戴尔战略
《戴尔：差异化战略》案例分析
《戴尔：差异化战略》案例分析美国戴尔(Dell)公司是美国的一家著名计算机生产销售公司，是技术产品和服务的多元化提供商。
1998年《商业周刊》评选"IT百强"戴尔公司名列第一。
2001年取代康柏成为全球最大的个人电脑制造商。
公司已经在全球30多个国家设立了销售办事处，产品和服务遍及170多个国家和地区，全球共有47,800名雇员。
公司总部位于美国得克萨斯州。
戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站。
戴尔公司创建后即实施差异化战略，真正按照顾客的要求来设计和制造产品，并在尽可能短的时间内，以低廉的价格，将产品直接送到客户手上，形成了震撼全球商界的"戴尔模式"。
在企业的竞争中，决定竞争胜负的关键因素往往不是竞争双方各自拥有的力量或资源，而是他们各自运用力量或资源的方式，即采取何种战略。
实施差异化战略，必须建立起"防御阵地"来对付五种竞争力量，从而在行业中获得较高利润水平。
行业竞争分析模型迈克尔·波特的行业竞争分析模型一、对供应商讨价还价能力的分析对于供应商来说，愿意按照戴尔的要求来把自己的库存能力贡献出来，为戴尔做配套，也尽量满足戴尔提出的“随时需要，随时送货”的要求，因为对于供应商来说，与戴尔合作有很大的机会，比如说600万个显示器，200万个网络界面。
戴尔是如何实现低库存的呢？主要是精确预测客户需求；评选出具有最佳专业、经验及品质的供应商；保持畅通、高效的信息系统；最关键的还是保持戴尔对供应商产生强势影响力。
戴尔公司自己不制造零部件，要求零件供应商必须在其周围设厂或仓库，这样，戴尔就能超越供给和需求不匹配的市场经济常态的限制，打造出自己的低库存。
但是，戴尔并不只是依赖于自己的强势品牌，戴尔还进行合理的利润分配机制的整合，与供应商联盟。
首先，在利润上，戴尔除了要补偿供应商的全部物流成本（包括运输、仓储、包装等费用）外，还要让其享受供货总额3%~5%的利润，这样供货商才能有发展机会。
戴尔公司营销策略
戴尔公司营销策略戴尔公司是全球知名的电脑硬件制造企业，在全球范围内拥有广泛的市场份额。
戴尔公司以其独特的营销策略而闻名，下面将介绍戴尔公司的营销策略。
首先，戴尔公司注重个性化营销。
戴尔公司推出了"定制"概念，允许客户根据自己的需求选择电脑配置，并组装自己的电脑。
这样的个性化服务帮助戴尔公司吸引了大量的消费者，满足了不同消费者的需求。
其次，戴尔公司注重直销渠道。
戴尔公司通过建立自己的销售网站、电话订购中心和零售店等直销渠道，将产品直接销售给最终消费者，从而降低了销售成本，提高了销售效率。
这种直销模式使得戴尔公司能够更好地控制供应链，及时了解市场需求并进行产品调整。
再次，戴尔公司注重与供应商的合作。
戴尔公司与供应商建立了长期稳定的合作关系，确保供应链的稳定性和质量的可控性。
这种合作机制实现了很高的供应链效率，能够更快地满足市场需求。
此外，戴尔公司注重品牌建设。
戴尔以其高品质和高性能的产品而名声远扬。
戴尔公司通过广告、市场营销活动和赞助等方式加强了品牌宣传，提高了品牌知名度和影响力，赢得了消费者的认可和信任。
最后，戴尔公司注重社交媒体营销。
戴尔公司在社交媒体平台上积极参与，与消费者进行互动交流。
通过社交媒体，戴尔公司可以更好地了解消费者的喜好和需求，及时调整产品和服务，提供个性化的解决方案。
总而言之，戴尔公司以其个性化的定制服务、直销渠道、供应商合作、品牌建设和社交媒体营销等策略，不断巩固和扩大自己的市场份额，在全球范围内取得了巨大的成功。
这些营销策略使得戴尔公司能够更好地满足消费者的需求，提高销售业绩，保持行业竞争优势。
戴尔中国营销策略
戴尔中国营销策略戴尔是世界知名的电脑硬件和软件解决方案提供商，其在中国市场的营销策略是非常成功的。
在中国市场，戴尔采取了以下几个关键的营销策略：1. 个性化定制：戴尔致力于提供个性化定制的产品和服务，满足消费者的不同需求。
戴尔的官网提供了多种不同配置选项，消费者可以根据自己的需求来选择合适的产品配置。
此外，戴尔还提供了特别定制服务，消费者可以根据自己的喜好和需求来设计自己的电脑外观和功能，实现真正的个性化定制。
2. 强大的品牌形象：戴尔在中国市场建立了强大的品牌形象，成为消费者信赖和喜爱的品牌。
戴尔注重产品的质量和性能，并对每一台产品进行严格的测试和质检，确保产品的可靠性和稳定性。
戴尔还积极参与公益事业，并开展各种社会责任活动，赢得了消费者的尊敬和好评。
3. 多渠道销售：戴尔在中国市场采用多种渠道销售策略，包括官网销售、线下零售店以及与电子商务平台的合作。
戴尔的官网销售渠道提供了全面和便捷的购物体验，包括产品信息查询、配置选择、下单支付等一系列服务。
戴尔还与中国的一些知名电商平台合作，使产品可以更广泛地展示在消费者面前。
4. 具有竞争力的价格策略：戴尔在中国市场采取了具有竞争力的价格策略，努力提供性价比高的产品。
戴尔通过高效的生产和供应链管理，降低了产品的成本，并将这一优势转化为对消费者的价格优惠。
5. 全方位的售后服务：戴尔在中国市场非常重视售后服务，提供全方位的技术支持和售后保障。
戴尔为每一台产品提供多年的质保期，并提供专业的售后服务团队和技术支持热线，随时解答消费者的问题和提供帮助。
总之，戴尔在中国市场采取了个性化定制、品牌形象、多渠道销售、竞争力价格策略以及全方位的售后服务等营销策略，成功地树立了自己在中国市场的品牌形象，并赢得了众多消费者的青睐。
成本领先战略
前
言
企业若想取得真正持久的竞争优势，就必须 进行战略定位。波特认为在不同市场结构下，驱
动产业竞争的力量有五种(现有企业之间的竞争、
潜在进人者、替代品、供应商力量、购买者)。在 分析这五种力量的具体影响基础上，企业可以采 取成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略三 种竞争战略。
成本领先战略
在具体成本形态上实现了低成本，并不意味着企 业一定可以获得成本“竟争优势”。戴尔公司竞争优 势的确立还包括一些较完善的配套实现机制。重要的 几点如下:
流程简化与效率
以需求为中心的质量成本管理 信息化支持 动态定价战略机制
流程简化与效率
成本领先必须通过高效率来实现，力求精简是 戴尔公司提高效率的主要做法。在采购、生产、 客户关系以及物流配送等各个环节上，戴尔公司 都进行严格计算并在各个环节节省费用。戴尔公 司在简化流程方面拥有550项专利，而这些专利也 正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模 式”的最主要原因。
动态定价战略机制
成本的降低最终要体现在竞争优势上，戴尔公 司采取的是动态定价战略，并采用了一套“成本 预测机制”来支持它的动态定价战略，根据这一 机制，戴尔公司的25个主要零部件供应商和其它 供应商定期提供最新的成本和价格信息，以使戴 尔公司能够预测今后几个月中每一零部件的价格。 由于低成本优势使戴尔公司可根据实际情况，如 市场变动、竞争对手价格变化而调整自己产品的 价格，使自己始终保持产品价格上的竞争力。
以需求为中心的质量成本管理
成本的降低并非意味着质量的残次，根据“价 值工程”思想，成本要与功能相匹配。戴尔电脑 与一些老牌电脑企业比，不能算是最先进的电脑， 但又不是成本最低的电脑，其特点是既有高于平 均水平的质量又非常可靠。有人称其为“相对较 高的性能”与“相对较低的价格”(高值低价)的完 美结合，目的就是向客户提供高性能价格比的超 值产品。而且定制的产品能更好地满足客户的需 求，可能只有极少的竞争对手，在某种程度上居 于垄断地位，所以定制产品就有可能在同等功能 上发挥溢价效应。
DELL电脑的营销战略分析
目录一. 戴尔（DELL）介绍 (2)二. 外部环境分析--五力模型 (2)2.1 潜在的进入者的威胁 (3)2.2 替代品形成的威胁 (3)2.3 顾客的压力 (4)2.4 供方的压力 (4)2.5 现有品牌厂商之间的竟争 (4)三. 营销现状分析 (4)3.1 SWOT分析 (4)3.2 营销优势能力 (6)3.2.1网络直销 (7)3.2.2通过低成本创造价格优势 (7)四. 现状营销所面临的问题 (8)4.1直销产品的特点要求 (8)4.2渐趋完善的中国分销体制 (8)4.3直销模式并不难模仿 (8)4.4网络直销会受到种种限制 (8)4.5对戴尔电脑公司直销模式的几点建议 (9)4.5.1判断产品是适合直销还是分销 (9)4.5.2建立一套独具特色的管理模式 (9)DELL电脑的营销战略分析一. 戴尔（DELL）介绍戴尔公司，由迈克尔·戴尔于1987年成立。
戴尔公司于1992年进入《财富》杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。
戴尔公司目前名列《财富》杂志500家的第48位，《财富》全球500家的第154位。
自1995年起，戴尔公司一直名列《财富》杂志评选的“最受仰慕的公司”，2001年排名第10位。
戴尔电脑公司于1998年8月将直线订购模式引入我国。
戴尔中国公司在厦门设有生产厂和客户服务中心，在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并有实力将销售及市场拓展到多个主要城市(例如沈阳、苏州、武汉和西安)，以及10多个二线城市和城属区域。
戴尔推行以客户为本的市场战略，竭诚提供优良的客户服务，并拥有专业的销售及技术支持队伍，为不同领域的客户提供服务。
戴尔将目标用户分为家庭、小型企业、中型企业、大型企业，分别采用不同的营销组合为之服务。
1987年才创建的美国戴尔电脑公司，以其特有的“为客户度身定做电脑系统并把产品直接送到客户手中”的直接销售模式，取得了超常发展的业绩，迅速成为全球销售量第一，增长速度最快的电脑公司。
戴尔公司实施以客户为中心的市场战略
戴尔公司实施以客户为中心的市场战略，竭诚的为客户提供优质服务，并拥有专业的销售及技术队伍。
在不同的领域为客户提供服务，如：企业，政府，金融，教育科研等。
拥有准确的市场定位。
戴尔的商业模式主要是直销模式。
戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。
这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。
低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。
戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。
该公司另一个取胜之道就是：能精确地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。
戴尔通常会在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。
戴尔（DELL）跨国公司的供应链管理就让许多国内企业大为心仪。
在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。
零部件实行供应商管理库存（VMI）；成品则完全是订单式的，用户下单，戴尔就组织送货。
而实行VMI的，并不仅仅限于戴尔等国际厂商和台湾IT企业。
戴尔高效的管理使之一直提出“笑傲江湖”的架势灵活到价格幅度调整也造就了“热戴尔”。
一、存在的问题1.戴尔直销模式在四、五级城市及中小企业等新兴市场销售乏力2.直销模式不适应于新兴市场、中小企业市场、消费市场3.戴尔中国内部：一直希望渠道变革；戴尔总部：一直犹豫未决；第四任总裁麦大伟：坚决否认将改变戴尔中国的直接模式。
4.人才流失严重，戴尔在中国PC市场份额的不断下滑5.网站的页面过于单一，产品简介不够详细不够系统化，明了化。
戴尔公司案例分析(2007-05-18 15:28:50)转载分类：经济标签：经济案例分析戴尔公司概况戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立，总部位于美国德克萨斯州奥斯汀（Austin），是世界著名的计算机系统公司、计算机产品及服务的首要提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构，从90年代初开始为亚太地区的商业、政府、大型机构和个人提供服务。
戴尔公司发展战略
浅议戴尔公司发展战略的选择分析戴尔，作为计算机行业领先地位的企业，它的成长是个奇迹。
戴尔公司创建于1984年，至1992年，仅仅八年的时间，戴尔公司便从创业之初的1000美元发展成为全球500强企业。
2001年，戴尔公司首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商；2004年戴尔超过惠普成为全球最大的PC制造商；2005年，戴尔被《财富》评为“美国最受赞赏企业”的首位；2006年，戴尔历史上首次季度出货量突破1000万台系统（2006财年第4季度），在短短20几年的时间，戴尔取得了惊人的成绩。
一、戴尔公司发展外部分析研究（一）宏观环境分析1、消费者的消费心理日趋成熟，消费能力大幅提高。
2、一些列税制改革，税收减免。
3、经济政策：里根的振兴经济政策、克林顿刺激经济和社会发展的新经济政策、外交政策上：门户开放式。
4、信息产业为代表的高科技产业的迅猛发展。
5、全球经济一体化趋势消费者消费的扩张市场经济机制的强化。
6、计算机行业其他厂商的经销商销售模式，有利于戴尔的直销模式。
通过宏观环境分析结果显示，宏观环境对于戴尔公司的发展有很好的经济宏观环境基础。
（二）五力分析1、供应商的讨价还价能力强。
供应商核心零件、供应商产品存在较小替代品，但供应商与本企业强势联盟。
2、进入威胁胁较强。
潜在进入者高新技术带来的利润丰厚，手机产业等可能向计算机行业扩张，存在很多潜在进入者。
3、替代品替代能力逐渐增强。
替代品3G手机，以及智能化手机将形成对电脑的替代效应。
4、购买者的讨价还价能力弱。
购买者购买者数量多单分散，规模小，购买者没有充分的信息。
5、同一行业的竞争强。
竞争者最大的竞争者惠普发展势头迅猛，其他竞争者也急追不舍，不断推出新产品。
（三）外部机会和威胁分析机会和威胁分析是基于SWOT分析法，具体分析如下：1、机会。
全球经济一体化的进一步加强中国加入WTO，产品在中国市场的竞争能力增强全球经济发展加速，电脑的销售空间更广阔。
戴尔公司的战略管理分析
戴尔公司的战略管理分析一、概述1987年成立的戴尔公司发展迅速，成功击败IBM等计算机制造业的巨头；公司1992年便进入《财富》杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。
戴尔的特色十分鲜明和突出，听说戴尔电脑的人，第一反应的就是个性，可以想向在个性张扬的当今社会，有一台自己特有的电脑是件多么有个性，多么兴奋的一件事。
这时所有的计算机生产商无法与其比美的。
也是戴尔公司数字化商业设计最重要的特色，就是逆转了传统的价值链。
在传统的大规模生产中，消费者永远在末端，就是市场有什么就买什么，就好像买手机一样，好不容易花了几千元买了一部最新款，刚拿出来，班里马上就出现几台一模一样的，心情立即跌落谷底。
但在戴尔的直销模式中，顾客处于价值链的最前端，把顾客放在电子化定购的部分，等到顾客完成了定购程序后才启动生产流程，也就是在进行库存准备的实物之前，先获得顾客需求的信息。
如此一来，戴尔就能够将库存量降到最低，解决了削价竞争与产品卖不掉的问题。
另一方面，在戴尔的直销模式中，顾客先付钱给戴尔购买产品，然后戴尔才付钱给供应商购买组件，颠覆了一般应付账款与应收账款的关系。
这种负现金转换周期产生了负流动资本，让戴尔能够快速地升级技术，并改善财务基础结构。
在一个每周都得担负重担的市场中，这是在提供顾客极大价值的同时，也能保护自己的经济状况的有效方法；加之其大规模定制的推行，为戴尔的成功添砖加瓦。
下面我们将详细的介绍戴尔的公司战略。
二、戴尔的发展背景总部设在美国德州奥斯汀的戴尔公司是世界上最成功的采用网络直销的计算机公司。
自1984年成立以来，在短短的25年里，它带给世界太多的惊喜和感叹。
按照客户的需求来制造计算机，并向客户直接发货。
这就是戴尔的核心经营理念。
戴尔通过了解客户需求的最新变化来调整自己的产品结构，使自己的产品总能满足客户的最新需求。
这种积极的、迅速的产品调整，让戴尔获得了与竞争对手不同的差异化优势。
正是这种经营理念使戴尔在1993年即成为全球五大计算机系统制造商之一。
企业战略管理 dell公司的组结构与战略
Dell公司的组织结构与战略一、Dell公司的战略战略是根据企业所处的内外部环境决定的，戴尔高层根据戴尔所处的内外部环境，要想在竞争激烈的现代市场中，最直接的战略就是将一切成本节约成利益让利给顾客。
Dell公司建立了贴近顾客的最直接关系。
贴近顾客是企业竞争的利器，但很多公司只是从单一角度与顾客建立关系，而戴尔则是根据客户的需要、特性和规模来组织与顾客不同的直接关系。
事实证明，这样的关系已成为戴尔公司最大的竞争优势。
戴尔主要从以下几个方面建立了企业战略，并通过几种措施的相互结合，从而形成Dell的一种核心竞争力。
1、直销模式直线销售关注的是与顾客建立一种直接的关系，让顾客能够直接与厂家互动。
戴尔建立了这种直线销售模式，通过这种互动，不管是通过国际互联网，还是通过电话，或者与销售员面对面互动，戴尔的顾客可以十分方便地找到他们所需要的机器配置，戴尔则可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。
在直销模式下，带来的优势是同等配置、同等质量下，戴尔的产品永远比竞争对手便宜，这是其销售竞争力的一个很大体现。
戴尔产品的价格低质量不低；产品的配置越高，竞争力越明显，这也是大部分人看到的直销带来的直接好处。
消除中间商的利润，把分销模式中交给中间商的利润在客户和戴尔中平分，双方受益，这是双方都乐于接受的事情。
当然，价格优势绝对不是简单的销售渠道的扁平化就自然形成的，这还是得益于戴尔精细化运营（包括后端的生产、库存、运输管理等）的每个环节，直接销售只是其中之一。
2、按需定制在计算机行业，绝大多数厂商不提供整机更改配置，产品选择余地较小。
而戴尔对客户承诺实行按需定制，按单生产。
戴尔公司允许客户自定义设计其喜欢的产品，客户可以自由选择和配置计算机的各种功能、型号和参数，这样每台计算机都是不同的，整个销售过程就好像直接在电脑城里随心所欲地组装一台完全属于自己的系统。
在为客户提供更好服务的同时，公司由于是根据订单订购配件，无需囤积大量配件，公司也获得了更多的利润。
戴尔dell公司战略分析
目录一、公司简介—————————————————————3二、戴尔关键战略要素分析———————————————5三、产业结构分析———————————————————9四、外部环境分析———————————————————13五、内部能力分析———————————————————14六、业务组合分析———————————————————16七、SWOT综合分析—————————————————17八、发展战略—————————————————————20九、竞争战略—————————————————————24十、产品战略—————————————————————25一、公司简介总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。
戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。
戴尔公司于1984年由迈克尔•戴尔创立。
他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。
受益于独特的直接经营模式，戴尔在全球的产品销量高于任何一家计算机厂商，在财富500强中名列第25位。
戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务，并提供最佳的客户体验。
在过去的四个财季中，公司营业额达到了574亿美元。
戴尔公司战略分析---战略管理
DELL公司战略分析一、戴尔公司简介戴尔计算机公司于1984年由企业家迈克尔·戴尔创立，他是目前计算机业内任期最长的首席执行官。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够更有效和明确地了解客户需求，继而迅速地作出回应。
这种革命性的举措已经使戴尔公司成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。
目前戴尔是全球名列第一、增长最快的计算机公司，全球有超过40,000名雇员。
在美国,戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商及最大的服务器供应商。
戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机系统。
每一个系统都是根据客户的个别要求量身订制的。
戴尔公司透过首创的革命性"直线订购模式"，与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系。
戴尔公司是首个向客户提供免费直拨电话技术支持，以及第二个工作日到场服务的计算机供应商。
这些服务形式现在已成为全行业的标准。
戴尔公司与技术开发和缔造者建立的一对一直接关系，为顾客带来更多好处。
直线订购模式使戴尔公司能够提供最佳价值的技术方案：系统配置强大而丰富，性能表现绝对是物超所值。
同时，也使戴尔公司能以更富竞争力的价格推出最新的相关技术。
二、戴尔公司的外部环境1.宏观环境因素分析（1）政治-法律环境因素分析进入新世纪后，我们从全球总体和未来发展趋势上来看，国际间局势相对和平稳定。
这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于戴尔公司的发展。
各种保护合理竞争及正规产品的法律在全球各国及国际贸易中发挥巨大作用，这无疑于对戴尔进行全球销售有着巨大的保证。
（2）经济环境分析对于中国，得益于中央为应对全球金融危机所采取的一揽子经济刺激计划，2009年中国经济快速企稳回升，发展势头趋好，这不仅对国内企业有着刺激作用，也对戴尔这般国际企业稳固在中国的市场份额创造了条件。
戴尔公司SWOT矩阵分析
戴尔公司的财务报表的SWOT矩阵分析一．戴尔的背景资料介绍戴尔公司（Dell Computer）（NASDAQ: DELL）(港交所：4332), 是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业。
创立之初公司的名称是PC's Limited，1987年改为现在的名字。
戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。
戴尔的其他产品还包括了PDA、软件、打印机等电脑周边产品。
二. 戴尔的swot分析(一)什么是SWOTSWOT是英文Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats的缩写，即企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁。
(二)分析swot该公司最近已把这一商业模式向海外。
在6个月的时间里，Dell公司的在线国际销售额已从0增加到了占总体销售额的17％。
（三）SO、ST，WO、WT策略so组合方案：①从区域拓宽到全国的发展战略②多开发推出新产品③进一步扩大筹资的方式wo组合方案：①在中国保持稳定的销量，为自己在中国创造机会②保持原有产品的品质和质量ST组合方案：①加强与对手的合作②发展品牌授权WT组合方案：①开发新的产品线三．总结综上所述，我认为戴尔公司最适合SO组合战略，也就是扩张性的财务战略。
戴尔应该多利用自己的优势，结合社会公众的需要，以及创新推出新一类的产品，利用机会，考虑过去，立足现在，放眼未来。
2011年 Q1（单位：百万美元）上季度下季度利润表数额同比环比总收入14874.00 20.52% -0.17%毛利总额2516.00 16.05% 1.90%净利润341.00 17.59% 2.10%资产负债表数额同比环比流动资产总额24784.00 24.48% 2.22%资产总额34241.00 30.75% 1.75%现金及短投10882.00 7.48% -1.14%流动负债总额18980.00 34.22% 0.11%负债总额28363.00 29.16% 1.26%股东权益合计5878.00 38.96% 4.20%每股数据（单位：美元）数额每股现金及短期投资 5.56每股收益（季度）0.17每股净资产 3.00总收入额对比（单位：百万美元）财季/年份2011 2010 2009Q1 14874.00 12342.00 16077.00Q2 0.00 12764.00 16434.00Q3 0.00 12896.00 15162.00Q4 0.00 14900.00 13428.00合计14874.00 52902.00 61101.00每股收益对比（单位：美元）财季/年份2011 2010 2009Q1 0.17 0.15 0.39Q2 0.00 0.24 0.31Q3 0.00 0.17 0.37Q4 0.00 0.17 0.18合计0.17 0.73 1.25。
案例2-戴尔电脑公司的运营战略与运营模式
戴尔电脑公司的运营战略与运营模式本案例用于运营管理的课堂讨论，具体内容以一定的企业为背景，但不针对 任何特定的企业，并不说明管理工作的有效性。
背景：（1）戴尔的飞速发展 麦克x戴尔（Michael Dell）从校园创业开始，销售升级的电脑，逐渐将其发展成按订单 生产/装配（MTO/ATO）业务。
1984 年，他组建并注册自己的公司，取名个人电脑有限公司 （PC's Limited） 。
1988 年 6 月， 随着股票的成功上市， 公司更名为戴尔电脑公司(Dell Computer Corporation)。
戴尔运营管理的核心是 MTO/ATO 策略。
顾客直接订购个人电脑，订单按信用证的途径 发送，然后就直接按订单生产（装配） ，产品不经过经销商直接送到顾客手中。
从订单确认、 核查到产品送达顾客，整个过程尽量保证在订单发出后的 5-7 天（工作日）完成。
这种策略给戴尔带来了很多优势。
第一，省去经销商这一中间环节。
不仅能够将成本降 低的好处带给顾客， 更重要的是还能快速掌握顾客需求信息， 从而比竞争对手更快地采取措 施面对市场变化。
第二，实行 JIT。
装载着供应商零部件的卡车在工厂边停下，货物一卸下 就直接送进生产线， 根据顾客订单装配成型并装箱。
这些零部件在抵达工厂并开始卸货的那 一刻才成为戴尔公司的财产，而且几小时就会到达一批。
第三，信息系统将整个公司连接起 来， 并向各道工序发出命令从而控制整个业务流程， 这样消除了非自动化系统所带来的等待、 库存积压和损失等问题。
1998 年，戴尔公司在其得克萨斯州生产中心雇用了 16000 名员工，装配工厂占地面积 200000 平方英尺，规模为当地最大，是高效生产组织的典范。
过去一年中，戴尔通过 JIT 和精益生产降低了 5 亿美元成木。
戴尔的员工及其供应商每小时都在不断检查库存情况， 将 在制品数量控制在最低水平。
6 人组成一个小组，每小时可组装 18 台电脑，零部件通过头 顶传送链运送到线上。
戴尔低成本战略
戴尔低成本战略戴尔公司简介：戴尔公司采用的低成本战略：一、直接与客户建立联系。
按照客户要求制造计算机，取消中间商，向客户直接发货，有效地了解客户需求，降低成本、压缩时间、及时反应。
坚持直销、摒弃库存、与客户结盟。
取得的成效:21世纪初的几年对整个电脑行业的打击很大，为了维持刚刚获得全球头号个人电脑制造商地位，戴尔公司在2001年第一季度把每台电脑的平均价格降低了300美元左右，公司的利润也随之从21%降至18%.戴尔公司的毛利率虽然低于他的主要竞争对手IBM和惠普，但净利润却大大高于二者，最主要的原因是直接面对客户的戴尔模式节约了大量成本。
二、人力资源的有效管理。
戴尔公司压缩人力成本的第一个举措就是裁员。
取得的成效：2001年上半年，公司决定要裁掉4000名工人。
但辞退雇员是一件非常麻烦的事情，涉及到诸多细节，这几乎是每个人力资源部门都感到头疼的事儿。
戴尔公司人力资源部专门制定了一套确定哪些人应该离开公司的制度，并有效地处理了这次解雇过程中层出不穷的细节问题。
被解雇的工人较早地拿到了两个月的薪资、年度奖金以及离职金，生活得到了保障。
并且这些被辞退的工人还得到了重新谋职咨询和相应福利，有助于他们尽早找到新工作。
通过妥善安排，戴尔公司顺利地精简人员，节约了一大笔人力成本。
三、充分利用内联网。
作为一家IT企业，戴尔公司充分利用内联网，用先进的手段管理大多数人力资源工作。
取得的成效：在公司的内联网上有一个管理者工具箱，其中包含了30种自动网络应用程序，这些工具帮助管理者能够方便而有效地承担部分人力资源管理工作，而这些工作过去必须由人力资源部门承担，并且成本相当高。
雇员也可以利用内联网查询人力资源信息、管理自己计划、监控各类明细单，过去要到人力资源部才能办到的事，现在只需轻轻一点鼠标即可完成。
有效地利用公司内联网，用电子技术管理人力资源，简化了人力资源部门大量繁杂的工作，大大降低了管理成本。
四、消除造成低效率的多层机构。
戴尔战略
戴尔战略犯的错误愈多，学得就愈快。
——戴尔1、塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。
在发展初期，公司还在风险颇高的阶段，所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。
戴尔在财务、制造、信息技术等方面，当然会延聘专业人士负责，如果聘用了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。
戴尔从一开始就以非常务实的方式动作。
戴尔常问：“完成这件事情最有效率的方式是什么？”如此一来，戴尔杜绝了所有产生官僚体制的可能性，这种作法出提供了学习的机会。
把产品卖给大企业与卖给一般消费者，是截然不同的事。
所以戴尔聘用了曾经对大企业进行销售的销售人员，其他的销售人员则专门负责销售给联邦政府、州政府、教育机构、小公司或一般消费者。
这一切都源自于“消除中间人”的基本设想。
2、在一次电脑展中，戴尔领悟到产品功能和上市时间的重要性。
戴尔自己都还没搞清楚，就已成为众人的焦点，这全是因为戴尔做出创新的机器，一举在竞争中拔得头筹。
戴尔从原本可能会被放在《PC周刊》不起眼的第87页，一跃成为封面故事的主角。
3、库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。
4、不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正；另外，在发展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。
不但要尽早倾听他们的意见，而且要仔细听。
5、和竞争对手比较起来，5%的获利其实偏低。
但他们的成长率不及戴尔。
戴尔觉得，在发展过程的那个阶段，戴尔比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。
6、一旦现金善重新上轨道之后，便可以赚进利润，重新加速成长的脚步。
因此，戴尔公司新的营运顺序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流通，获利性，成长”，依次发展。
一旦建立起明确的制度与评量方式，就能够一眼看出哪一个项目营运不佳，进而视情况需要来改变策略。
要推动利润和亏损的管理。
要求每个营业单位都提出详细的损益表后，戴尔才明白，事实和数据在管理复杂业务方面具有非凡的价值。
戴尔公司战略分析讲解
1戴尔公司战略分析授课时间:2015-2016 秋季学期所属课程:战略管理授课教师:黎群目录1.戴尔公司的企业介绍和使命定义 (3)1.1戴尔公司的企业介绍 . ................................31.2戴尔公司的使命定义 . (4)1.3戴尔公司的战略目标 . (4)2.戴尔公司的外部环境分析 2.1. 一般环境因素分析 (4)2.2竞争分析:波特的五力模型 . (6)3. DELL 内部环境分析 ..................................... 7 戴尔公司内部的 SWOT 分析 (7)4. DELL 总体战略 (9)5. DELL 经营单位战略 ..................................... 11 5.1专业化战略 (11)5.2多元化战略 (12)6.重要的职能战略 ....................................... 14 6.1市场营销战略 ...................................... 14 6.1.1销售模式:大规模定制直销模式 ................. 14 6.1.2客户关系管理方法:三级客户管理体系 ........... 16 6.2生产战略......................................... 16 6.2.1“高产能与零库存并存” ....................... 16 6.3人力资源战略 ...................................... 18 6.3.1人力资源理念 . ................................ 18 6.3.2人力资源的选拔 . .............................. 19 6.3.3人力资源的激励 . (20)6.3.4人力资源的开发 . (21)21.戴尔公司的企业介绍和使命定义1.1戴尔公司的企业介绍戴尔(Dell , 是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业,由迈克尔·戴尔于 1984年创立。
戴尔公司战略分析
戴尔公司战略分析(总4页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--戴尔公司战略分析。
一、公司介绍总部设在德克萨斯州的戴尔公司是由迈克尔·戴尔 1984年创立。
现已发展成为为全球第二大电脑供应商，它致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。
戴尔成果 1.系统销量美国第一，全世界第二。
2.美国和欧洲最受企业欢迎的台式机和笔记本电脑品牌 3. 全世界平均日出货量达14万台，平均不到一秒钟就有一台电脑出厂 4.每年和客户20亿次的对话年获得超过400个产品奖项，全世界获得247个媒体奖，包括54个编辑首选奖年获得28个设计奖项上有5万条客户点评和留言。
8.戴尔思想风暴上有近9000个客户想法，等等。
二、企业愿景与使命使命：做全球公民，对社会承担自己的责任，也是我们的使命。
所以，我们关注教育、环保、弱势人群等社会问题；我们遵守最高的道德准则，我们要赢，但是我们希望赢之有道！设定通过努力才能达到的目标，然后不折不扣、不找理由地执行这个目标。
愿景：成为计算机业务领域的首选公司，为顾客提供最为先进的技术，努力使戴尔成为此领域的领先者。
三、企业外部环境分析（1）pest环境分析1.政治法律环境因素分析：全球政治环境现在相对和平稳定，我们不可否认局部地区仍存在武装冲突，但从全球的角度来看，和平稳定是大局。
各国法律也更加健全完整，国际间贸易法律更加健全，在不断发展的国际贸易中发挥着越来越大的作用。
这无疑对戴尔电脑进行中国以致全球的销售做好了保证。
（1）、进入新世纪后，我们从全球总体和未来发展趋势上来看，国际间局势相对和平稳定。
这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于戴尔公司的发展.（2）、各种保护合理竞争及正规产品的法律在全球各国及国际贸易中发挥巨大作用，这无疑于对戴尔进行全球销售有着巨大的保证。
2.经济环境分析：我们知道，2009到2010年各方对全球金融危机自身走势和影响的看法存在严重的分歧。
再读DELL战略
再读DELL战略我看DELL的黄金三原则DELL曾不止一次地宣称过他的“黄金三原则”――摒弃库存、与客户结盟、坚持直销。
的确，如果从表面来看直销和分销的区别，最容易想到的就是库存因素。
在分销模式下，渠道代理就像是存贮货物的“水渠”，厂商的库存压在分销渠道中的，这样来保证所谓的“零库存”。
而直销模式不可避免地遇到“库存”的问题。
DELL说要“摒弃库存”其实是说过了头，绝对的零库存是不存在的。
从供应链管理的经典理论来说，库存问题的实质是两个方面：其一是库存管理的能力，其二是与供应商的协作关系。
在第二点上，DELL说得非常精彩：“以信息代替存货”。
我们从MBA案例“啤酒游戏”中可以明白一个道理：供应商协调最重要的一点就是精准迅速的信息。
DELL不断地追求减少库存，并进一步缩短生产线与顾客家门口的时空距离。
据调研数据显示，DELL在全球的平均库存天数可以降到8天之内，但这是有一定下限的。
去年的数据表明，COMPAQ的存货天数为26天。
“与客户结盟”是直销模式最具优势之处。
DELL对客户的理解是非常深入的，以至于他提出了能够让国人反思的看法――“想着顾客，不要总顾着竞争”。
确实，有太多的公司都太在意竞争对手的作为，因此反而更受牵制，花了太多时间在别人身后努力追赶，却没有时间往前看。
在国内的渠道代理群中，过度的竞争已经是一个不争的事实。
在美国，Reseller通常分成两个级别，最终客户和渠道之间总是能够保持一个“文化上认同”的利润率，大约在8%～10％左右。
而目前国内渠道已经竞争到了一个“与中国文化模式”相适应的“清高时代”。
以客户为中心的直销模式其实一点也不复杂，难的是能够深信不疑。
DELL 能够始终坚持直销，这够得上第三条“黄金法则”。
关于速度的论点比尔・盖茨的第二本书《未来时速》讲述了以软件为基础的数字神经系统与商务新思维，其中有许多关于企业发展和反应速度的观点和思维概念。
但仔细读完后，只能说这位世界首富又在不遗余力地推广一个将为微软带来高额利润的复杂概念。
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• 供所有的供应商参考，刺激供应商之间的互相竞争。供应 供所有的供应商参考，刺激供应商之间的互相竞争。 商则随时向戴尔通报自己的产品发展、价格变化、 商则随时向戴尔通报自己的产品发展、价格变化、存量等 方面信息。 方面信息。 • 4 高效的物流陪送使戴尔公司的过时部件比例保持在材料 开支总额的0.05%至0.1%之间，而对手企业则高达 ％至 之间， 开支总额的 至 之间 而对手企业则高达2％ 3％ ％第二部分SCM管理优化
• 1 规格设定精灵将定购的款型和需要的组件详实 的通知供货商。 的通知供货商。 • 2 规格设定精灵将定购的细节和设计说明书传送 到生产线上。 到生产线上。 • 3 所有供应商在戴尔的六大厂区都设有他们的循 环仓库。使得戴尔只有4至 天库存的原因 天库存的原因。 环仓库。使得戴尔只有 至5天库存的原因。 • 4 区域式生产线取代链条式生产线。 区域式生产线取代链条式生产线。 • 5 利用电子数据交换方式以信息代替库存 • 6 通过收集用户的偏好来预测供应商的趋势。 通过收集用户的偏好来预测供应商的趋势。
戴尔战略
组员： 组员： 张莉娜、张春旺、王丽娟、 张莉娜、张春旺、王丽娟、 王峰、王俊生、裴学博、 王峰、王俊生、裴学博、杨旭东
第一部分提高顾客价值
• 1 对顾客行为的准确分析和顾客的合理分类。 对顾客行为的准确分析和顾客的合理分类。 • 2 根据顾客的需求特点设计产品和服务。 根据顾客的需求特点设计产品和服务。 • 规格设定精灵优点 • 1）简单 ） • 2）定制化（1600万） ）定制化（ 万 • 3）立即的回馈 ） • 4） 数字的人性化接触 ） • 5）取得有关客户的信息：客户偏好，产品选择。 ）取得有关客户的信息：客户偏好，产品选择。 • 6）准确而且快速 ） • 7）将定购的细节和设计说明书传送到生产线上。 ）将定购的细节和设计说明书传送到生产线上。 • 8）将定购的款型和需要的组件详实的通知供货商。 ）将定购的款型和需要的组件详实的通知供货商。
• 5 戴尔通过 技术公司的供应链管理软件实现原 戴尔通过i2技术公司的供应链管理软件实现原 材料、零部件的高度精确， 材料、零部件的高度精确，该系统每两小时都从 网上下载新订单， 网上下载新订单，每两小时产生一份新的生产计 向供应商发出需要配件的实时建议。 划，向供应商发出需要配件的实时建议。 • 6 培养亲密关系，必获利。充分利用零部件成本 培养亲密关系，必获利。 降低的好处。 降低的好处。
第三部分快速生产方式
• 1 采用 生产方式适应多品种、小批量、 采用JIT生产方式适应多品种 小批量、 生产方式适应多品种、 快速度的生产方式。 快速度的生产方式。 • 2 存货速度意味着戴尔公司的产品可以以更 好的价格推出。 好的价格推出。材料配件成本的下降速度 为每周1％。戴尔库存量只有5天 ％。戴尔库存量只有 为每周 ％。戴尔库存量只有 天，当其竞 争对手维持4周的库存时 周的库存时， 争对手维持 周的库存时，就等于戴尔的材 料配件开支与竞争对手保持着3％的优势。 料配件开支与竞争对手保持着 ％的优势。 • 3 戴尔所需配件的 ％来自于 家供应商。 戴尔所需配件的95％来自于50家供应商 家供应商。 戴尔与这些供应商每天都要通过网络进行 协调沟通， 协调沟通，戴尔监控每一种零部件的发展 情况， 情况，并把自己新的要求随时发布在网络 上，
• 3 让顾客参与产品方案设计，知晓制造过程， 让顾客参与产品方案设计，知晓制造过程， 在约定的时间和地点交付。 在约定的时间和地点交付。 • 4 对顾客进行消费培训，及时相应顾客抱怨。 对顾客进行消费培训，及时相应顾客抱怨。 • 5 成立”戴尔俱乐部”，为客户在不同地点 成立”戴尔俱乐部” 消费提供优惠。 消费提供优惠。 • 6 提供良好的在线顾客服务。 提供良好的在线顾客服务。 • 7 由代理服务商提供优质的售后服务支持。 由代理服务商提供优质的售后服务支持。