控项目监控是指对项目执行情况进行跟踪和评估，及时发现和解决项目中的问题和风险。
它包括收集和分析项目数据，监控项目进度和质量，以及及时调整项目计划和资源分配等。
项目评估项目评估是指对项目执行过程进行评估和总结，以及提供项目经验和教训。
通过项目评估，可以不断改进项目管理的方法和工具，提高项目管理的能力和效果。
项目整体管理过程项目启动阶段•确定项目的商业目标和战略定位•进行项目可行性研究和需求分析•制定项目计划和项目章程•确定项目组织和人员配置项目规划阶段•定义项目的范围和目标•制定项目的工作计划和进度安排•确定项目的资源需求和分配•进行项目风险评估和管理•制定项目的变更管理和沟通计划项目执行阶段•组织项目团队和资源•按照项目计划进行工作和任务分配•监督和控制项目进展和质量•及时处理项目中的问题和风险•与利益相关方进行沟通和协调项目监控阶段•收集和分析项目数据•监测项目进度和成本•进行项目风险管理和问题解决•定期进行项目评估和总结•及时调整项目计划和资源分配项目收尾阶段•完成项目交付物和成果•进行项目验收和客户满意度评估•归档和总结项目经验和教训•提供项目维护和支持服务•关闭项目并进行项目结算项目整体管理的关注点项目目标和需求•确定项目的商业目标和利益相关方的需求•明确项目的目标和范围，确保项目能够满足需求项目进度和质量•制定项目的工作计划和进度安排，监控项目进展•确保项目按时、按质地完成预定的目标项目资源和团队•分配项目资源，确保项目有足够的人力、物力和财力支持•组织和管理项目团队，促进团队合作和协同工作项目风险和变更•进行项目风险评估和管理，及时应对项目中的风险•管理项目的变更，确保项目目标和要求的一致性项目沟通和协调•与利益相关方进行沟通和协商，确保项目的顺利进行•解决项目中的问题和冲突，促进项目的协调和合作结论项目整体管理是保证项目顺利进行和达成目标的关键，通过合理的项目计划、有效的项目组织和协调，以及及时的项目监控和评估，能够提高项目管理的效果和能力。
项目整体管理
三、重要知识点1.项目启动1.1.项目章程介绍项目章程是各干系人参与共同制定，由投资人或发起人发布，是对项目的批准及项目经理的授权，项目经理一般在项目章程发布时任命。
1.2.项目章程的内容（1）基于项目干系人的期望和需求提出的要求。
（2）项目必须满足的业务要求和产品需求。
（3）项目的目的或立项的理由。
（4）委派的项目经理及项目经理的权限。
（5）概要的里程碑进度计划。
（6）项目干系人的影响。
（7）职能组织与其参与。
（8）组织的、环境的和外部的假设。
（9）组织的、环境的和外部的约束。
（10）论证项目的业务方案，包括投资回报率。
（11）概要预算。
2.制定项目管理计划2.1.项目计划编制工作遵循的基本原则（1）目标的统一管理。
（2）方案的统一管理。
（3）项目的目的或立项的理由。
（4）过程的统一管理。
（5）计划的统一管理。
（6）人力资源的统一管理。
（7）各干系人参与。
（8）逐步精确。
3.整体变更3.1.变更控制流程（1）受理变更请求。
（2）变更的整体影响分析。
（3）接受或拒绝变更。
（4）执行变更。
（5）变更结果追踪与审核。
三、重要知识点1.项目范围介绍1.1.项目范围的分类产品范围：表示产品、服务或成果的特性与功能。
项目范围：为了完成具有规定特征和功能的产品、服务或成果所必须完成的工作。
1.2.项目范围完成的依据项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、以及WBS字典作为衡量标准。
2.编制范围管理计划2.1.范围管理计划的类型范围管理计划可以是正式、非正或详细、非详细的也可以是项目管理计划中的一个子计划。
2.2.3.范围定义3.1.详细范围说明书包括（1）项目的目标。
（2）产品范围描述。
（3）项目的可交付物。
（4）项目边界。
（5）产品验收标准。
（6）项目的约束条件。
（7）项目的假定。
4.创建WBS4.1.WBS的表示形式（1）树状结构，适用于中小项目。
（2）列表结构，适用于大型项目。
4.2.创建WBS所采用的方法（1）识别和分析项目交付物及其相关工作。
项目整体管理
一、整体管理的过程1、项目启动，制定项目章程；2、编制初步的项目范围说明书；3、项目计划制定，它包括收集其他计划编制过程的结果，并将它们整合为一个协调一致的项目计划；4、项目计划执行，它包括通过执行项目计划所包含的有关活动，实施项目计划；5、整体变更控制，它包括调整与控制整个项目的变更；6、项目收尾，完成项目过程中的所有活动，以正式结束一个项目或项目阶段。
二、项目章程的制定项目立项以后，就要正式启动项目。
所谓的项目启动就是以书面的、正式的形式肯定项目的成立与存在，同时以书面正式的形式为项目经理进行授权。
书面正式的形式即为项目章程。
1、项目章程的定义项目章程是正式授权一个项目和项目资金的文件，由项目发起人或者项目组织之外的主办人颁发。
2、项目章程的作用首先，项目章程正式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予合法地位。
项目章程的颁发就意味着项目的企业手续合法，项目的投资者正式启动项目，职业的项目经理人和项目领导班子可以正式接手项目；其次，项目章程将粗略地规定项目的范围，这也是项目范围管理后续工作的重要依据。
项目章程是项目的商业需求文件，项目理由、最新的客户需求、最新的产品、服务或成果的需求在项目章程中都会有所体现；第三，项目章程中正式任命项目经理，授权其使用组织的资源开展项目活动。
项目章程中规定项目经理的权力，以及项目组中各成员的职责，还有项目其他干系人的职责，这也是对以后的项目范围管理工作中各个角色如何做好本职工作所给的一个明确的规定，以致后续工作可以更加有序地进行。
3、项目经理的产生项目经理的产生主要有3种方式，第一种是由企业高层领导委派，一般程序是由企业高层领导提出人选或由职能部门推荐人选，经人事部门综合考查，如若合格则由总经理委派；第二种是由企业和用户协商选择，即分别由企业和用户提出项目经理的人选，双方在协商的基础上确定最后的人选；第三种是竞争上岗，这种方式主要适用于企业内部项目，由上级部门提出项目的要求，广泛征集项目经理的候选人，由主管部门对项目候选人进行考核和提拔，最后确定适合的人选。
项目整体管理的概念
项目整体管理的概念项目整体管理是指在项目的整个生命周期中，通过有效的规划、组织、领导和控制等管理活动，以确保项目目标的实现，并以优异的成果交付项目。
项目整体管理包括以下几个方面：1. 项目目标的确定：在项目启动阶段，项目经理与相关利益相关方一起确定项目的目标和范围。
项目目标应该明确、具体、可测量和可实现，以便确保项目的成功。
2. 项目规划：在项目启动之后，项目经理与团队成员一起进行项目规划。
这包括制定项目计划、确定资源需求、制定项目时间表和预算，并制定项目风险管理计划等。
3. 项目组织：项目经理需要组织一个高效的团队来执行项目任务。
这包括确定团队成员的角色和责任，并建立有效的沟通和协作机制。
项目经理还需要确保团队成员具有必要的技能和知识，以便完成项目任务。
4. 项目领导：项目经理需要通过领导力来激励团队成员，并推动项目的进展。
这包括明确项目目标、提供清晰的方向和目标，以及有效地解决团队成员之间的冲突和问题。
5. 项目控制：项目经理需要监督和控制项目的执行，以确保项目按计划进展，并及时采取纠正措施来解决项目中出现的问题。
这包括定期检查项目的进展情况、跟踪项目的成本、质量和进度，并进行风险管理。
6. 项目总结和评估：在项目结束时，项目经理需要对项目进行总结和评估。
这包括对项目的目标、计划和执行进行评估，以确定项目取得的成就和改进的机会。
项目经理还应根据项目经验进行知识管理，以便将项目的经验教训应用到未来的项目中。
在项目整体管理中，需要运用一系列的工具和技术来支持管理活动的进行。
例如，项目计划可以使用甘特图、网络图和资源分析等工具来制定和跟踪项目的进度和资源。
项目控制可以使用关键路径法、成本绩效指数和风险管理等工具来监督和控制项目的执行。
项目整体管理的目标是确保项目按计划和预算进行，并在规定的时间内交付可接受的成果。
同时，项目整体管理还强调对项目利益相关方的管理，以确保项目能够满足他们的需求和期望。
通过有效的项目整体管理，可以提高项目的成功率和交付质量，减少项目的风险和成本，提高团队成员的工作效率和满意度，并为组织的发展和竞争提供良好的支持。
项目整体管理
项目整体管理
由于它将每一个不同的方面都联系在一起，所以人们经常把项目整体管理视为最重要的项目管理知识。
项目经理的主要精力应该放在项目整体管理之上。
整体管理的几个主要过程包括项目计划制定、项目计划实施以及整体变更控制。
项目计划的主要目的就是有助于项目的实施。
计划应该具有一定的动态性和灵活性，并可做适当的调整。
项目计划包括项目介绍或整体概述，项目的组织，项目中涉及的管理与技术过程，以及项目任务、进度安排与预算等信息的陈述。
作为项目计划编制的一部分，项目经理应该进行项目干系人分析以明确谁是项目的所有干系人、怎样与他们共事以满足他们的需要。
项目预算的主要部分花在项目计划的执行过程中。
项目计划与项目执行应该是相互渗透的。
谁负责做这件事，就该由谁来做这个计划。
整体项目变更控制就是要确保变更是对项目有利的，并决定变更什么时候进行，如何加以管理等。
变更控制系统通常包括变更控制委员会、配置管理和变更的沟通过程等。
高级管理层的支持是项目成功与否的一个关键要素。
由于项目通常会涉及企业内部的各个部门，如果要使项目经理成功地进行项目整体管理，高级管理层就必须给予他们一定的帮助。
项目管理第二章项目整体管理
在项目实施过程中，整体管理能够 根据实际情况动态调整资源分配， 确保资源的合理使用和及时补充， 以满足项目的变化需求。
03
项目整体管理过程
制定项目章程
确定项目初步范围和目标
01
在制定项目章程时，需要明确项目的初步范围和目标，为后续
的项目计划和执行提供基础。
任命项目经理
02
项目章程中应明确任命一位项目经理，负责项目的整体管理和
控制变更
对经过评估的变更请求进行控制 ，确保其按照规定的程序进行审 批和处理。
04
项目整体管理工具与技术
工作分解结构（WBS）
1 2 3
定义
工作分解结构是一种将项目可交付成果和项目工 作细分为更小、更易于管理的组成部分的方法。
目的
帮助项目团队更好地理解项目范围，明确项目各 阶段的责任和任务，以及更好地进行项目进度和 成本的估算。
04
与范围管理的关系
整体管理需要考虑项目的整体 范围，确保项目目标与客户需
求相符合。
与时间管理的关系
整体管理需要协调项目的进度 安排，确保项目按时完成。
与成本管理的关系
整体管理需要考虑项目的成本 预算，确保项目在预算范围内
完成。
与质量管理的关系
整体管理需要关注项目的质量 标准，确保项目质量符合要求
。
优化项目资源配置
整体管理能够优化项目的资源配置，确保项 目所需的资源得到合理分配和使用，避免资 源浪费和短缺，从而提高项目的成功率。
优化资源配置
合理分配资源
整体管理能够根据项目的实际需 求，合理分配人力、物力、财力 等资源，确保资源得到充分利用，
避免浪费。
优化资源组合
通过整体管理，可以优化资源的组 合方式，使各种资源相互配合，发 挥最大的效用，提高项目的效率和 效益。
项目管理 第二 章项目整体管理
风险评估
对识别出的风险进行量化和评估，确 定风险的严重程度和影响范围。
风险应对
制定相应的风险应对措施，包括风险 规避、风险转移和风险减轻等策略， 降低风险对项目的影响。
风险监控
对风险应对措施的实施情况进行监控， 及时调整风险管理计划，确保项目的 顺利进行。
04
项目整体管理的挑战与解决方案
项目目标不明确
的应对措施。
项目执行与控制不力
挑战
项目执行与控制不力可能导致项目进度延误， 成本超支，甚至项目失败。
具体措施
定期进行项目进度和成本的检查与评估，及 时发现和解决问题。
解决方案
建立有效的项目执行与控制系统，包括进度 监控、成本监控、风险监控等。
实施建议
在项目执行阶段，保持与项目团队的密切沟 通，确保各项任务按计划进行。
案例二
管理挑战
1
2
工期延误、成本超支、质量不达标等问题频发。
3
团队成员之间沟通不畅，信息传递不及时。
案例二
• 客户需求频繁变更，影响项目进度和成本。
案例二
解决方案
制定详细的项目计划，明确各阶段的目标和里 程碑。
加强团队建设，提高成员间的协作能力。
案例二
建立有效的沟通机制，确保各方信息传递准确及 时。
项目管理办公室负责对项目绩效进行评估 ，为组织决策提供依据，促进项目管理的 持续改进。
项目管理软件的应用
资源管理
项目管理软件可以帮助项目 团队更好地管理资源，包括 人员、物资和设备等，提高 资源利用率。
进度管理
项目管理软件可以实时跟踪 项目进度，帮助项目团队及 时发现并解决问题，确保项 目按时完成。
项目收尾与评估不规范
项目管理整体管理【共43张PPT】
P.81
3.2 项目管理计划
✓项目管理计划是一个用来协调所有其他计划，以
指导项目执行和控制的可操作的文件。
✓它直接关系到项目能不能按正确航线驶向成功的彼岸 ，没有好的计划就不可能有好的结果。
项目计划前的行动比项目计划 后的行动更重要。
P.81
3.2 项目管理计划
✓项目管理计划要记录计划的假设以及方案选择,要 便于各干系人间的沟通，同时还要确定关键的管理 审查的内容、范围和时间，并为进度评测和项目控 制提供一个基准。
✓计划应该具有一定的动态性和灵活性，随着环境 和项目本身的变更而进行适当的调整。
✓计划应该能够有利于项目经理管理项目团队和评估 项目的进展状况。
P.81
3.2 项目管理计划
✓项目计划与项目执行应该是相互渗透的, 谁负责做这件事，就应该由谁来参与编制这 个管理计划。
✓一个项目计划主要包括：整体介绍、组织描 述、管理程序、技术程序、任务范围、时间进 度、经费预算等。
计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、整体变更控制和项目收尾。
✓整合资源的过程主要围绕项目计划进行，主要过程包括项目计划制定、项目计划 执行和整体变更控制。
收集其他计划整
合项目计划
制定计划
范围 质量 时间 成本 人力资源 沟通 风险 采购
计划控制
实施项目计划
执行计划
调整整个项目的 变更
图3-A:项目整体管理主要过程
项目经理与主要项目组成员基本信息
付成果 2.3组织界限 3.2设定条件 4.2软件文件 5.3资源要求 主要假设并重点说明一些与项目进度有关的其他信息。
在IT项目管理中，计划编制是最复杂的阶段，然而却最不受重视。
1.3软件项目 和界面 、依赖关系和 1）项目经理的地位与作用
项目整体管理的含义、 作用
项目整体管理的含义、作用
项目整体管理是指对整个项目进行规划、执行、监控和控制的过程，以确保项目能够按照要求完成，达到预期的成果和目标。
它包括项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、沟通管理、人力资源管理和采购管理等方面。
项目整体管理的作用主要有以下几个方面：
1. 确保项目目标的实现。
项目整体管理能够确保项目按照计划进行，达到预期的成果和目标。
2. 提高项目管理效率。
通过对项目的整体管理，可以减少重复工作，节约时间和资源，提高效率。
3. 管理项目风险。
项目整体管理能够对项目风险进行评估和管理，以减少风险对项目的影响。
4. 保障项目质量。
项目整体管理能够对项目质量进行管理和控制，以确保项目的成果符合质量要求。
5. 优化项目资源。
项目整体管理能够对项目资源进行有效管理和利用，以提高资源利用效率和降低成本。
综上所述，项目整体管理是项目管理的核心和基础，它能够确保项目顺利进行，达到预期的目标和成果，同时提高项目管理效率和优化资源利用。
- 1 -。
项目整体管理 (2)
第三拍：拍胸脯
受到领导激励的项目组成员为了让领导放心，也会有所表示——拍胸脯，而且往往还会说出一句话：
做项目的误区（二）“六拍运动”
做项目的误区（二）“六拍运动”
“当初不论证清楚，现在项目做不下去了，就知道训我？我还不干了呢！走人！”
第五拍：拍屁股
项目组成员受到老板的严厉批评后，不少人往往会“拍屁股”。表现有二：一种是“明拍”，不干了，直接走人；另一种是“暗拍”，再也没有热情，消极怠工，这种人留在项目组中对项目毫无益处，反而会打击努力工作者的积极性。
做项目的误区（二）“六拍运动”
PART 4
项目管理复盘与反思
The user an demonstrate on a projetor or omputer or print the it into a film to be used in a wider field
决策层和项目经理的职责一
决策层和项目经理的职责二
Effetive projet management
22X
TRAINING
项目整体管理
项\目\管\理\系\列\课\件
项目整体管理是一项综合性、全局性的工作，贯穿于项目全周期，直接决定项目的成功与否。通过这个过程，大量资源得以整合，成为一个实现既定目标的总体。
PART ONE
Effetive projet management
22X
目录 ontent
1
项目与项目管理
2
三重限制与六大误区
3
项目管理主要过程
4
项目管理复盘与反思
PART 1
项目与项目管理
The user an demonstrate on a projetor or omputer or print the it into a film to be used in a wider field