集约化管理促进企业转型发展
以“五个转型”为抓手提升可持续发展新动力
以“五个转型”为抓手提升可持续发展新动力作者：王建成来源：《中国农村金融》2014年第19期黑龙江省联社制定了转型发展三年总体工作方案，力求以推进战略转型、管理转型、机制转型、经营转型和服务转型的“五项转型”为抓手，全面提升可持续发展新动力黑龙江农信社改革近十年来，抓住机遇，解放思想，强化管理，加快发展，从曾经的基础薄弱、包袱沉重、举步维艰，到今天发展成为省内员工人数和网点数量最多、机构分布最广、客户层次最丰富、支农服务功能较充分的地方性金融机构，走过了不平凡的发展历程。
可以说，农信社这十年的发展是迅猛的、跨越式的，但这种发展却是过多地依赖规模驱动、成本驱动、利差驱动和传统农户贷款驱动实现的，还是量的增长，而不是质的飞跃。
同时，农信社在这一发展过程中也积聚了一些深层次的矛盾和问题，传统发展模式却无力化解，且发展越来越难以为继，越来越不可持续。
以推进“五个转型”为抓手，努力培育后一个十年增长动力经过近半年的调研、论证和谋划，黑龙江省联社制定了转型发展三年总体工作方案，力求以推进战略转型、管理转型、机制转型、经营转型和服务转型的“五项转型”为抓手，提升可持续发展新动力。
推进战略转型。
经过长期探索实践，黑龙江省农信社发展战略初步确立，即以实施“…十二五‟发展规划和十项创新工程”为引领，打造专注支持现代化农业发展的特色银行是战略目标；“面向…三农‟、面向小微、面向社区”是市场定位；巩固传统农贷领域，拓展现代化大农业领域是专注的核心业务，发展非利差收入是积极拓展的一般业务。
省联社指导各市县依靠自身力量，因地制宜，量身制定区域发展战略规划，深入挖掘当地具有优势的特色产业和企业；抓住主流经济、特色经济、优势行业、优势企业，确定各自信贷投放重点。
推进管理转型。
按照“下放权力、精简审批、加强监督、强化服务、释放活力”的管理转型思路，对现行省市县三级审批职能精简、调整和完善。
积极打造“三大中心、六大平台”，提升服务“基层法人”的能力。
夯实根基 深化管理 提能创效 转型升级 为实现企业发展质量持续好转而共同奋斗 总经理职代会报告
夯实根基深化管理提能创效转型升级为实现企业发展质量持续好转而共同奋斗——公司三届一次职工代表大会暨2014年工作会议上的报告(2014年3月10日)各位代表、同志们：根据会议安排，我向大会做工作报告，请职工代表审议，并请全体与会同志提出意见。
2013年工作回顾2013年，面对施工任务繁重、市场开发艰难、项目治亏艰巨的严峻挑战，公司上下迎难而上，团结奋进，围绕集团公司“调结构，强基础，控风险，促发展”的工作思路和“一抓、两保、三推进”的工作措施，保持了稳中有进的发展态势。
一、经营开发难中有进。
2013年，公司新签合同额万元，参与洽谈、投标及资格预审的项目项，主要有工程、工程、工程等。
集团公司分劈的项目有。
在集团公司主体经营、一体化经营主导下，公司积极主动配合做好各项工作，沟通联系更加紧密，信息渠道更加畅通。
积极跟踪公司业务承揽范围内的各级市场，重点参与了等省份的招投标工作，经营领域不断扩大。
二、施工生产有序可控。
全年完成施工产值亿元，实现产值目标。
现场施工稳步推进，重难点环节各个击破。
合福完成四线移梁、低位运梁车改造、运梁车低位驮梁穿越隧道等多个重难点工程；贵阳项目克服架设线路坡度大、曲线半径小等困难，于年前安全顺利完成白龙线T梁架设任务；宁启突出抓好各项工作计划的落实和项目自身建设，取得项目管理阶段性成效；上饶项目完成全部箱梁架设任务；寿平、宁西、金温开局良好，各项工作正稳步推进；京福闽赣、昆明读书铺站改项目已完成全部工作量；阜六历经四年，克服诸多不利因素，于去年11月完成全部主体工程，为阜六铁路的开通奠定了坚实基础；尼日利亚钢结构厂经营状况良好，职工队伍稳定，为公司发展海外事业打下了基础。
技术改进提高设备利用率。
根据设备情况和施工需求，合福项目部完成两台大轮胎运梁车改造；上饶项目部对168公铁两用架桥机进行了改造；为满足贵阳、金温项目部的架梁需求，公司将900吨架桥机臵换成满足现场工况的运架一体机一台，优化了设备配臵结构，盘活了现有资产，提高了经济效益。
对中小企业转型的一些思考
对中小企业转型的一些思考随着市场环境的不断变化和竞争的加剧，中小企业面临着转型升级的迫切需求。
而对于中小企业而言，转型可能会面临着各种挑战和困难。
对中小企业的转型问题需要我们进行一些深入的思考和探讨。
本文将就中小企业转型的一些思考进行分析和探讨，希望能对有需要的中小企业提供一些帮助和启发。
一、对转型的理解中小企业转型是指企业根据市场变化和自身发展状况，通过调整组织结构、优化业务模式、整合资源等一系列措施，以期实现从传统模式向现代化企业的演变过程。
转型包括了战略转型、技术转型、管理转型等多方面内容。
其目的是为了适应市场需求和提高企业竞争力。
二、转型的必要性1.市场需求：随着市场的不断变化，消费者的需求也随之不断更新。
如果企业没有及时转型，将无法满足市场需求，从而导致市场份额的流失。
2.竞争压力：随着行业竞争的加剧，企业需要不断提升自身的竞争力。
只有通过转型升级，才能在激烈的竞争中脱颖而出。
3.技术更新：科技的不断发展，企业如果没有及时跟进，将无法适应新的生产方式和管理模式，也无法满足消费者对产品质量和服务水平的要求。
4.发展空间：传统模式下的企业往往会受到市场空间的限制，而通过转型，可以找到更多的发展空间和机会。
5.政策支持：政府对于中小企业的支持力度不断增加，通过转型升级可以享受到更多优惠政策和扶持措施。
中小企业转型是十分必要的，只有通过不断的转型升级，才能保持企业竞争力和持续发展。
三、转型的思考与探索1.深入市场调研：在进行转型之前，企业需要对市场进行深入调研，了解目标客户的需求和行业的发展趋势。
只有充分了解市场，才能有针对性地进行转型。
2.建立敏捷机制：中小企业转型不可避免会面临一些风险和挑战，因此需要建立敏捷机制，及时调整策略和资源配置，以应对市场变化。
3.培养创新意识：创新是中小企业转型的关键，企业需要培养员工的创新意识，鼓励员工提出更多的创新点子和方案。
4.整合资源：企业在转型时需要整合内部和外部资源，包括人才、资金、技术等，形成合力，推动转型进程。
国有房地产企业如何转型升级求得发展
管理科（作者单位：中铁十五局集团都匀置业有限公司）国有房地产企业如何转型升级求得发展◎戴辉房地产企业是我国重要经济支柱，国家实行了一轮又一轮的调控政策，取得一定的成效，为国有房地产企业转型升级提供了不小的帮助，逐渐摒弃传统老旧的房地产开发模式，向着综合体、养生养老地产的方向发展。
在转型升级之前，国有房地产企业要精准判断当前房产地产，刚刚经历粗放型发展阶段，房地产行业逐渐进入精细化发展阶段，要抓住发展机遇，科学制定转型升级方向，才能提升房地产企业的核心竞争能力，基于自身优势逐渐树立知名品牌形象。
一、国有房地产企业转型升级概念及方向转型升级不是一个一蹴而就的过程，而是要结合企业优势，从产品、管理、服务等方面入手，拓展提升现有企业结构，就国有企业房地产企业来说，要将转型升级的重点放在产品和服务上，逐渐向着新型业态形式转变。
现阶段，国有房地产转型升级主要包括五大发展方向：第一，旅游地产。
随着经济的发展，人们的生活方式和思维方式也在逐渐改变，越来越注重生活质量、注重周边生态环境是以后经济生活的发展主流。
将房地产和旅游业相结合是一种新的开发模式，主要包括景点、商业、住宅三大方面，具体表现为度假休闲村、度假酒店、会议中心等形式，和普通住宅项目区别较大，主要依赖于周边的旅游环境，以各地区经典景点为依托，逐步开发出具有当地特色的住宅、商业，为房地产赋予新的附加价值，吸引更多的投资，增加房地产项目优势，受到购房者的青睐。
第二，养老地产。
近些年我国老龄化加剧，养老地产数量持续增加，这就给国有房地产企业提供了新的发展机遇。
养老地产要考虑到老年人的各方面需求，核心在于提供住宅的同时提供医疗、康复等服务，主要打造生态住宅+医疗+康复等模式，国内一些大型房地产企业已经开始尝试，取得一定的成就，也可以成为国有企业今后的发展方向。
第三，商业地产。
商业地产主要用于商业用途，与常规的住宅项目有所不同，可以用于多种经营用途，低层主要包括餐饮、娱乐、休闲等，高层主要以办公为主，这就形成了办公+娱乐消费的模式，相互循环再造。
黔东南州人民政府办公室关于印发黔东南州支持民营企业加快改革发展与转型升级实施方案的通知
黔东南州人民政府办公室关于印发黔东南州支持民营企业加快改革发展与转型升级实施方案的通知文章属性•【制定机关】黔东南苗族侗族自治州人民政府办公室•【公布日期】2022.01.16•【字号】黔东南府办函〔2022〕3号•【施行日期】2022.01.16•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】企业改革正文黔东南州人民政府办公室关于印发黔东南州支持民营企业加快改革发展与转型升级实施方案的通知黔东南府办函〔2022〕3 号各县(市)人民政府，州政府各部门、各直属机构：为深入贯彻习近平总书记关于支持民营企业改革发展的重要讲话精神，认真落实国家发展改革委等六部委《关于支持民营企业加快改革发展与转型升级的实施意见》和《省人民政府办公厅关于印发贵州省支持民营企业加快改革发展与转型升级政策措施的通知》有关要求，推动相关支持政策落地见效，激发民营企业发展活力和创造力，促进民营企业高质量发展，结合我州实际，制定本实施方案。
一、大力降低企业生产经营成本（一）继续推进减税降费。
贯彻落实常态化疫情防控各项措施，严格执行国家、省减税降费各项政策。
对符合法定条件的纳税人，依法核准其延期缴纳税款申请；对符合条件的鼓励类产业企业减按15%的税率征收企业所得税；法定期限内，对符合条件的物流辅助服务业纳税人按照当期可抵扣进项税额外加计10%抵减纳税额。
“个转企”“小升规”企业在办理土地、房屋权属划转时，投资主体、经营范围不变且符合国家政策规定的，免征契税和交易手续费。
法定期限内，对月销售额15 万元以下的增值税小规模纳税人，免征增值税；对小型微利企业年应纳税所得额不超过100 万元的部分，减按12.5%计入纳税所得额，按20%的税率缴纳企业所得税；对小型微利企业年应纳税所得额超过100万元但不超过300 万元的部分，减按50%计入纳税所得额，按20%的税率缴纳企业所得税。
严格落实国家涉企行政事业性收费减免政策。
对政府性基金、涉企保证金、涉企行政事业性收费以及实行政府定价的经营服务性收费，实行目录清单管理并向社会公开，清单之外的一律不得收费。
集约化管理助推企业发展
集约化管理助推企业发展1. 集约化管理是企业发展的必然集约化管理是是创新体制机制、推动企业科学发展的客观要求，是国内外优秀企业健康发展的共同选择。
通过国内外优秀企业的成功案例我们可以发现，实施集约化管理是先进企业的共同选择。
尽管各个公司实施的内容、重点并不完全相同，但总的目标是一致的，那就是通过推行集约化管理，深度整合企业资源，提高运营效率和效益，实现企业“工作再上新台阶”的目标，为企业管理创新快速发展创造条件。
2. 集约化管理的内容及要素以增强企业财务管控能力、提升运营效率和效益为目的，以财务资源的集约化运作为中心，以建立适应现代企业制度要求、科学高效的集约化管理体系为目标，以财务与其他业务纵向集约、横向融合、重点集中为基础，以优化调整财务管理职能及财务机构为组织保障，以企业一体化企业级信息系统为技术支撑，基本实现财务集约化管理，有效提升企业管理水平。
集约化管理是一项复杂的系统工程，也是一场深刻的管理变革，贯穿于企业经营管理的各个环节，工程浩大、任务艰巨，在实施过程中统一政策标准、财务业务集成，实现企业管理标准化、信息化、集中化、集成化。
3. 集约化管理的实施要求全面加强人、财、物集约化管理的基本理念，在财务管理方面，加强“三资”工作（资金归集、资金融通、资本金筹措），推行“三集”管理（财务集中核算，资金集中管理和资本集中运作）的工作思路。
3.1 会计集中核算。
通过集中部署数据中心和账务系统，构建会计一级集中核算体系。
主要包括：账务集中部署；关联业务协同；报表自动生成；实现信息共享。
3.2 资金集中管理。
构建集中统一的“资金池”管理体系，实现对企业各级、各类资金的统一归集、调度、融通和备付。
主要包括：明确账户开立规则；优化资金归集路径；大额资金集中支付。
3.3 资本集中运作。
适应资产全寿命周期管理的要求，增强对企业各种资本形态的管控能力。
主要包括：加强固定资产管理；加强物资财务管理，实行集中管理与授权管理相结合；加强无形资产管理。
推进节约集约用地 促进产业转型升级
推进节约集约用地促进产业转型升级作者：方维炯来源：《浙江国土资源》 2017年第11期新昌县副县长方维炯新昌县域面积1213 平方公里，人口仅43 万，是个“八山半水分半田”的山区县。
该县工业基础较好，发展势头强劲，重大产业项目用地需求较大，再加上杭绍台高铁、杭绍台高速、甬金铁路、527 国道等重大交通设施的相继启动，土地资源稀缺已成为制约其发展的最大瓶颈。
近年来，新昌县执行上级部署，结合县域实际，积极转变用地方式，优化国土空间布局，促进产业转型升级，成效初显，去年成功创建为全国国土资源节约集约模范县。
一、强化源头把控，严防低效用地1. 聚焦产业层次提升，实行差别化供地明确工业用地投资强度按省定标准再提高20% 以上，根据综合效益将企业分为优先发展类、鼓励提升类、整治改造类和落后淘汰类，建立用地项目联合预审制度，实行差别化供地。
对达不到“双控”指标（投资强度324 万元/ 亩、税收13 万元/ 亩）的项目坚决拒之门外，对科技创新项目和新兴战略项目给予鼓励和政策支持，极大增强了企业改造提升项目的紧迫感，促使了单位用地产出价值和单位用能排放产出效益的“双提升”。
目前，该县的项目投资强度超过每亩380 万元。
2. 聚焦企业贡献率，倒逼转型升级建立综合评估机制，开展企业用地绩效评估，引导企业树立“亩产论英雄”的理念，通过“正向引导”和“逆向倒逼”，促进企业转型升级。
2013 年以来，开展工业企业用地绩效评价，建立完善以科技、效益、节约集约为导向的综合评估机制，将200 多家规上企业列入评价体系，评价结果与差别化供地机制直接挂钩。
强化“亩产效益”导向，鼓励企业走科技创新之路，走新型工业化道路，有效提高了土地利用效率。
目前全县规上企业亩产税收达40.78万元。
3. 聚焦节约集约用地，引导产业集聚坚持特色化、高新化、集约化，加快产业集聚、资源共享，实现用地效益最大化。
目前全县90% 以上的工业企业已集中在两大省级园区，置换出来的土地通过二次开发，用于发展商业、居住和现代服务业。
以集约化模式带动管理提升的有益探索
以集约化模式带动管理提升的有益探索随着改革发展的不断深入，我国企业的实力在不断增强，管理水平也得到了很大的提升，极大地增强了企业的综合实力和竞争力。
但在发展的过程中仍然有许多企业只注重规模上的扩大，而忽略了发展过程中管理方式的集约化，导致企业始终不能由粗放型的发展方式向集约化转变。
本文通过对对集约化管理的理解以及探讨了企业为什么要进行集约化的管理，最后提出了如何实现以集约化模式来提高企业的管理水平。
本文旨在抛砖引玉，希望业界人士能够提出更多更好的企业管理方式方法，为我国经济的发展做出贡献。
标签集约化模式；管理提升；探索一、集约化管理的概念集约化管理是针对粗放式管理而提出的一种优化管理，是以提高工作效率和经营效果为目标的管理方式的转变，其精神核心，就是企业的管理要在规模适度的条件下，提升发展质量，创造更高效益。
二、为什么要用集约化模式提升企业管理水平1.国内外经济事态发展的需要纵观现在国内外的经济形势，其实并不比2008年金融危机是的经济形势好，反而在一定程度上还要更差一点。
经济下滑严重，企业生存压力不断增大，这种情况下，企业就会寻找新的出路，其中降低成本就是方法之一。
在我国许多的企业在管理上都是比较粗放混乱的，这给企业造成了相当大的成本，这使得企业在不好的经济情形下更是雪上加霜。
而集约化模式的管理可以有效地降低企业成本，提升效益，增强抵御风险的能力，保持良好发展的势头。
2.有利于提升企业的竞争力在我国虽然有不少的企业已经跻身于世界500强之列，但这与中央企业“十二五”改革发展提出的“做强做优、世界一流”核心目标还相差甚远。
我国的企业在管理上还存在学多的薄弱环节，这不利于企业的良好发展。
企业离开好的管理就不能很好地生存下去，更谈不上发展。
因此，我们必须加大企业内部的科学管理力度，使企业不仅在生产上向集约型转变，在管理上也充分地向集约型转变，只有企业这样不断地夯实发展基础，才能在以后的发展中取得绝对性的胜利，才能增强企业核心竞争力。
务实创新 锐意改革 推动公司转变发展方式和转型升级
色项 目文化并反作用 于项 目实施 ，通过文化的感染力打 造优秀 团队 。推动企业文化 向分包单位延伸 ，实现协 作 队伍质 的转变 ，让长 期合作 的分包单位积极参与项 目文 化建设 ，围绕项 目管理 目标 ，从各个方面与公司管理接
企业发展方式 ，推动企业转型升级 。
足本土市场 ，紧抓滨海 新区大发展 的历史 良机 ，利用中 交系统的 自有资源优势 ，重 点扩大市政 、土建 、化工、 高层楼宇机 电、港 口维修服务等领域 的市场份额，努力 实现总量和结构调整 的双丰收 ；关注和培育南方新地域 市场，加 大信 息跟踪和投标运作力度 ，力争取得一定的 收获 。 ２ 坚持以干促揽 ，强化 区域开发责任 。落实区域经 ． 营责任制， 形成主动跟进、 有效运转、 上下联动、 重点突破 的经营开发机制 ， 通过干好在建项 目， 取得后续项目。 高度 关注地铁、 市政、 化工等新领域项 目 的实施 ， 信守合同， 围绕 工期、 安全、 质量等目 全力以赴干好工程 ， 标， 树立良好的企
方式 ，扩大文化建设 的影 响力并积极作用于经 营生产 。 公司总部和项 目部各 负其责 ，共 同推进 ，确保 项 目文化 建设均衡开展 。项 目部根据公司有关项 目文化 的整体部 署 ，结合项 目实际和 自身特色 ，提炼 出适合本 项 目的管
理理念并通过丰富的文化创建载体和相关措施，形成特
场大项 目的跟踪 经营 ，以期获得更多 的总承包项 目；立
全过程管理 。总承包项 目经理部通 过项 目实施逐步建立
起通盘考虑 、相互衔接的系统化 管理体系和流程 ，管理 方式 由粗放型 向集约型转变 ，既可 以提高劳动生产率， 增强和培养管理人员 的总承包意识和 能力 ，又能够促进 企业工程总承包水平的整体提升，使企业发展道路更加 契合社会化大 生产 的要求 。 ２ 创新工程项 目管理，提升项 目生产 力水平 ，转变 ．
集约化管理助推企业发展
集约化管理助推企业发展作者：程涛来源：《管理观察》2011年第36期摘要：集约化管理是是创新体制机制、推动企业科学发展的客观要求，是国内外优秀企业健康发展的共同选择。
以增强企业财务管控能力、提升运营效率和效益为目的，以财务资源的集约化运作为中心，以建立适应现代企业制度要求、科学高效的集约化管理体系为目标，以财务与其他业务纵向集约、横向融合、重点集中为基础，以企业一体化信息系统为技术支撑，有效提升企业管理水平。
关键词：集约化管理发展1.集约化管理是企业发展的必然集约化管理是是创新体制机制、推动企业科学发展的客观要求，是国内外优秀企业健康发展的共同选择。
通过国内外优秀企业的成功案例我们可以发现，实施集约化管理是先进企业的共同选择。
尽管各个公司实施的内容、重点并不完全相同，但总的目标是一致的，那就是通过推行集约化管理，深度整合企业资源，提高运营效率和效益，实现企业“工作再上新台阶”的目标，为企业管理创新快速发展创造条件。
2.集约化管理的内容及要素以增强企业财务管控能力、提升运营效率和效益为目的，以财务资源的集约化运作为中心，以建立适应现代企业制度要求、科学高效的集约化管理体系为目标，以财务与其他业务纵向集约、横向融合、重点集中为基础，以优化调整财务管理职能及财务机构为组织保障，以企业一体化企业级信息系统为技术支撑，基本实现财务集约化管理，有效提升企业管理水平。
集约化管理是一项复杂的系统工程，也是一场深刻的管理变革，贯穿于企业经营管理的各个环节，工程浩大、任务艰巨，在实施过程中统一政策标准、财务业务集成，实现企业管理标准化、信息化、集中化、集成化。
3.集约化管理的实施要求全面加强人、财、物集约化管理的基本理念，在财务管理方面，加强“三资”工作(资金归集、资金融通、资本金筹措)，推行“三集”管理(财务集中核算，资金集中管理和资本集中运作)的工作思路。
3.1会计集中核算。
通过集中部署数据中心和账务系统，构建会计一级集中核算体系。
建设银行努力提高资本集约化水平为业务发展提供强大支持
建设银行努力提高资本集约化水平为业务发展提供强大支持1954年10月1日，中国人民建设银行经党中央、国务院批准，在新中国大规模经济建设高潮的序幕中应运而生。
自成立之日起，建设银行就承担起国家基本建设投资拨款和监督的职能任务。
在社会主义建设时期，作为国家财政的“出纳”，建设银行的资本与国家财政融为一体，共同履行服务国家经济建设的光荣使命。
本世纪初，建设银行开始商业化改革进程。
2005年，在国有大型银行中率先完成财务重组和上市，当年资本充足率达到13.57%，核心资本充足率11.08%，实现与国际先进银行对标。
在股改后近10年的发展历程中，建设银行始终强调资本充足率管理，合理安排再融资和发行次级债，形成和建立资本约束机制，不断优化资产结构，实现高质量稳健发展，得到了监管部门的高度评价。
截至2014年三季度末，建设银行的资本充足率（14.53%）、核心一级资本充足率（11.65%）均领先于国内其他大型银行，资本实力在国际银行业中也处于先进水平。
建设银行近年来的资本管理探索不断完善资本管理机制。
完善的资本管理机制是商业银行科学发展的基础和前提。
建设银行明确提出，要以资本管理为枢纽，统筹风险、收益与资本，驱动业务结构调整，实现资本集约化发展和风险调整后资本回报最大化，推动业务发展模式由规模驱动向资本集约化转型。
多年来，建设银行不断探索完善资本管理的机制、体制和流程，构建了包括资本充足率计量、中长期资本规划、年度资本计划、内部资本充足评估、外部资本筹集、经济资本管理在内的比较完整的资本管理体系。
2013年，中国版的巴塞尔协议三——《商业银行资本管理办法（试行）》开始正式实施。
建设银行以新资本办法实施为契机，进一步夯实资本管理基础建设，形成了较为完整的资本管理制度体系和清晰的管理架构和流程，并在公司治理、计量方法、系统建设、数据管控、信息披露等方面持续改进和提升。
努力推动资本集约化经营。
科学的资本管理机制造就了建设银行先进的资本管理能力，先进的资本管理能力又在建设银行的发展中发挥了关键驱动作用。
以“综合性、多功能、集约化”为抓手 支持福建跨越发展
配 置 过度 集 中于贷 款 ， 经 营 收入 主 要依 赖 存 贷 利
差， 那 么在 经济 下行 期 ， 就很 可能 引发 巨大 的信用
风 险。 而通过 “ 综 合性 、 多 功能 ” 经营。 可 以合理调 整
优 化商业 银 行 的业 务结 构 ， 避 免 因同类 产 品 、 同类 业务 的风险 敞 口占比过 大而提高 风险集 中度 。 从全 球金 融 发展 史看 ， 相 比单一 业 务 的金 融 机构 ， 实行 “ 综合性 、 多功能 ” 战略 的全 能银行更 能抵御 经济 和 金融风 险 的冲击 。 从 管理 风险看 ， 通 过集 约化经营 ， 可 以充分 发 挥总 分行 的人 才 、 资源 和成本 低 、 效率 高 的优 势 ， 进 一步健 全 自上 而下 、 整 体实施 、 逐 级履 行 的集 团 内控组 织体系 。 有效地 防范和控 制风险 。
的客户 服 务 面 和业 务 产 品量 有 足 够 的覆 盖 度 。 既 要稳 固大 中型客 户 ， 也要 不 断拓 展小 企业 客 户 ， 既 要 服务 好 个人 富裕 客户 ， 也 要 服 务好 普 通 大 众 客
集约化” 的 经 营 战略有 助 于 建设 银 行 应对 市 场 风 险、 维 护金 融稳 定 。 比如 ， 从信 用风 险看 ， 如果 资产
二、 切实将“ 综合性、 多功 能 、 集 约化 ” 经 营 战
略贯 彻落 实 到位 ． 支持 福建 跨越 发展
户， 努力 实 现 以客 户 需求 为 导 向 的功 能 选 择 和业 务创 新 、 产 品创新 、 服务 创 新 的 多 功 能建 设 形 式 ； “ 集 约化 ” 在 于集 中总分 行人 才 、 资 源优势 ． 提 升经 营层 次 、 加 快 响应 速 度 、 提 高 服务 质 量 。 因此 ， “ 综 合性 、 多 功能 、 集约化” 的经 营 战 略正 是 按 照 十八 大会 议精 神 ， 用 创新 的理 念来 看 待转 变 。 用 创新 的 思维 方 式来 抢 抓 机 遇 ， 用 创 新 的工 作 方 式 来 防范 风险 的具 体体 现 。 （ 三） “ 综合 性 、 多功 能 、 集 约化 ” 是 建设 银行 加 大实 体经 济支 持力 度更 好服 务经 济社 会发 展 的有 力 推手 。 党 的十八大报 告指 出 ， “ 要健全 支持实 体经 济发展 的现代金融体 系 ” 。 当前 ， 世界 经济一体 化趋
集约化管理、专业化经营是实现质量效益型发展的根本出路
集约化管理是成本控制的有效途径
在销售运作方面,建立起专业的销售管理体系
转变人自为战的传统模式,在总分公司两个层面对现有销售管理 模式进行调整.
总公司建立专业的销售管理部门,制定清晰的销售管理政策和渠 道战略,有效地开展销售人员管理、技能培训、业绩管理等全方位的 管理工作,对分公司给予专业指导.
3
追求质量效益
4
质量效益是保险公司的经营之本
质量效益型发展是企业赖以生存、打造百年老店的立命之本,是实 践科学发展观的根本体现.华泰成立十三年来,始终不渝地坚持在追求速 度、规模的同时,更强调发展的质量和效益.
华泰成立以来,增长不能说很快,但是增长表现出四个显著特点： 有效益并且可持续的增长
因此,借助于现代信息技术的成果,对传统的经营流程进行变革,集 中整合各种资源,对保险公司来说,是必要而且可行的应对之策.
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集约化管理是成本控制的有效途径
在渠道细分方面,进行科学的划分以及有效地整合
一方面,避免出现通过多个销售渠道销售同一种产品的现象,以及 总、分公司多方接触同一第三方渠道的现象.这既导致销售成本升高, 也不利于渠道长期维护和管理.
最近,华泰开始寻求通过渠道细分和销售运作模式改善,降低经营 径
管理集成
在以往的分散运作模式下,保险公司每个分支机构都有后台,各分 支机构的资源不能够有效共享,无法实现规模经济.
在分散运作的模式下,各分支机构的经营信息不能及时传送到集 团后台,其在经营中的潜在风险也无法为集团所有效管控.各分支机构 在运营和服务标准上的差异也不利于公司品牌和形象的推广.
7
质量效益是保险公司的经营之本
规模 vs.效益 —— 归根结底是经营理念的问题
投资 vs.保险
前台精细化、中台标准化、后台集约化”的思路
前言数字化转型已成为各行各业的必然趋势，而企业数字化转型更是当今企业发展的关键战略之一。
在数字化转型中，前台精细化、中台标准化、后台集约化成为了企业的重要思路，本文将从这三个方面进行探讨。
一、前台精细化1. 前台精细化的含义前台指的是企业的各种客户接触点，包括线上评台、线下实体店等。
前台精细化是指通过技术手段和管理手段，对客户接触点进行精细化管理，提高客户体验和满意度。
2.前台精细化的重要性企业的前台是企业与客户直接接触的地方，客户的满意度直接影响到企业的品牌形象和业绩。
前台精细化是非常重要的，它可以提升客户体验，增强客户粘性，促进销售额的提升。
3. 实施前台精细化的措施在实施前台精细化时，企业可以通过技术手段提升客户体验，比如建立智能化的客户服务系统，提供个性化的商品推荐等。
管理手段也可以发挥作用，比如员工培训、客户关怀活动等。
二、中台标准化1. 中台标准化的概念中台是指企业内部的各种业务运营支撑系统，包括财务系统、人力资源系统、供应链系统等。
中台标准化是指规范和统一企业内部各个业务系统的数据标准、业务流程和接口标准，实现业务数据的共享和协同。
2. 中台标准化的作用中台是支撑企业日常运营的核心，标准化中台可以提高企业运营效率，降低成本，减少人为错误。
也可以为企业提供数据分析和决策支持，帮助企业更好地应对市场变化。
3. 实施中台标准化的策略为了实施中台标准化，企业可以引入统一的中台评台，统一各个业务系统的数据标准和接口标准。
也需要对内部业务流程进行重新设计，确保各个业务系统之间的协同和协作。
三、后台集约化1. 后台集约化的内涵后台是指企业的各种资源和业务支撑部门，包括人力资源、财务、行政等。
后台集约化是指通过流程优化和资源整合，降低后台支撑的成本和效率。
2. 后台集约化的价值后台集约化可以降低企业的运营成本，提高资源利用效率，释放更多资源支持前台业务的发展。
也可以提升后台服务质量，提高员工的工作满意度。
浅论企业集约化管理
浅论企业集约化管理集约化管理的基本知识一、什么是集约化管理集约化管理的基本内涵有本义和现代义两种解释。
《辞海》解释其本义为：“集约”是指农业上在同一面积投入较多的生产资料和劳动进行精耕细作，用提高单位面积产量的方法来增加产品总量的经营方式。
现代意义的“集约化经营”的内涵，则是从前苏联“引进”的。
1958年苏联经济学家第一次引用“集约”一词，解释其意思为：指在社会经济活动中，在同一经济范围内，通过经营要素质量的提高、要素含量的增加、要素投人的集中以及要素组合方式的调整来增进效益的经营方式。
也就是说，集约化管理原是经济领域中的一句术语，本意是指在最充分利用一切资源的基础上，更集中合理地运用现代管理与技术，充分发挥人力资源的积极效应，以提高工作效率和效益的一种管理方式。
总的来讲，“集约化管理”绝不是仅仅从字面意义上理解为“集中管控和约束”，深层次的分析是：集约化的“集”就是指集中，集合人力、物力、财力、管理等资源要素，进行统一配置；集约化的“约”是指在集中、统一配置资源要素的过程中，以节俭、约束、高效为价值取向，从而达到降低成本、高效管理的目的，进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争的优势。
我们可以这样理解，即现代意义上的“集约化管理”是相对于“粗放式管理”而言的，也就是说企业的经营管理往往有粗放型和集约型两种方式。
一般来说，粗放型经营管理以企业外延式的扩张为基本特征，主要依靠生产要素数量的扩张来实现企业的发展，注重的是速度和规模。
集约型经营管理则以企业内涵式的增长为基本特征，主要依靠生产要素的优化组合来实现企业的发展，注重的是效率和效益。
作为企业经营管理的一般规律，在企业发展初期，往往会比较注重企业外延式扩张，这对企业在短期内迅速提高市场认知度、迅速占有市场、迅速完成原始积累是有着重要的、不可替代的作用的。
但是，当企业发展到了一定的阶段后，就应该将经营管理的方式转到注重企业内涵式增长上来，即在保持适度的增长速度和增长规模的同时，把企业的效率和效益放到更加重要的位置，只有这样，才能保证企业的可持续发展。
《李希勇董事长在集团公司各单位负责人会议上的讲话》
《李希勇董事长在集团公司各单位负责人会议上的讲话》解放思想坚定信心创新发展为打造国际化新型能源企业而努力奋斗——在集团公司各单位负责人会议上的讲话董事长、党委书记李希勇XX年8月26日同志们:经集团公司研究决定，今天召开各单位负责人会议，主要任务是深入学习贯彻胡锦涛“七一”重要讲话和省委九届十二次会议、省国资委省管企业负责人会议精神，全面总结今年以来的工作，分析当前经济运行中存在的问题，安排部署今年后四个月及今后一个时期的工作任务。
动员广大干部职工牢牢把握“转方式、调结构”这条主线，高举创新发展旗帝，进一步解放思想、认清形势、坚定信心、创新举措，全而实现集团公司“十二五”规划确定的各项战略目标。
根据会议安排，今天上午，内蒙能源、良庄矿业、翟镇煤矿、新巨龙公司、山能机械、矿业管理集团、新矿国际、莱芜医院等八家单位分别作了交流发言。
这些单位的思路、做法、经验具有很好的借鉴意义，请认真学习参考。
王总通报了今年1以来的生产经营情况，并对今年后四个月的工作进行了安排部署，希望各单位、各部门要结合自身实际，认真抓好贯彻落实。
下而, 我结合当前经济形势和企业发展的要求，就今后一个时期的工作谈三点意见。
一、理性分析，科学研判，正视企业面临的形势今年以来，集团公司上下坚持以科学发展观为指导，以“转方式、调结构”为主线，以建设“千亿新矿、亿吨集团”为目标，围绕安全生产、经营管理、项目建设、管理创新等做了大量扎实有效的工作。
总体来看，企业经济运行平稳有序，主要生产经营指标明显好于预期，原煤产量、精煤产量、总进尺、商品煤销量、商品煤售价、销售收入、利润、税金、职工收入等多项指标创出历史最好水平。
资产报酬率、净资产收益率、国有资木保值增值率等指标均超额完成国资委下达的任务，企业发展质量创出好水平。
在肯定成绩的同时，我们也要清醒地认识到当前企业发展中存在的一些问题和不足，客观地把握面临的形势与任务，理性地分析面对的内外部环境，以更好地保持企业健康稳定发展。
建筑企业应摒弃粗放型管理，推行集约化经营
建筑企业应摒弃粗放型管理，推行集约化经营摘要：为不断满足人民群众对美好生活的向往，在城市化建设的带动下，建筑业发展态势良好，很多建筑企业迎来了新的发展机遇，获得了很大的成就。
同时，这种快速的经济发展存在着一定的隐患，有部分建筑企业一味地追求资金的增长，忽视了企业内部的经营模式，还采取着粗放型的管理模式。
在竞争激烈的经济社会中，集约化经营的水平将直接影响到企业的盈利状况以及未来的发展空间。
所以建筑企业应该摒弃粗放型的管理，全面推行集约化经营管理模式，提高企业的综合竞争力。
关键字：建筑企业；管理；集约化经营引言：建筑行业内部竞争激烈，企业运营成本在不断增加，导致企业的利润空间越来越小，尤其是对于那些平时管理较为粗放的建筑企业，会感觉到企业的经营发展受到限制，由于企业管理模式的原因，错过了很多发展的机会。
如何才能在快速经济发展的社会中占有一席之地，这取决于企业的经营能力，所以建筑企业必须加快推行集约化经营，优化配置企业内部结构，在保证质量安全的基础上增加利润空间，促进企业向良性方向积极发展。
一、当前建筑企业经营管理中存在的一些问题1.管理模式方面的问题现阶段我国还有一部分建筑企业是采用“项目法”的方式来进行管理，且部分项目经理的管理能力与水平存在不足，在管理上停滞在家族制企业的模式，少量项目还在沿用包工头的方式，对项目成本控制没有清晰的认识，对项目的管理没有系统的思维，对未来的百年大局没有深刻的思考，对智能化、智慧化、平台系统建设知之甚微。
企业为了可以调动项目经理工作的积极性，在项目建设过程中赋予项目经理过多的权利，在建项目的位置一般也离企业总部较远，容易导致企业法人地位弱化的现象发生。
企业法人对于项目部内的人、材、物缺乏有效的监督管理，这些情况都会增加了项目管理的难度。
这种偏移的项目经理管理模式，其实质就是粗放管理。
项目部是一个临时组建的组织，其人员可能是项目经理自行招聘的，建立项目部的目标是完成项目经营建设，便有可能只顾自身利益而无视企业的整体利益，这种只为短期利益的行为，会为企业带来一定的危机。
浅析建筑企业转型升级发展之路
浅析建筑企业转型升级发展之路邓正明雷成真白宝军中建三局集团有限公司广东省深圳市518048【摘要】随着我国经济的发展，整体经济形势从单纯追求“大规模、高速度”向“高质量、可持续”方向转型，建筑业作为国家经济发展的支柱产业，建筑企业的发展直接影响到国家经济发展，受当前经济形势变化影响，建筑企业到了新的发展转折点，面临全面转型升级的挑战。
本文拟从建筑施工企业产业结构调整、施工技术革新、管理机制改革等方面进行探讨，希望为当下施工企业转型升级所面临的问题提供参考。
关键词：结构调整技术革新管理机制转型升级 1 国内建筑企业现状分析据国家统计局数据显示：（1 ）2020 年全国国内生产总值为 1,015 , 98 6 亿元，建筑业实现增加值为 72,996 亿元，建筑业增加值占国内生产总值的7.18%，达到了近十年最高点；（2 ）全国共有建筑业企业单位数为 116,71 6 个，比上年增加 12,911 个，增速为12.44 %；（3 ）建筑业从业人数 5,36 7 万人，比上年减少 6 0 万人，降幅1.11%；按建筑业总产值计算的劳动生产率为 422,906 元/人，比上年增长5.81%；（4）2020 年，全国建筑业企业签订合同总额为 595,576.76 亿元，比上年增长 9.27% ；（5）自 200 9 年以来，建筑业产值利润率（利润总额与总产值之比）一直在 3.5%上下徘徊，但 2020 年建筑业产值利润率偏离较大，为 3.15%，比上年降低了 0.19 个百分点。
（6）公投 EPC 中标趋势 EPC 项目中标数量大幅增长，2020 年全国EPC 项目中标数量 46,206 个，占全国中标量的 3.79%，比上年增加了 16,462 个，增速为 55.35%。
（1）建筑企业增加值占国内生产总值近 7.18%，接近十分之一，建筑业产值比重过大，是国家经济发展中的一个重要风险，建筑业的可持续、健康发展关系重大。
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集约化管理促进企业转型发展
作者：永彬潘勇
来源：《企业文明》2014年第01期
中铁五局机械化公司以“组织机构专业化，生产要素集中化、经营承包责任化、劳务建设组织化、基础管理精细化”的发展思路，积极调整经营管理模式，深入推行集约化管理，摸索出了一条适合自身特点的发展之路，促进了公司科学发展。
实施集约化管理的内外背景
外部背景——
市场竞争的加剧，企业的生存、发展面临新考验。
近年来，受国际金融形势恶化以及国家宏观调控政策影响，基础设施特别是公路投资快速回收、市场竞争更加激烈，施工利润日益减少，企业原来依赖的粗放型、规模化的发展道路越来越狭窄，难以为继，迫切需要进行管理创新。
生产要素在市场配置中出现新变化，增加了企业负担。
当前，经济全球化影响下的市场环境已经发生了巨大变化，劳动力成本快速上涨，全球通胀助推着建筑材料价格不断攀升，企业必须挖潜增效，从而达到降低成本、高效管理的目的。
新旧管理模式的冲突日益显现，企业亟待接受先进的管理理念和方法。
建筑企业已发展到一个转型期，一味追求做大忽视做强，将会被新的市场规则所淘汰。
必须集约经营，用新的机制形成相对稳定的企业生产力。
内部背景——
实现“做实做强企业”目标要求必须提高竞争能力。
只有从企业整体管理模式上改革优化、调整，以集约经营、精细管理为目标，以强化执行力为手段，切实提高项目的区域竞争力和影响力，从而有效提升企业的核心竞争能力。
实现“做实做强企业”目标要求必须提升管理水平。
通过管理创新，改变传统的低水平管理现状，着力解决公司优势不突出、发展不平衡问题，打造专业突出、优势明显、具有较强竞争力的建筑企业。
实现“做实做强企业”目标要求必须提高效益积累。
重点是全面加强企业的经济活动分析，认真查找企业生产经营管理中的“短板”，制订出相应的整改措施，进一步挖潜提效、开源节流，切实提高管理效率。
实现“做实做强企业”目标要求必须解放生产力。
最大限度地开发释放队伍的潜力和活力，使企业内部资本和劳动力组合达到最佳，资源充分利用，使企业生产出更大的经济效益。
实施集约化管理的主要措施
——以集约化建设为载体，合理配置机构要素。
为了改变公司的管理现状，集中调配资源，相继成立了机电、物资、混凝土、试验检测、钢结构、测量六个专业分公司、23支专业架子队、工班160支，采用二级管理二级核算的方式。
为及时有效地发现、解决施工现场的纠纷隐患和问题，公司在施工现场建立了党群协理员和劳务管理员，党群协理员由公司委派，劳务管理员由公司劳务中心人员兼任，在项目部或片区发挥积极作用。
——经营承包责任化。
按照管理层级，把管理的红线成本、资金、安全质量、职工收入等主要指标作为考核的基本要素，公司与在建项目、专业分公司及架子队、工班、专业分公司下属站室层层签订经营责任书，规范了公司、专业分公司及其派驻机构、工班等各主体间经济责任的承包机制，形成了一个完整的成本管理体系和全员管理格局。
——资源管控集中化。
公司对资源配置模式进行改革，所有资源由公司统一调配，强化对资源的管控。
一是对人力资源集中调配；二是对资金集中管控；三是对劳务资源集中组织；四是对物资集中采购；五是对机械设备集中管理。
——管理过程流程化。
公司在广泛征求意见、建议和吸取先进管理经验的基础上，统一编制了企业管理手册。
同时，公司在企业内部推行建立各项业务标准管理流程，推行工作流程化管理模式，要求每一项工作按流程及标准办事，形成模式，避免制度执行中的随意性。
——量化考核体系化。
在现行的管理目标责任制基础上，适当修改项目管理办法的奖励条款，加大奖励力度，对经营目标严考核、硬兑现。
此外，公司还按照层级考核的原则，出台了员工年度考核实施细则，坚持定量与定性相结合，领导点评与群众评议相结合的考核原则，实现了运行流程、执行标准、绩效考核三位一体的紧密结合，做到“工作有标准，过程有监督，效果有考核”。
——人员培训常态化。
公司本着“缺什么补什么、差什么学什么”的原则，采取“在岗学习与封闭式轮训相结合，走出去学习与请专家教授来企业授课相结合”的方式，分专业对相关的管理人员、技术人员、技术工人集中进行封闭式培训，不断提高全体员工的整体素质。
公司在人才选拔及奖励、激励措施上进一步加大力度，开展中层及中层后备干部竞聘，畅通了人才发展渠道。
公司还通过对先进工法及优秀QC成果表彰奖励，提高了管理人员学技术、学工法、总结技术、总结工法的积极性和创造性。
公司自实施集约化管理以来，最大限度地发挥了企业的管理效应、规模效应和协作效应，保障了企业发展的质量和效率。
2012年完成产值28.15亿元，是2010年的1.6倍；新签合同额
达25.39亿元，是2010年的1.8倍。
2013年在此基础上又有明显提升，1至12月完成产值39.4亿元，新签合同额达25.39亿元，提前一个季度完成年度计划。
实践证明，只有实施集约运作，才能最大限度提高资源利用效率和效益，推动企业做实做强。
强化集约化管理的努力方向
针对公司实施集约化管理后部分员工甚至有些管理者认为是企业“跟风”暂时采取的一种应对措施，因而从思想上和管理行为上没有理解和认可其目的和意义，甚至还有抵触情绪和行为产生等问题，公司实施集约化管理还应在以下方面进一步努力：
从认识抓起，加强宣传引导。
公司机关各职能部门和项目管理者必须学好、弄懂集约管理有关知识，做到了如指掌，成为行家里手。
从基础抓起，实行企业资源统一配置。
在资金集中调度的大前提下，重要和大宗材料由专业部门统一采购与供应，在提高项目供应效率的同时为企业获取新增的利润；劳务队伍由劳务资源管理中心在长期稳定的合作队伍中选择，使其逐步成为企业内部相对稳定的重要施工力量。
从机制着力，进一步健全薪酬机制。
企业要制订明确的奖惩制度和措施，大幅度提高一线项目管理人员的薪酬，将收入摆在明处，实现劳有所值，确保人才稳定。
从创新能力入手，提高员工的文化素质。
要针对员工的实际情况，以适应管理要求和提升综合能力为目标，培训内容既要面向现在的发展要求，又要看到未来的趋势，努力做到实用性和前瞻性相结合。
从服务出发，搭建服务平台。
要积极探索建立企业管理者、员工、劳务人员三级服务平台，使管理者与被管理者在行为与目的上达到一致，消除抵触情绪，使上级与下级、管理人员与一线工人共同参与管理、促进管理科学化。
（责任编辑：李万全）。