组织气氛测评
组织氛围测评
组织氛围测评(OCS)◆内外兼修对内：帮助企业练内功1、针对人力资源部门的调查问卷从六个维度来考察公司：1、薪酬与福利2、晋升与发展空间3、企业文化4、培训与学习5、工作环境6、创新参与该项目的公司可以在2007年12月以网络形式自我作评估：公司有自由度去选择评估的公司组合。
评估报告结果是有地区区别的，因为各地的就业环境、文化、市场发展状况是不同的，所以我们评判杰出雇主的标准也不同。
另外，参与项目公司的组合是不同的。
2、组织氛围测评(OCS)几乎所有的公司都面临着诸如提升员工士气、提高业务结果等的挑战。
最有效提升员工士气和组织绩效的方法是营造一个积极的组织气氛。
组织气氛是人们在某个环境中工作时的感受。
是“工作地点的氛围”，一个影响个人及团队行为方式标准、价值观、期望、政策和过程的混合体。
杰出的领导者是通过营造积极的组织氛围来实现其经营目标的。
通过测评，被测评者可以从6个纬度上获得其所创造的组织氛围的测评报告:•灵活性：不必要的条条框框的制约; 新想法，新观念可以被接受的程度•责任性：授权程度；对工作结果负责的程度•工作标准：要求改进的程度；目标的挑战程度；对低绩效的容忍程度•激励性：感觉到出色的绩效能得到承认和奖励的程度•明确性：了解自己的工作职责及其与组织目标之间的关系•团队承诺：团队自豪感；付出额外努力的意愿；相信他人共赴目标的程度组织氛围调查表有47个题目。
每个题目由一对描述语句组成，描述了你工作环境的不同方面。
对每一道题，你都要回答两次。
第一次是对你工作环境的现状进行评估。
然后再表明你所期望的工作环境应该是怎样一种状况。
3、标准由当地意见领导者确定：激励人力资源出色业绩中国杰出雇主TM上海地区标准评定专家组成员：•谈论女士(中欧国际工商学院，职业发展中心主任)•张廷文先生(中华英才网副总裁/HR经理人执行总编)•邵义先生(Hay集团，中国区营运经理)•张培德教授(上海师范大学，人力资源开发与管理研究所长)4、雇主经验分享会吸引和保留人才经验及策略研讨•企业管理特色的分享•企业间相互学习的良机•提升人力资源在企业发展中参与决策与长期规划的重要性•企业与年轻专业人才面对面的沟通与互动5、保留人才•员工参与组织氛围测评，增强内部人才与公司的沟通交流与反馈•员工参与记者采访，增强内部人才主人翁意识•特色双语书籍赠送入选企业的员工，增强员工荣誉感，归属感◆内外兼修对外：帮助雇主树品牌，与年轻专业人才作沟通1、全球发行特色双语书籍中国杰出雇主TM 2007上海地区”中英双语书籍中英双语书籍《中国杰出雇主TM2007上海地区》已经于2006年12月面世。
企业文化测评
企业文化测评企业文化测评工具企业文化测评是为建设企业文化，总的来说企业文化测评包括企业文化诊断以及应用两大功能。
企业文化测评需求包括组织氛围、员工满意度、企业文化现状、员工价值观取向不同维度。
丹尼森的组织文化模型衡量组织文化最有效、最实用的模型之一是由瑞士洛桑国际管理学院（imd）的著名教授丹尼尔.丹尼森（daniel denison）创建的“丹尼森组织文化模型。
丹尼森的组织文化模型是在对大量的公司研究后，总结出组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。
参与性（involvement）：涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养。
公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。
一致性（consistency）：用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。
适应性（adaptability）：主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力。
使命（mission）：用于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。
上述四个特征中，每个又各有三个维度，12个维度分别相应地对市场份额和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率等业绩指标产生着重要的影响。
组织气氛测评组织气氛测评通过问卷来使人们了解组织气氛或工作环境以及组织气氛是如何产生又是怎样对人们的工作产生影响。
1、组织气氛的涵义、测量与对企业的意义：组织气氛不是员工满意度，也不是盖洛普公司著名的q12测量方法。
它们之间的异同在哪里？组织气氛决定企业70%的绩效，组织气氛测量的方法与时间以及与企业人力资源管理的关系。
2、组织气氛的维度：包括进取性、责任性、明确性、灵活性、奖励性、凝聚性等六个维度。
3、组织气氛建设的方法：1）进取性：建立进取的文化，追求卓越的精神与导向2）责任性：建立自主性的工作流程，鼓励承担责任，适度的风险容忍机制3）明确性：建立企业愿景、方向与目标，明确组织对岗位的目标与期望4）灵活性：建立官僚最小化的流程，鼓励创新5）奖励性：建立绩效导向，加强认可与表扬，赏罚分明，令行禁止6）凝聚性：通过团队活动、工作环境、人际互助关系等树立合作与奉献精神，通过营造外部竞争与庆贺胜利等方式营造团队自豪感。
人力资源管理中组织氛围测评方法的应用分析
Ｑｌ 是一 个 评 测 和 管 理 基 层 ２
Ｔ 作 环 境 的 Ｔ 具 ．是 盖 洛 普 公 司
冲 突 ．影 响 领 导 行 为 的 有 效 性
采访 了一 百 多 万名 员 Ｔ ．一 千 多
境 ．而 且 能据 此 区分 优 秀 和一 般
■ 人 才 资 源 开 发 ９ ３
人 力资 源 ．绩效管理 Ｉ ｉ ｉＯ Ｕ ｔ ｉＡ Ｇ Ａ！ Ｘ ＇ ｉ ～
度 权 重 应 该 是 一 致 的 此 外 ． 第
一
、
第 四 个 维 度 所 对 应 的 题 目过
少 ． 测 评 原 理 上 来 看 ． 影 响 对 从 会 该 维 度 判 断 的 客 观 性 和 准确 性 从 题 目 的设 计 上 来 看 ． 因 为 中 西
二、 盖洛 普Ｑ１ 的特点 ２
门管 理 的基 础 工作 情 况 ．只有 基
础 打 好 了 ．员 Ｔ 知 道 其 Ｔ 作 的 内 容 、 准 、 求 ， 进 行 Ｔ 作 所 需 标 要 有
的改 进 和优 化 ． 企 业 的 发 展 尤 对
为 重 要
模 式 、 值 观 、 策 、 范 和 Ｔ 作 价 政 规 流 程 等 综 合 作 用 和影 响 的 结 果
§ ■ ０ 鱼
１ 力资 源 ・ 人 绩效 管理
个 部 门 ．然 后 通 过 缜 密 的 数 据 分 析 总 结 出来 的 ． 包 括 １ 个 问 题 ： 它 ２
１我知 道对 我 的工作 要 求吗 ７ ． ２我有 做好我 的Ｔ作 所需要 的 ．
材料 和设 备 吗 ７ ３在 Ｔ 作 中 ． 每 天 都 有 机 会 ． 我 做 我 最 擅 长 做 的事 吗 ？ ４在 过 去 的 六 天 里 ． 因 工 作 ． 我 出 色 而 受 到 表 扬 吗 ５我 觉 得 我 的 主 管 或 同 事 关 心 ． 我 的个 人情 况 吗’
组织氛围调查报告分析
组织氛围调查报告分析组织氛围调查分析报告一、绪论1、调查背景、意义和目的本次调查的背景和意义在于了解组织内部的氛围状况，以便为组织的发展提供参考和支持。
调查的目的是为了探究组织氛围与组织绩效之间的关系，为组织的管理和发展提供科学依据。
2、理论支持1）组织氛围概念组织氛围是指组织内部的文化、价值观、、行为规范等方面的总和，是组织的精神面貌和文化特征的体现。
2）组织氛围类型组织氛围可以分为积极氛围和消极氛围两种类型。
积极氛围有利于组织的发展和绩效的提高，而消极氛围则会对组织的发展和绩效产生负面影响。
3）组织氛围与组织绩效之间的关系组织氛围与组织绩效之间存在着密切的关系。
积极的组织氛围可以激发员工的工作热情和创造力，提高员工的工作满意度和绩效水平；而消极的组织氛围则会导致员工的情绪低落，工作效率低下，甚至影响员工的健康和生活质量。
二、调查实施1、实施计划本次调查的实施计划包括调查时间、调查范围、调查对象、调查方式等方面的安排。
在确定实施计划时，需要考虑到调查的目的和实际情况，以便保证调查的准确性和有效性。
2、调查的工具本次调查采用的工具是问卷调查。
问卷中包括了关于组织氛围的各个方面的问题，以便全面了解组织氛围的状况。
3、调查的内容本次调查的内容包括了组织氛围的各个方面，如组织文化、员工关系、工作环境等等。
通过对这些方面的调查，可以全面了解组织氛围的状况。
4、调查的方法本次调查采用的方法是随机抽样。
通过对抽样对象进行问卷调查，可以得到一定的样本数据，以便对组织氛围进行分析。
5、抽样基本资料及样本统计在确定抽样对象时，需要考虑到调查的目的和实际情况，以便保证抽样的准确性和有效性。
通过对样本数据进行统计分析，可以得到组织氛围的整体状况。
6、数据处理方法本次调查采用的数据处理方法是SPSS统计软件。
通过对样本数据进行SPSS分析，可以得到各个方面的数据指标和数据分布情况，以便对组织氛围进行深入分析。
三、数据分析通过对样本数据的分析，可以得到组织氛围的各个方面的数据指标和数据分布情况。
被忽视的组织气氛
或许 有 的企 业领 导 在 面对 组 的组织气 氛 的领 导者 经常运 用 四 织气氛测评结果时会感到茫然 ，因 种 或更多 的领导 风格 ，它们分 别
Hale Waihona Puke 不是 简单地告 诉 下属 合 益 设计 了一 套 组 织气 氛 的 为 他会 发现 自 己领 导 的组 织需 要 是 愿景型 （ 测评体系 ，从 以下六个维度来进行 改 进 的地 方 太 多 ，这 使 得 组 织 气 氛 去 做 什 么 ， 而 是 向 下 属 清 晰 地 指
组 织 气 氛 测评 ：
的提升成为 了一项繁琐 的工程 。但 出 在 组 织 的 大 方 向 和 整 体 战 略
１ 灵活 性 ：不必 要 的条 条框 事 实上 ，领 导 力 本 身就 是 提 升 组 织 下 ，他们面 临着 哪些挑 战 以及要 ． 框对工作的制约程度 ；新想法 、新 气 氛 的关键 环 节。合 益 的研 究 显 承 担哪些 责任 ，从 而获得 下属 的
的提 高 。
种描述的契合程度 ，同时也要对 自 他 们也不 习惯在 做决 定的过 程 中 己期望的契合程度做出选择 。这样 让 全体成 员一 起参 与讨论 。这样
领导 者 应该 学会 如 何判 断 自
己所 营造 的组 织气 氛 是积极 的 还 就能清晰地看到 ，员工心中的组织 的方式通 常会导 致缺 少活力 的组 是 消极的 ，即如何了解 自己下属在 气 氛和 现 实 中的组 织气 氛 是否 契 织 气氛 ，进 而导致 员工 激励 问题 为企业工作时的感受 ，自己在多大 合 ，同时也能直观地 让领导者认识 的出现和团队协作精神的缺乏 。 程度上激励了下属 ，发挥 了下属的 到 问题到底 出在哪里。 能动性 ，也就是说 ，他们需要掌握 评估组织气氛 的工具。 相 比之 下 ，那 些创 造 了积 极
人力资源管理中组织氛围测评方法的应用分析
ＪｔＸｌＡＯＧＵＡＮＬｌ１人力资源．绩效管理组织气氛是人们在特定的条件下．在某个组织、群体、部门工作的总体感觉．是工作场所总的氛围．它是由个人和群体的行为模式、价值观、政策、规范和工作流程等综合作用和影响的结果。
它直接影响着企业内部成员的行为．规定着企业内部成员的行为方向．是影响企业内聚力的主要因素。
它也是一个复杂的综合体．包括影响个人和群体行为模式的规范、价值观、期望、政策、流程等．组织气氛是有效的领导者必须认真加以重视的。
和谐的组织气氛．是保证组织目标顺利实现的心理环境基础。
不和谐的组织气氛将会导致组织内部的冲突．影响领导行为的有效性。
通过有效的测评方法了解到企业组织的组织气氛状况．从而使企业有针对性地进行工作流程的改进和优化．对企业的发展尤为重要．针对组织气氛测评方法．目前国际大公司通用的是英国Ｈａｖ公司的测评方法和美国盖洛普公司的测评方法。
本论文重点述评了美国盖洛普公司的测评方法即盖洛普Ｑ１２（ＴｈｅＧａｌｌｕｐＱｌ２）以及它在我国企业中的应用研究。
一、盖洛普Ｑ１２的具体内容Ｑ１２是一个评测和管理基层工作环境的ｔ具．是盖洛普公司采访了一百多万名员工．一千多个部门．然后通过缜密的数据分析总结出来的．它包括１２个问题：１．我知道对我的工作要求吗？２．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？３．在工作中．我每天都有机会做我最擅长做的事吗？４．在过去的六天里．我因工作出色而受到表扬吗７５．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？６．工作单位有人鼓励我的发展吗？７．在工作中．我觉得我的意见受到重视吗？８．公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？９．我的同事们致力于高质量的工作吗７１０．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？１１．在过去的六个月内．工作单位有人和我谈及我的进步吗？１２．过去一年里．我在工作中有机会学习和成长吗？Ｑ１、Ｑ２问题反映的是进行部门管理的基础Ｔ作情况．只有基础打好了．员Ｔ知道其工作的内容、标准、要求，有进行工作所需的后勤支持，才能做好其工作。
组织氛围测评
组织氛围测评(OCS)◆内外兼修对内：帮助企业练内功1、针对人力资源部门的调查问卷从六个维度来考察公司：1、薪酬与福利2、晋升与发展空间3、企业文化4、培训与学习5、工作环境6、创新参与该项目的公司可以在2007年12月以网络形式自我作评估：公司有自由度去选择评估的公司组合。
评估报告结果是有地区区别的，因为各地的就业环境、文化、市场发展状况是不同的，所以我们评判杰出雇主的标准也不同。
另外，参与项目公司的组合是不同的。
2、组织氛围测评(OCS)几乎所有的公司都面临着诸如提升员工士气、提高业务结果等的挑战。
最有效提升员工士气和组织绩效的方法是营造一个积极的组织气氛。
组织气氛是人们在某个环境中工作时的感受。
是“工作地点的氛围”，一个影响个人及团队行为方式标准、价值观、期望、政策和过程的混合体。
杰出的领导者是通过营造积极的组织氛围来实现其经营目标的。
通过测评，被测评者可以从6个纬度上获得其所创造的组织氛围的测评报告:•灵活性：不必要的条条框框的制约; 新想法，新观念可以被接受的程度•责任性：授权程度；对工作结果负责的程度•工作标准：要求改进的程度；目标的挑战程度；对低绩效的容忍程度•激励性：感觉到出色的绩效能得到承认和奖励的程度•明确性：了解自己的工作职责及其与组织目标之间的关系•团队承诺：团队自豪感；付出额外努力的意愿；相信他人共赴目标的程度组织氛围调查表有47个题目。
每个题目由一对描述语句组成，描述了你工作环境的不同方面。
对每一道题，你都要回答两次。
第一次是对你工作环境的现状进行评估。
然后再表明你所期望的工作环境应该是怎样一种状况。
3、标准由当地意见领导者确定：激励人力资源出色业绩中国杰出雇主TM上海地区标准评定专家组成员：•谈论女士(中欧国际工商学院，职业发展中心主任)•张廷文先生(中华英才网副总裁/HR经理人执行总编)•邵义先生(Hay集团，中国区营运经理)•张培德教授(上海师范大学，人力资源开发与管理研究所长)4、雇主经验分享会吸引和保留人才经验及策略研讨•企业管理特色的分享•企业间相互学习的良机•提升人力资源在企业发展中参与决策与长期规划的重要性•企业与年轻专业人才面对面的沟通与互动5、保留人才•员工参与组织氛围测评，增强内部人才与公司的沟通交流与反馈•员工参与记者采访，增强内部人才主人翁意识•特色双语书籍赠送入选企业的员工，增强员工荣誉感，归属感◆内外兼修对外：帮助雇主树品牌，与年轻专业人才作沟通1、全球发行特色双语书籍中国杰出雇主TM 2007上海地区”中英双语书籍中英双语书籍《中国杰出雇主TM2007上海地区》已经于2006年12月面世。
华为人力资源类任职资格标准(V3.1)(可编辑).doc
华为人力资源类任职资格标准（V3.1）(可编辑)文档名称：人力资源类任职资格标准（V）文档密级：内部公开人力资源类任职资格标准（V版）华为技术有限公司二零零五年九月目录第一部分概述第二部分级别角色定义和基本条件第三部分标准核心内容结构第四部分标准核心内容描述一、行为标准二、胜任力标准三、技能标准四、必备知识第五部分附则人力资源类任职资格标准第一部分概述一、标准名称人力资源类任职资格标准。
二、标准定义人力资源类任职资格标准是指从事人力资源规划、员工招聘调配、绩效管理、职位与任职资格管理、培训与开发、员工关系、薪酬福利管理、劳动关系协调与人事管理等工作的职位胜任要求。
人力资源管理类任职资格标准包括招聘调配、考评（任职资格与绩效）、培训、薪酬管理、人事管理、员工关系、综合等七个专业子类任职资格标准。
三、标准适用范围人力资源类职位。
四、标准级别本标准共设五个级别分别为：一级标准、二级标准、三级标准、四级标准、五级标准。
五级标准暂未开发。
五、标准的结构本标准包括级别角色定义、基本条件、必备知识、行为标准、胜任力标准、技能标准。
其中必备知识、行为标准、胜任力标准、技能标准为标准的核心内容。
第二部分级别角色定义和基本条件一、级别角色定义级别角色定义即关于各级别可承担角色的描述包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度能够解决问题的范围和难度在本领域内的地位能够承担的职责。
级别角色描述一级掌握人力资源专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点在适当指导下能够完成人力资源领域某单一职能或局部的业务。
二级正确理解公司人力资源政策与制度在人力资源专业单一领域内准确执行相关程序与方法能独立开展工作。
三级熟练掌握人力资源专业某一领域全面的良好的知识和技能在某个方面是精通的能够熟练地完成该领域一个子系统的工作任务能优化本领域运作程序和方法并能有效指导他人工作。
四级精通人力资源某一专业领域知识和技能能够指导该领域内的一个子系统有效地运行对于子系统内复杂的、重大的问题能够通过改革现有的程序方法进行解决熟练掌握人力资源专业其他领域的运作程序与方法为公司人力资源战略的制定提供决策依据。
如何营造良好的组织气氛
如何营造良好的组织⽓氛2019-04-12组织⽓氛是指员⼯在某个环境中⼯作时的感受,即“⼯作地点的氛围”,它是影响个⼈及团队⾏为⽅式的标准、价值观、期望、政策和过程的混合体。
⼀个积极的组织⽓氛会对组织产⽣诸多正⾯的影响。
没有领导者会否认,良好的组织⽓氛有助于激发员⼯的积极性,提⾼⼯作效率。
然⽽,有调查表明,⼤多数领导者并不清楚应从何⼊⼿改善组织⽓氛,常常求助于提⾼薪⽔或增加福利,却收效甚微。
据⼀项关于薪酬的调查显⽰:在过去的两年⾥,那些低估或忽视了组织⽓氛的调查对象,整体基本⼯资增长率达到了9.2%,⽽员⼯流动率却居⾼不下。
英国⼀家⼤型的⾦融服务机构,拥有较⼤型的电话呼叫中⼼,其中的⼀个呼叫中⼼有17个团队,每个团队都拥有同样的系统和运营流程,做着相同的⼯作。
研究结果表明,拥有良好的组织⽓氛的团队要⽐⼠⽓低下的团队多创造22%的销售业绩,⽽员⼯的缺勤率也降低了25%,在离职率⽅⾯,前者仅为后者的1/3.看来,组织⽓氛能够有效提升绩效。
在经济低迷的今天,企业更需要⼀个有效的⼯具,来帮助他们在不必增加甚⾄降低投⼊的情况下,获得绩效的提⾼。
领导者应该学会如何判断⾃⼰所营造的组织⽓氛是积极的还是消极的,即如何了解⾃⼰下属在为企业⼯作时的感受,⾃⼰在多⼤程度上激励了下属,发挥了下属的能动性,也就是说,他们需要掌握评估组织⽓氛的⼯具。
合益设计了⼀套组织⽓氛的测评体系,从以下六个维度来进⾏组织⽓氛测评:1.灵活性:不必要的条条框框对⼯作的制约程度;新想法、新观念被接受的程度;2.责任性:企业各层级的授权程度;员⼯对⼯作结果的负责程度;3.⼯作标准:员⼯被要求改进的程度;所制定的⽬标的挑战程度;对低绩效的容忍程度;4.激励性:出⾊的绩效得到承认和激励的程度;5.明确性:了解⾃⼰的⼯作职责及其与组织⽬标之间的关系的清晰程度;6.团队承诺:团队⾃豪感程度;员⼯付出额外努⼒的意愿;相信他⼈会共赴⽬标的程度。
领导者可以围绕这六个维度,结合企业⾃⾝实践,灵活地设计出多种评估组织⽓氛的⼯具和⽅法。
二、如何营造组织氛围
1、组织气氛的定义
• 是指在特定环境下工作的感觉，是“工作场所的氛 围”。它是一个复杂的综合体，包括影响个人和群体 行为模式的规范、价值观、期望、政策、流程等。 • 简言之，就是人们对在那儿做事的感觉。
组织气氛对个人的影响
工作表现 = F（个人特性、工作、环境）
个人特性：
— 知识、技能、社会角色、自我评价、性格、动机等，它们处
几则故事
• IBM公司创始人Tom Watson总是及时认可每个成绩。 1、给完成一笔很棒的业务或者贡献出新思想的员工当 场奖励500美元。 2、有一天，这样的故事就发生了，一个年轻人走进他 的办公室，告诉他一个了不起的成绩，高兴之余，沃特森遍 寻衣袋和办公桌的抽屉，希望能找到什么能马上作为奖品的 东西，结果他只能找到一只香蕉。他就把这只香蕉给了小伙 子。年轻人恭敬地接受了奖品。从那时起，香蕉在IBM公司 就成了成绩的象征。 • 保险公司Allied Dunbar为销售人员设计了一个荣誉 的阶梯。根据他们的业绩，销售人员被授予用猛禽的名字 命名的等级称号，例如猎鹰。该组织认为，并不需要用钱 去激发“E”元素，但是非常需要象征成绩的标识物。
• • • • • • •
具有强烈的权力欲望，但缺乏自制与自律 社会型领导 追求个人权力的扩张，专制独裁，关心个人权力的发展、增 为了任务完成进行充分的授权 具有强烈的权力动机，自律自制 长 较少追求亲和的人缘关系，个人成就动机得到自我约束和 自我管理。以民主的方式表现出他们追求权力的动机， 粗暴地对待别人 标准性高，有明确的业绩标准 (具有利他性的权力动机是一种影响力 )。 追求权力和地位的象征，如豪华的小汽车、大的写字间 思想上更多地装着组织机构的建设 对任务完成有反馈及奖励 下属对他们个人表现忠诚，而不是对公司表现忠诚 工作的关注点是影响别人 当这种经理离职时，这个部门会出现混乱，他所激发的群体 有清晰的职业角色及其它需要的明确项 部下相信他们真正地关心公司，超过对他自己的关心 精神将随之而消失 强调规则与纪律及工作流程 部下觉得无能和软弱无力 是非分明、奖惩公正 员工明白自己的个人责任，知道自己该干什么，充满自信 心，有强烈的团队精神 如果这种经理离职，很容易被新任者接手，因为员工一直 受到激励，要对公司忠诚，而不是对某特定的个人表现忠 诚
Q12组织氛围调查报告.doc
Q12组织氛围调查报告目录一、绪论、调查背景、意义和目的（）背景和意义（）目的、理论支持（）组织气氛概念（）组织气氛类型（）组织气氛与组织绩效之间的关系二、调查实施、实施计划、调查的工具、调查的内容、调查的方法、抽样基本资料及样本统计、数据处理方法三、数据分析：、数值统计：、整体分析、按部门分析（）部门整体分析（）部门各纬度分析（）部门各问题得分分析（）二级部门分析、按司龄段分析⑴整体情况：（）司龄同部门之间的关系（）不同司龄段各纬度分析、按年龄分析、按学历分析四、汇总、分析结果汇总、存在的问题组织气氛调查分析报告一、绪论、调查背景、意义和目的（）背景和意义研究发现员工敬业度高的公司与低的公司相比员工的保留率将提升生产效率提高顾客满意度增加公司利润率高出。
并且通过案例表明:员工敬业度上升个单位顾客满意度将上升个单位最后将使公司收益增长水平上升另外在对员工激励等方面的研究中发现薪酬制度仅能让员工发挥~的能力但如果有一个良好的工作氛围员工的能力可以发挥出~两者之间的差距就是组织氛围的效果。
建立良好的组织气氛能使组织内员工释放全部内在潜能因此组织气氛与员工行为、心理息息相关同时作为对整个组织的宏观大环境无时无刻不在影响着组织的规划、决策、绩效和竞争力。
联系到我们公司：）截止年底的统计数据表明：仅在年全公司离职人员超人且离职人员中岁以上人员人占之间有人占司龄年年之间人占司龄年以下人占。
普工大量生产技术人员的离去使得年初生产部门对人力资源的需求捉襟见肘。
）年截止目前新招员工人但离职人员达到人（自然流失人员）大部分是新招普工不得不说我们没有给与足够的关注或我们的组织气氛存在问题。
）年五大管理体系和年初新的薪酬体系开始运行至今以及年大量高学历人才的加入目前我们的组织气氛如何、员工的敬业度有提高否、政策应该如何导向？据此人力资源部在月份对公司范围内的组织气氛做了一次调查。
（）目的）通过本次调查对公司各部门的工作环境、组织氛围、员工敬业度等做探索了解努力营造更加良好的工作环境。
组织氛围调查报告 V2
组织氛围调查报告 V2.0一、绪论1、调查背景、意义和目的1）背景和意义在现代企业中，组织气氛是一个非常重要的概念。
它可以影响员工的工作态度、行为和绩效。
因此，研究组织气氛对于提高企业的绩效和员工的工作满意度具有重要意义。
2）目的本文旨在探讨不同类型的组织气氛对员工绩效和工作满意度的影响，以及如何通过调整组织气氛来提高员工绩效和工作满意度。
2、理论支持1）组织气氛概念组织气氛是指员工对组织的感受和情感状态，包括员工对组织文化、价值观、领导风格、工作环境和关系等方面的感受和评价。
2）组织气氛类型根据组织气氛的不同类型，可以将其分为以下几种：支持性气氛、压力性气氛、不确定性气氛和冷漠性气氛。
支持性气氛是指员工感到组织支持他们的工作和发展，鼓励员工参与决策和创新。
压力性气氛是指员工感到组织对他们的工作和绩效施加了过多的压力和要求。
不确定性气氛是指员工感到组织的目标和方向不明确，缺乏明确的工作指导和支持。
冷漠性气氛是指员工感到组织对他们的工作和贡献缺乏关注和认可。
一、绪论1、调查背景、意义和目的1）背景和意义在现代企业中，组织气氛是一个非常重要的概念。
它可以影响员工的工作态度、行为和绩效。
因此，研究组织气氛对于提高企业的绩效和员工的工作满意度具有重要意义。
2）目的本文旨在探讨不同类型的组织气氛对员工绩效和工作满意度的影响，以及如何通过调整组织气氛来提高员工绩效和工作满意度。
2、理论支持1）组织气氛概念组织气氛是指员工对组织的感受和情感状态，包括员工对组织文化、价值观、领导风格、工作环境和关系等方面的感受和评价。
2）组织气氛类型根据组织气氛的不同类型，可以将其分为以下几种：支持性气氛、压力性气氛、不确定性气氛和冷漠性气氛。
其中，支持性气氛是指员工感到组织支持他们的工作和发展，鼓励员工参与决策和创新；压力性气氛是指员工感到组织对他们的工作和绩效施加了过多的压力和要求；不确定性气氛是指员工感到组织的目标和方向不明确，缺乏明确的工作指导和支持；冷漠性气氛是指员工感到组织对他们的工作和贡献缺乏关注和认可。
组织氛围研究：概念测量、理论基础及评价展望
第 22 卷
再将个体层面的心理氛围聚合至团队、组织层面 , 以此分别获得团队氛围和组织氛围。具体说来 , 在满足 ICC、 Rwg 等合并指标的条件下 , 团队氛 围的测量是通过将团队内个体的心理氛围得分输 入 SPSS 软件中 , 加以汇总 (aggregate), 取其平均 数 (mean), 代表整个团队的氛围 ; 而组织氛围的 测量则是通过将组织内所有成员个体的心理氛围 得分输入 SPSS 软件中进行汇总 , 取其平均数 , 代 表整个组织的氛围。 然而 , 近年来 , 亦有研究开始 采用 “ 最小值 最大值合成模型 ” (minimum-maximum compilation model)获得团队氛围或组织氛围 (Kozlowski & Klein, 2000)。 “最小值 最大值合成 模型 ” 以涌现理论 (Emergence Theory; Kozlowski & Klein, 2000)为理论基础。 该模型隐含的假设是： 每个成员对团队的贡献并不等价 , 某一个体的表 现可能对团队运作起决定性作用 , 团队的表现决 定于表现最优或最劣的成员。具体来说 , 最小值 合成模型是取本团队成员在心理氛围上的最低得 分作为团队氛围 ; 而最大值合成模型则是取本团 队成员在心理氛围上的最高得分作为团队氛围。 不得不提及的是 , 在间接法中 , 对个体层面心理 氛围的测量是组织氛围测量的基础。如此一来 , 如何测量个体心理氛围便成了关键问题。总结以 往研究 , 测量个体层面心理氛围常用的量表有： Campbell 和 Pritchard (1969) 所编制的量表 , 该量 表有自主性、社会关系、奖励水平、绩效奖励依 赖关系、生产动机、地位极化、灵活创新、支持 性、决策中心化、结构十个子量表 ; James 和 Sells (1981) 所 编 制 的 心 理 氛 围 问 卷 (Psychological Climate Questionnaire), 将量表分为去人性化、情 绪耗竭和任务冲突三个维度 ; 而 James 和 James (1989) 又 提 出 了 员 工 对 环 境 感 知 的 多 层 次 结 构 , 包括工作、角色、领导、工作群体和组织五个子 维度。 组织氛围除了可通过测量个体心理氛围再聚 合得到之外 , 亦可通过直接测量获得。 Litwin 和 Stringer (1968) 开 发 了 一 套 “ 组 织 氛 围 量 表 ” (LSOCQ), 共 50 题 , 分成 9 个分量表。主要从领 导类型对组织氛围的影响这一角度来测量组织氛 围。基于 Stern 在 1970 年编制的组织气氛量表 , Payne 和 Pheysey (1971)进行了调整后 , 将其应用 于某些商业组织。 Payne, Brown 和 Gaston 等于 1991 年再次修订形成新的 BOCI。该量表有 17 个
营建积极的组织气氛
麦格雷戈（Mcgregor)－ Y理论
• 员工视工作如休息、娱乐一般自然。 • 如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。 • 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。 • 绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。 • 工作的动力来源于社会、尊重、自我实现等需要。
• 中庸型管理（5.5）
– 维持员工的士气与满足程度，适度组织绩效即可，任务过得去，职 工关系一般化。
• 任务型管理（9.1）
– 作业效率来自工作情境安排，不考虑人性因素，只重任务，不关心 人。
• 团队型管且信任与尊敬，任务完成好， 职工士气旺盛。
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的职责分工。
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凝聚性
• 员工对其所在组织感到自豪，当需要时愿意付 出超额努力，信赖组织中的每个人都是为共同 的目标而工作的程度。
• 要点：
• 同心同德：同事之间相互信任相互喜欢。 • 合作：同事之间互相帮助完成工作。 • 奉献精神：当需要时员工付出额外努力的程度。
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组织气氛测评的类型
高绩效 激发性 中立性 消极性
领导理论的演进（III）－－权变论
对影响领导效能各种因素加以分析，采取相应方式。
高
• 领导生命
周期理论
支 持 性 行 为
参与型
双向型
S3 S2 S4 S1
委任型
命令型
低低
成熟
高
M4
命令型行为
良
中
M3
M2
高
低
不成熟
M1
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领导理论的演进（III）－－权变论
• M：指员工（下属）成熟度 • M＝f （成就欲，职位胜任能力）
支部主题党日活动效果测评表
基层支部名称
活动主题
活动时间地点
党组织党员总数
实际参加活动党员人满意程度是：□A.非常满意□B.满意□C.普通□D.不满意
测评内容
活动效果
很好
较好
一般
不好
1.活动主题特色鲜明，切合实际，时代感强，与当前中心大局、重点工作结合紧密
2.活动内容充实健康，贴近党员、贴近群众，符合单位行业系统特点和党员需求
3.活动形式灵活生动，探索创新行之有效的形式，增强活动的感染力
4.活动开展达到预期目标，具有较强教育实践意义，现场气氛热烈，党员参与度高
您对本次或下次活动的意见建议：
备注：请在表中对应的选项栏上划勾。
TUC北森测评无领导小组讨论
TUC北森测评无领导小组讨论无领导小组讨论测评的百度定义为：无领导小组讨论（Leaderless Group Discussion）是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，采用情景模拟的方式对考生进行集体面试。
它通过一定数目的考生组成一组(6—9人)，进行一小时左右时间的与工作有关问题的讨论，讨论过程中不指定谁是领导，也不指定受测者应坐的位置，让受测者自行安排组织，评价者来观测考生的组织协调能力、口头表达能力，辩论的说服能力等各方面的能力和素质是否达到拟任岗位的要求，以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间的差别。
无领导小组讨论由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策，由于这个小组是临时拼凑的，并不指定谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，成为自发的领导者。
在无领导小组讨论中，或者不给应试者指定特别的角色(不定角色的无领导小组讨论)，或者只是给每个应试者指定一个彼此平等的角色(定角色的无领导小组讨论)，但这两种类型都不指定谁是领导，也并不指定每个应试者应该坐在哪个位置，而是让所有受测者自行安排，自行组织，评价者只是通过安排应试者的讨论题目，观察每个应试者的表现，给应试者的各个要素评分，从而对应试者的能力、素质水平做出判断。
无领导小组讨论运用松散群体讨论形式，快速诱发人们的特定行为，并通过对这些行为的定性描述、定量分析以及人际比较来判断被评价者的个性特征，在员工选拔中效果明显。
国外的研究证明，LGD在评价中心的使用频率为59%，而国内的一项研究证明其在研究中心的使用频率为85%。
国家公务员考试也将LGD列入测验的工具。
无领导小组讨论测评在企业中应用最多的是针对管培生的招聘，便于优中选优，找到在群体中组织能力强、领导力素质突出的学生。
对于一些大型组织的中高层干部后备人选，也可以通过此种模式，从团队的头脑激荡中，发现自我的不足，评估团队领导力中的短板。
组织氛围调查报告 V2.0
目录一、绪论 (2)1、调查背景、意义和目的 (2)（1）背景和意义 (2)（2）目的 (2)2、理论支持 (2)（1）组织气氛概念 (2)（2）组织气氛类型 (3)（3）组织气氛与组织绩效之间的关系 (3)二、调查实施 (4)1、实施计划 (4)2、调查的工具 (4)3、调查的内容 (4)4、调查的方法 (4)5、抽样基本资料及样本统计 (4)6、数据处理方法 (5)三、数据分析： (5)1、数值统计： (5)2、整体分析 (6)3、按部门分析 (7)（1）部门整体分析 (7)（2）部门各纬度分析 (7)（3）部门各问题得分分析 (8)（4）二级部门分析 (9)4、按司龄段分析 (10)⑴整体情况： (10)（2）司龄同部门之间的关系 (11)（3）不同司龄段各纬度分析 (12)5、按年龄分析 (14)6、按学历分析 (15)四、汇总 (16)1、分析结果汇总 (16)2、存在的问题 (18)组织气氛调查分析报告一、绪论1、调查背景、意义和目的（1）背景和意义研究发现，员工敬业度高的公司与低的公司相比，员工的保留率将提升13%，生产效率提高5%，顾客满意度增加52%，公司利润率高出44%。
并且，通过案例表明:员工敬业度上升5个单位，顾客满意度将上升1.3个单位，最后将使公司收益增长水平上升0.5%，另外在对员工激励等方面的研究中发现，薪酬制度仅能让员工发挥20%~30%的能力，但如果有一个良好的工作氛围，员工的能力可以发挥出80%~90%，两者之间60%的差距就是组织氛围的效果。
建立良好的组织气氛能使组织内员工释放全部内在潜能，因此，组织气氛与员工行为、心理息息相关，同时作为对整个组织的宏观大环境，无时无刻不在影响着组织的规划、决策、绩效和竞争力。
联系到我们公司：1）截止08年底的统计数据表明：仅在08年全公司离职人员超200人，且离职人员中40岁以上人员52人占31%，30-40之间有74人占44%，司龄5年-10年之间51人占30%，司龄5年以下96人占57%。
大班测评活动方案
大班测评活动方案一、活动背景随着教育的发展，班级测评活动在学校教育中扮演着重要的角色。
大班测评活动旨在通过科学的评估方式，全面了解学生的学业水平、能力发展和个性特点，以便更好地指导教学和个性化辅导。
本文将介绍一种适用于大班的测评活动方案。
二、活动目标1. 了解学生的学习情况：通过测评活动，全面掌握学生的学习水平和知识掌握情况，了解他们的学习兴趣和学习方式。
2. 发现学生的优势：通过测评活动，发现学生的优势和潜能，为个性化教育提供依据。
3. 辅导学生的学习发展：通过测评结果，为学生提供有针对性的学习建议和发展方向，帮助他们更好地成长。
三、活动内容1. 学业水平测评：通过考试、作业和问卷等方式，评估学生在各学科的学习成绩和能力水平。
可以包括知识点掌握情况、解题能力、思维逻辑等方面的评估。
2. 全面素质评估：通过观察学生的课堂表现、社交能力、创新思维等方面，评估学生的综合素质和潜能发展。
3. 个性特点评估：通过问卷调查、小组讨论等方式，了解学生的兴趣爱好、性格特点和学习方式，为个性化辅导提供依据。
四、活动步骤1. 筹备阶段：a. 制定测评方案：根据学校教育目标和学科要求，制定测评方案，明确评估内容和方式。
b. 确定测评工具：选择合适的测评工具，如考试题目、量表、观察记录表等。
2. 实施阶段：a. 组织测评：根据方案，组织学生进行测评活动。
可以分阶段进行，以减轻学生的压力和保证测评的准确性。
b. 收集数据：记录学生的测评结果，整理数据。
3. 分析与反馈阶段：a. 数据分析：对收集到的数据进行整理和分析，了解学生的学习情况和个性特点。
b. 反馈与辅导：根据测评结果，给予学生个性化的反馈和辅导，帮助他们进一步提高和发展。
五、活动效果通过大班测评活动，学校可以全面了解学生的学习情况和个性特点，为教学和辅导提供科学依据。
学生能够更好地认识自己，发现自己的优势和潜能，并得到个性化的辅导和指导。
同时，通过测评活动，学生也能够培养自我评价和反思的能力，提高学习动力和自主学习能力。
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组织气氛测评
【目的】
组织气氛问卷是用来使人们了解组织气氛或工作环境以及组织气氛是如何产生又是怎样对人们的工作产生影响。
【答卷说明】
本问卷共有90道题，第1-47题是针对你的部门的组织气氛的。
这个部门是由您的上司及与您同向该上司汇报工作的同僚组成。
第48-90题是针对整个公司的组织气氛的，包括任何影响你与你有工作交流的人员和部门的公司政策、程序。
“你的上司”包括下列四种情况：
1、直线汇报关系。
2、非直接汇报关系，在这种情况下，你可能被要求向非你的直线领导汇报，但可能是向组织结构中虚线或矩阵关系的一些人汇报，在考虑产生组织气氛时可认为是你的领导。
3、正规团队领导。
4、事实领导
【答卷指南】
每一题由一对相反的陈述句组成，两个陈述均须阅读。
在答题卡上对应每一题有两行答案选项：
上面一行是你对目前状况的打分；
下面一行是你认为理想的状况，在这种理想状况下，可以优化你个人或你在部门中的表现。
选择A最近似左端的情况，选择F最近似右端的情况。
答案的位置越靠近陈述，则说明该陈述越能描述你部门的情况。
对每一题均需对你部门目前状况及理想状况分别进行判断，将最能准确描述你部门目前状况和理想状况的答案涂黑。
上面一行说明左边的陈述完全与目前的情况完全相符
下面一行表明“理想的情况”与右边的陈述很接近但不完全相符。
【注意】
1、使用黑色笔；
2、每个问题的两个状况各涂黑一个椭圆圈；
3、若涂错了，请打“×”；第一部分对部门
第二部分对整个公司。