浅谈机场运营管理模式分析论文

浅谈机场运营管理模式分析论文

关键字：中小机场运营策略

近年来，我国航空运输持续快速发展。机场作为民航主要基础设施得到不断建设，在为航空运输提供安全、正常、高效的运营保障的同时，为促进国家经济社会特别是带动地区经济和对外开放发挥了重要作用。通过不断新建和改造机场，目前我国机场布局和建设初具规模，机场密度加大，机场等级提高，现代化程度增强，初步形成以北京、上海、广州、成都、西安等城市大型机场为中心，其余省会和重点城市为骨干，中小机场相配合的基本格局。

一、提高中小机场的利用率

中小机场利用率低是中小机场亏损的重要原因之一，因此，发展支线航空运输和中小机场提高自身市场意识就成为提高机场利用率的主要途径。

二、中小机场的联合和重组

三、机场特许经营权

四、中小机场经营多元化

因目标市场繁多企业自身能力有限，所以在选择多元化经营的项目时，不能全面进军，应当考虑到自身的能力，发挥优势，占领有利的、发展潜力大的市场。受市场环境和企业自身能力影响，我国中小机场开展的多元化经营还谈不上规模，但是进行多元化投资有很大的市场潜力。因此，中小机场应充分发掘自己的优势，投资那些市场前景好的、企业能力所及的项目，并逐步扩大规模、发挥规模优势。利用航空运输的特定优势，盘活存量资产，以大带小，以活养死，进一步带动其他产业的开发，从而实现多元化经营，从多个领域谋求发展。

随着居民收入水平的提高、旅游业的发展、经济活动的日趋频繁、物流业的快速发展的条件下。中国的航空业也将得到快速发展的动力，机场行业将从中收益匪浅。此外，在航空油料不断看涨的现在，机场业还可以基本免受航油价格波动之苦。另外，我国早晚要开放

第五航权，它的开放对航空公司而言意味着竞争的加剧，对于机场

而言却意味着业务量的增加。对于中小机场而言，第五航权的开放

无疑会使得航班增加从而带来机场的业务收入的增加。机场属地化

的结束、企业化的深入和民用机场收费的改革，都为机场的发展提

供了新的机遇。中小机场只需把握机遇，寻找适合自身发展的运营

策略，未来将得到快速的发展。

摘要：公路货运量在整个货运行业比重将越来越大。构建、选择公路货运运营管理模式。

关键词：公路货运，运营管理模式

随着我国城市间公路设施和城市内部道路设施建设的日益完善，公路货运量在整个货运行业比重将越来越大，以公路货运的机动灵

活特性与其它运输方式的竞争更显优势。却在公路货运行业内，许

多货运公司在组建自己的车队进入货运市场竞争中，与其他运输企

业和货运代理展开货源的竞争，与货主间进行价格、服务质量、运

输质量等成交条件的讨价还价显得无能为力。货运企业可主动地通

过创造条件，创新调整，根据各企业经营的业务项目，在不同的岗

位上，构建、选择公路货运运营管理模式，实现改变内部管理环境

与市场接合，求得生存的空间和发展的道路。

一、公路货运企业运营管理存在主要问题

(一)投资不足，规模不大，资金紧张的现象普遍存在。据统

计,2009年中国经营公路货物运输企业超过512万家,拥有营运货车642万辆。其中：拥有10辆以上汽车企业不到2%与发达国家的情况

相类似;普通载货汽车占比重95.16%，零担车、集装箱拖挂车、冷

藏运输车及厢式汽车等专用汽车占比重偏小，仅为4.84%。大多中

小型公路货运企业在开拓运输网络化、多式联运业务中需要规范的

合同交易和定期结算，因欠缺足够的周转资金被迫止步。

(二)在企业内现代，专业岗位人员配备不齐造成整体性管理团队不健全。人才是企业的重要资源。要发展公路货运企业，既需要掌

握专业技术的人才，也需要操作型人才，更需要管理型人才组成团队。目前大多公路货运企业这几方面的人才都很匮乏，特别需要这

三种类型的复合型人才，这种人才匮乏现象已到了影响生存问题。

(三)制度管理不到位造成流程运作不经济，操作风险过大。随着运输产品越来越多样化和复杂化，在公路货运业务运作过程中，因

企业制度管理不完善或失灵的内部流程控制、人为的错误、制度失

灵以及外部事件所产生的直接或间接损失的可能性过大，造成运输

服务质量差，因操作失误，可能带来很大的甚至是极其严重的后果。

二、构建公路货运企业运营管理模式的必要性及运行条件

货运企业运营管理存在主要问题是行业特点造成，但货运企业可主动地通过创造条件，构建公路货运运营管理模式，实现改变内部

管理环境与市场接合，是每家货运企业求得生存的空间和发展的必

由之道。构建公路货运企业运营管理模式的运行条件：

(二)形成内部交易价格与完成货运量任务的双行控制办法。内部交易价格是企业内部交易结算和责任结转所用价格。内部交易价格

可作为部门之间合作，作业活动时空协调，经济责任承担的约束标准，更有力地推进责权利管理;同时，促使各责任单位以多种方式完

成货运量任务，有效地降低运营成本，实现价量双行控制管理目标。

(三)执行“谁负责谁承担”的分配方式。调整负担运输产品成本是“业务”，转变为承担责任成本的是“部门或岗位”。为了实现

责权利协调统一，调动各环节的责任人的积极性，在整条物流供应

链里，做到责任明确，量化细化到不同业务流程和责任单位上与效率，效益，效果挂钩，充分体现“按时空责任分配”。

从管理模式应用角度上说，构建、运行每一种管理模式关键在设定运行必备条件和选用环境下才能顺利地开展执行，才具可行性。

三、在不同业务或岗位环境下，企业选择公路货运运营管理模式

(一)公路货运企业以运营成本中心管理模式

(二)公路货运企业以运营利润中心管理模式

在公路货运行业，许多货运公司都在选择组建自己车队或建造营业网点的发展路向。当它们进入运输市场参与竞争，除了与其他运

输企业开展的争取货源的竞争外，事实上面临着与货主间在争取对

自己有利的条件成交的竞争，也同时面临与其它的运输方式的竞争、宣传的竞争、服务质量的竞争、运输质量的竞争和价格的竞争。其

实价格是竞争核心，在运输服务方式相似的情况下，运价便宜者就

有可能占有更多的市场份额。运价是货主选择承运者的主要因素;服

务质量的竞争和运输质量是竞争基础，在提高运输服务水平，保证

运输质量水准时，也就是增加运营成本和管理成本，当价格与质量、服务实现有效地平衡，最终运营利润低于投资收益，影响投资者信

心和扩张发展计划的实现。

在考虑价格与质量、服务有效地平衡为出发点，凡建造每个营业网点都作为物流利润中心，让其成为既负责物流收入，又负责物流

支出，并负责管理现代，使用一定数量资产的物流责任单位，亦即

对物流成本收入的发生都能加以控制的责任单位，该物流利润中心

的领导者具有控制物流价格、物流业务和所有相关费用的权力，每

个营业网点与货运企业的各操作部门之间提供货源、物流服务，其

收入按内部转移价格结算，物流成本按其实际发生额转移，虽则其

收支都是虚构的，但对于物流系统内部的某个部门来说，本来可能

是一个成本中心，通过内部结算价格的确定，将其确定为一个内部

人为利润中心，这对于责任中心的成本控制来说也具有一定的促进

作用。提高每个部门的经营管理意识，也了解物流成本的节约对本

部门业绩的重要性，从而促使改善本部门的物流管理水平，降低自

身的物流成本。此外，对货物运输质量事故所发生的货物丢失、短少、变质、污染、损坏、误期、错运以及由于失职、借故刁难、敲

诈勒索而造成的不良影响或经济损失归入各物流利润中心承担，通

过制定货物运输质量考核的指标和标准对接，杜绝发生重大货运质

量事故，严控货运质量事故频率，货损率，货差率;奖励达标的完成

运量及时率，实现货物安全优质送达，承托双方都受益，各方经济

利益得到维护。