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鹏程万里 绿色助力——常德金鹏印务有限公司推行绿色印刷启示录

鹏程万里 绿色助力——常德金鹏印务有限公司推行绿色印刷启示录

设备 , 系统 引进并 培训 专 业 人 员 ,开 认证 的 包装 印刷企 业 。
辟 专用场 地组建检 测实验 室。2 0 年 , 08
全息 烫 印等 新 技术 ,该 技 术 改造 项 目
2 1年 3 ,国 内首个 绿色 印刷 标 还 荣 获 了 “ 国包 装 联 合 会 第 七 届新 01 月 中
( ( 卷烟 条与 盒 包 装 纸 中挥 发 性 有 机化 实 施 得 以 推进 。随 着 绿 色 印刷 认 证 工 规 模 技 术 改 造 ,将 相关 技 术 全 面 应 用 合物 的 限量 标 准 ,这 充 分 表 明 了 国 作 的 启动 ,金 鹏 印务 率 先 申请 了绿 色 于实 际 生 产 。2 0 年 ,金 鹏 印 务 根据 08 家对 烟 包 环 保 性 的 重视 。为 适 应 行业 印刷 认 证 ,在这 1 多的 申报过 程 中 , 年
成立 了 “ 境 友好 型包 装 材 料 的 研 究 有幸 参与 了标 准的编制 工作 ,从 此 ,金 步一 等 奖 ” ,并于 2 1年 J q 环 0 l 通过 湖 1 l  ̄ 与 应 用 ”的 技 术 课 题 组 ,攻 克 了 环 保 鹏 印务 的绿 色印刷之路正式起航 。 纸张 、水 性 油墨 、烫 材 、环 境 、VOC 限 量 控 制 的 关键 技 术 并制 定 了控 制标 准 ,使得金 鹏印务烟包 产品的VO 总量 C 南省 科技成 果 鉴定 。 2 1 ,公司根 据 “ 二 五” 01 年 十
“ 能 减 排 ” 方面 奠定 了坚 实 的硬 件 节
基础 。与 此 同 时 ,金 鹏 印 务 还 将 投入 2 0 多 万 元组 建 “ 南 省高 端 印 刷 与 00 湖
包 装工 程 技 术 研 究 中心 ” ,同 时 配 套

华谊兄弟启示录

华谊兄弟启示录

华谊兄弟启示录进军影业无心插柳1960年代,王中军出生于北京的部队大院。

1976年初中未毕业他就应征入伍,到保定当侦察兵,五年后复员,进入国家物资总局物资出版社任美术设计、摄影记者。

1985年,王中军从物资总局辞职,到中国永乐文化发展总公司任广告部经理。

1989年,王中军赴美国密歇根大学读传媒,1994年获得美国纽约州立大学大众传媒专业硕士学位后,怀揣在美国打工赚到的10万美元回北京创业。

信海光:特约资深撰稿人文/信海光华谊兄弟启示录磊承包经营了一家华谊展览广告公司,后来须自己独立注册一个公司,情急之间,就沿用了“华谊”,并加上“兄弟”二字以示区别,这就是后来著名的“华谊兄弟”的最初起源。

成立之初,华谊兄弟的主要业务是做一本直投广告杂志,收些餐饮广告,合集成类似《吃在北京》之类的册子,然后邮寄给外国驻华机构、外资企业、三星级以上高级公寓。

在此期间,王中军发现中国的银行还都没有统一的标识,而在美国,稍有规模的企业,网点都是统一设计的。

王中军开始向多家银行推销自己的CI 设计方案,并拿下了中国银行全国1.5万个网点的企业形象标准化和信用卡标准化等一系列CI 项目。

随后不久,王中军又拿下了华夏银行的单子。

再后来,中石油、国家电力、中国联通等大型企业也成为王中军的客户。

这使王中军兄弟挖得了事业的第一桶金,并使华谊兄弟广告成为当时的中国十大广告公司之一。

“这是太简单的方式,其实国外已经有几十年的历史了,中国没有。

这不是我创新的,而是我学来别人的方式。

”王中军后来公开表示。

华谊兄弟从广告业进军影视业,看似偶然,其实也存在某种必然性,因为当时中国甚至可以说还没有成型的“影视业”,所谓“影视业”,总是与广告公司有说不清的千丝万缕的联系。

1997年,王中军的广告公司销售额已经达到6亿。

作为广告公司,必须从电视台购买一定的时段作为广告的播出平台,而单纯购买时段竞争很激烈,成本和难度也较大,于是他选择了一条大多数广告尽管早期的华谊“没有任何战略布局、没有宏大的理想”,但还是有意无意在影视业做了一些开创性的工作,这些大多和其广告业的背景有关。

华为成功给我们什么启示

华为成功给我们什么启示

华为成功给我们什么启示华为20年启示录2008年,华为技术有限公司诞生20周年。

在30年改革开放的浩瀚海洋里,一批批大大小小的科技公司起来了,又倒下了,或是萎缩了,唯独华为,稳健成长,疾风飙进,销售超过千亿元,并真正成长为中国少有的大型国际化企业。

华为凭什么?更关键的是,在我们为“后世界工厂时代”的方向问题而日渐焦虑时,华为的生长模式,到底可以给我们以什么最有价值的启示?2001年中国加入WTO后,正式融入世界经济一体化,凭借着“低成本+产业集群”的优势,确立了世界工厂的地位,成为全球经济的亮点,这一亮点让一大批企业获益,并深刻影响了中国经济的格局与走向。

7年后,以低附加值为核心的低成本模式,在内外多重因素夹击下,不断滑向边际效益递减的通道,“血汗工厂”不光面临市场的打压,更成为人心的敝屣。

尤其在当前全球经济都陷入通胀、生产成本急剧上升的态势下,许多以低成本立命的企业开始艰难度日甚至死亡,中国的不少企业亦不能幸免。

这一场景必然会到来,只是早晚而已,因此国家早在几年前就为企业指出未来的方向—自主创新。

然而,“自主创新”谈何容易,它需要知识的土壤、人才的培养、制度的突破、管理的提升、文化的引导……很多企业等不到那一天,更多的企业也不知道如何走到那一天。

在同样的茫茫然中,我们眼前有灵光闪现—华为20年的生长路径,俨然是中国企业通达彼岸的桥梁:既属于“劳动力”密集型,又与之差异,因为其“劳动力”是能创造高附加值的“知识劳动力”,由于“密集”而相对低成本,由于“知识”而具有高附加值,而萌动创新的力量。

这种模式不光华为可以具有,不光IT产业可以复制,中国此后多年的一个最大竞争力,应该正是一支不断壮大的“知识劳动力”队伍。

我们主张将此种模式称为“知识力密集型”,它应该能成为中国企业差异于东南亚国家以及非洲南美国家企业、也差异于美欧企业的独特竞争力。

这种竞争力从长远看是“过渡性”的,但是在相当长的时段内,它能成为中国企业不可替代的核心竞争力。

打造精品追求卓赵——哈高科大豆食品公司创新兴业启示录

打造精品追求卓赵——哈高科大豆食品公司创新兴业启示录

康 , 展 绿 色 食 品 ”的 发 展 方 向 是 深 思 发 熟 虑 的。 进 入 2 世 纪 , 界 上 许 多 企 业都 对 1 世 解 决 全 球 问题 提 出 了明确 的 目标 。 高科 哈 明确 树 立 ” 球 问题 ” , 是 企 业 在 战 全 观 就 略 目标 的确 定 ,生产 经 营 方式 的 选 择 , 技
品 是 朝 阳 产 业 。 大 豆 精 深 ; q产 业 符 合 b - D
新 引进 的 技 术 设 备 更 有 效 地 发 挥 作 用 。
先 进 的 工 艺 是 产 品 升 级 的保 证 。 公
我 国 的产 业 政 策 ,发 展 大 豆 精 深 加 工 产 品 ,对 发 挥 黑 龙 江 省 资源 优 势 改 变传 统 农 业 种 植 技 术 和 大 豆 加 工 技 术 落 后 局
术开 发和 应 用 , 品 结 构 的调 整 等要 从 全 产
另一 方面 ,现代社 会 的高效率 、 快
节 奏 的工 作 , 争 日趋 激 烈 , 的精 神 压 竞 人
强 全球 意 识 , 快 改革 步 伐 , 大 结 构 加 加
调 整 力度 , 他们 努 力学 好 一 门课 : 习 学
力加重 。相 伴而来 的脑 血管 、 心血管 、 精
二 、健 康食品是 哈高科 的产
业 目标
大豆食 品的发展前 景看好 , 豆食 大
情、 省情、 厂情 的, 把绿色食品确定 为企业
2 MOD R O E N E CONOM I NF MA " ON C I OR l I
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步 入 新 经 济 时 代 人 否 认 企 业 发 无 展 方 向对 企 业 的 生存 和 发 展 的决 定作

全球曼氏金融公司破产启示录

全球曼氏金融公司破产启示录

全球曼氏金融公司破产启示录1.苏州光建存储科技有限公司;2.苏州高盛教育培训中心回顾过去十几年间金融公司破产时间,除了雷曼兄弟之外,全球曼氏金融控股公司的破产,特别值得我们学习和借鉴。

美国华尔街著名的期货交易商——全球曼氏金融控股公司(MF Global Holdings Ltd.,以下简称“全球曼氏金融”)在2011年10月31日向纽约南区破产法院提交了破产保护申请,成为欧洲主权债务危机冲垮的第一家美国大型上市金融机构。

按资产规模计算,一旦全球曼氏金融破产,将是继雷曼兄弟之后破产的最大金融公司。

全球曼氏金融破产的消息令投资者避险情绪升温,受其影响,美国股市全线大跌,道琼斯工业指数跌22.3%,受到影响的还有大宗商品,纽约原油期货和美大豆期货各跌1%、1.6%,——在一片茫然错愕的目光注视下,全球曼氏金融控股公司申请破产。

一、背景回溯全球曼氏金融是世界最大的期货交易商,也是世界最大的在证券市场公开上市的对冲基金运营商,在全球拥有超过70家期货及商品交易所会员资格,同时也是美国政府指定的22家美国国债“一级承销商”之一。

其前身是隶属英国对冲基金管理的企业——英仕曼集团公司——旗下的经纪商部门曼氏金融(Man Financial),其经营历史长达200年。

2007年7月,曼氏金融正式通过首轮公开募股交易完成拆分,并更名为全球曼氏金融控股公司。

2008年2月,全球曼氏金融曾因一名交易员未经授权的小麦期货交易,造成1.415亿美元的损失,公司股价随后下跌28%。

当年5月,全球曼氏金融进行了债务再融资;同年10月,曾担任芝加哥期货交易所首席执行官的伯纳德?丹(Bernard Dan)接任成为全球曼氏金融首席执行官,并宣布将重视公司的风险管理体系建设。

2009年11月,根据美国政府对国内金融衍生品交易行业开展的全面监管改革计划,全球曼氏金融将公司总部从百慕大群岛迁回美国本土。

2010年3月,原新泽西州州长和高盛掌门人——乔恩?科尔津(Jon Corzine)被任命为全球曼氏金融新一任首席执行官,随着科尔津上任,曼氏金融急剧变身为典型的美国式金融公司,不再满足于经纪业务的代理费,而以打造“迷你版高盛”为目标,结果却令人大跌眼镜。

德国邮政改革启示录

德国邮政改革启示录

德国邮政改革启示录尽管国情不同,商业环境也有很大的差异,但德国邮政转型的成功经验仍然值得中国邮政借鉴。

中国邮政想要从德国邮政改革中得到启示的话,首先需要了解德国邮政改革过程中,在商业创新、管理创新和信息技术方面做了些什么。

从1990年开始到2005年,德国邮政公司化经历了三个阶段。

重组和减亏阶段(1990年至1997年),在开始政企分离时,完全国有的德国邮政每年损达到四亿欧元之巨,而且服务态度极差,在社会上作为没有效率的公用事业案例而招致多方批评。

在这样的状况下,德国邮政希望通过引入战略投资者或者上市融资几乎没有可能,要么只能采用低价格的方式出售资产。

德国邮政通过管理层的积极组织和业务重组,在各家咨询公司的帮助下,实施了各种降低成本和进行改革的转型项目,安排和分流了十万名员工。

1997年德国邮政第一次出现了两位数15亿欧元的盈利,为进入第二阶段打下基础。

购并转型和全球扩展阶段(1998年至2000年),德国邮政许多重大的行动是在这三年完成的。

在2000年的整体上市中,德国联邦政府出售了25% 的股权资产,获得了丰厚的回报;1998年动用七亿美元收购了快递巨头敦豪公司(DHL)25%股权,并逐步通过增持控制了DHL股权,以此为平台打建全球物流业务;这个阶段前后,一共购并了不同地区和不同业务的公司达30多家(包括AirExpress、Danzas等著名品牌)。

至此,德国邮政完成了全球布局和服务产品结构的调整,这个后起之秀开始直接挑战联合包裹服务公司(UPS)和联邦快递公司(FedEx)这两大巨头的全球地位。

实现合并效果和整合后台阶段(2001年至2005年)。

购并使得德国邮政从30万名员工成长为拥有50名万员工和超过500亿美元营业额的全球最大物流公司。

如何管理这个迅速变大的巨人、打造新的公司文化和理念?如何通过销售网络的整合和品牌组合为客户提供全面服务? 如何整合各家公司原有的后台应用系统、结合新技术实现供应链流程的无缝连接?为了迎接这三大挑战,德国邮政股份集团公司首席执行官(CEO)克劳斯•祖文克尔(Klaus Zumwinkel)和他的管理团队启动了名叫“星”(STAR)的整合工程,该计划花费八亿欧元的管理整合成本。

企业管理启示录

企业管理启示录

联想企业治理启发录在媒体的“联想”和喧嚣过后,作为中国的企业、企业家,依旧需要平复地去分析发生这一事件的全然,查找那些能够借鉴、领悟的东西。

2004年12月8日,关于联想、乃至中国的IT业来讲差不多上一个标志性的生活,联想在走完了长达三年的探究之路后,终于与IBM 那个蓝色巨人实现了历史性的握手。

尽管北京正处于隆冬时节,然而这一刺激性的消息把那个暖冬搅得依旧火热,不管是电视、广播,依旧报刊、杂志,都在传播着那个令人联想万千的消息。

《财经》杂志以“联想豪赌”为题发表评论;《财经时报》以“联想大跃进游走于成功和成仁之间”为题发表评论;《中国经营报》以“联想破局中外并购再掀资本狂潮”为题发表评论;《经济观看报》以“联想大跃进游走于成功和成仁之间”、“联想国际化路径”为题发表评论;《21世纪经济报道》以“联想并购贸易为本中国品牌犹待新路”为题发表评论;…………。

一时刻搅起千堆雪,财经类、IT类媒体、治理类、甚至大众类媒体纷纷兴起,正面的、反面的、挑战的、探究的、惊呼的消息散布于成千上万篇的文章之中,中国IT业大概正在经历一场不算太小的地震。

在中国,联想那个从竞争中成长起来的IT企业的标志性建筑,从他杀出PC重围的那天起,从来就不缺少“联想”。

那句广告词讲的好“人类失去联想,世界将会如何样”。

在媒体的“联想”和喧嚣过后,作为中国的企业、中国的企业家,依旧需要平复地去分析发生这一事件的全然,从中去查找那些能够借鉴、能够从中领悟的东西。

1. 尘封、历史每个人都希望了解联想何以走到了今天那个令他们无限风光的生活,他的内部究竟发生了什么?要探究那个问题,必须撕开尘封的历史,从中就能够了解他行走的脉络——历时5年的战略变迁史。

1999年,在立即进入21世纪的当口,联想那个国内的IT企业,通过他15年的奋斗,终于在自家门口成功地击败了以IBM-PC为首的国际品牌厂家,荣膺国内PC市场老大的称号。

就在同一年,联想股票在香港联交所成功上市,它一路飘红,并顺利跻身于恒生指数成分股。

诚信守法创安装精品工程持续发展建安康环保企业——北京城建安装工程有限公司企业管理启示录

诚信守法创安装精品工程持续发展建安康环保企业——北京城建安装工程有限公司企业管理启示录

培养 ,培育 “ 四有 ”新人 。其次是不断提高职工 的科学
文化素质 。公 司鼓励职工进行基础科学 、社会科学等多 方面 、多层次知识 的学 习,并认真制定企业人才教育培
形成了以公司技术 中心为核心的 “ 三层次” 科技创新体系。
即以公司技术中心作为公司参施重大工程为创新载体 的创 新体系核心部分, 形成公司创新体系的第一层次; 以公司各
终坚持把质量管理放在首位, 尤其是20年以来, 06 进一步明确
提 出了公司的质量发展目 标和发展战略, 将北京市 “ 长城杯” 和 国家鲁班奖评 审标准作为企业 内部质量控制标准 , 将创 建 “ 北京城建安装精 品” 品牌作为公司的长期发展 目标。 为
的对外承包工程经营资格证书, 取得了对外机电安装工程总 承包、 劳务输出、 设备出口资格。
级管理人员76 中、 3 人, 高级工程技术人员2 3 是—支技术 4 人,
密集型、 智力密集型的建筑安装企业。 公司自成立以来, 始 终秉承 “ 诚信 守法、 创安装精品工程; 持续发展、 建安康环
保企业” 的管理方针, 先后承建了上千项 国内外各类工业、 民用安装项 目 国家、 和 北京市的重点工程, 圆满完成任 均
息的沟通 与传递 ,进一 步提 高了公司各级 管理层对施工
质 量隐患、质量事故管理 的预控 能力 。与此 同时,为增 强广 大职工 “ 质量第一 ” 的主人翁意识 , 调动公司质量人
加强企业 文化建设 ,全面实施 “ 全方位 、 新结构、高素质’ ’的人才战略
北京 城建 安装 工程有 公司十 分 重视企 业文 化建 设 ,在 确立 先进 的经 营理念 、积 极实 施 “ 以人 为本 ” 的现代 企业 管理 方式 的 同时 ,尤其 注 重人才 的开 发与

复星集团战略发展及管控体系启示录

复星集团战略发展及管控体系启示录

询公司,启动资金 3.8万,为一些公司做市场调查,他们被称为无钱,无经验,也无商
科背景的“三无创业者”。依靠蹬自行车大街小巷寻找客户,太阳神、乐凯胶卷、天使 冰王等诸多品牌当时都成为了他们的客户。 到1993年6月,广信成立不到10个月,公司靠做市场调查已经赚到了第一个100万。
台湾的“元祖食品”是创业伊始的郭广昌和梁信军最成功的引以为豪的市场调查项
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复星成长历程
二、内生成长期( 1993-1998年),从赚100万到1亿,再到医药地产两大 业务成型。
这期间,复星并非始终一帆风顺。
1994年前后,保健品行业异军突起,大量保健品发家的富豪似乎一夕之间冒了出来,
例如乐百氏的“生命核能”、太阳神、三株口服液、昂立一号 这些品牌激活了中国的快速 消费品市场,也诱惑着下海试水的创业者,包括郭广昌和刚刚起步的复星。当时,复星推 出了一款“高科技”的保健品--咕咚糖,一种不含蔗糖的糖果。最终复星在这里面亏了上 百万元后退出,迅速调整方向,坚定发展生物医药。 复星在保健品的失败中并非一无所获,郭广昌等人意识到,失败缘于对保健品行业的 商业模式了解不够透彻,同时缺乏人才储备,执行力不够。而在进入一个行业之前,要经 过充分调研,考虑项目底线,进入之后如果“此路不通”就及时退出,这也成为复星日后 投资不同行业的准则之一。
是在复星历史上大名鼎鼎的PCR乙型肝炎诊断试剂;这种方便快捷的药具能够准确检测出乙肝,是国内应
用医学领域的一大进步,复星凭借这一产品在1995年底就赚到了一个亿,而且还在这个过程中建立了一 个覆盖全国的药品销售网络; 于此同时,复星的地产业务也由销售转为了开发,第一个项目是复星花园; 1998年复星医药在上海证券交易所上市,成功融资3.5亿;复星地产正式成立;至此,复星企业医 药和房地产两大板块完美成型。

巴登钢厂管理启示录

巴登钢厂管理启示录

巴登钢厂管理启示录巴登钢厂位于德国巴登州科尔市,工厂建在德法边境的莱茵河中的小岛上,该厂于1968年建厂。

2002年产钢185万吨,产钢材180万吨,其中线材120万吨、棒材60万吨,2005年钢产量突破200万吨,销售收入8亿欧元,人均产钢2560吨。

其装备均为上世纪六十年代后期的装备,电炉原设计能力为20万吨/年,高线轧机原设计能力35万吨/年,但经过大规模的持续不断地改造,创造出奇迹般的高效。

巴登钢厂的特点是:人员精:全厂仅760名员工,其中:高层管理人员仅1人;秘书2人;炼钢厂(从原料场到连铸)300人;轧钢厂(线材和棒材等二条生产线)203人;维修人员(机械、电气和环保工程)140.5人;管理后勤人员(安全、财务、人事、质保和发货)113.5人。

效率高:日产钢65~70炉,冶炼时间40分钟/炉,人均产钢量2435吨/年。

物流顺:厂区面积仅12.8万米2,从原料场——炼钢——轧钢——成品——渣场,全部在这12.8万米2的土地上运行。

从废钢开始装入料篮,到轧成线材进入仓库仅用221分钟。

工厂的炼钢技术,包括电极调节技术在内的电气自动化技术、辅助能源利用技术、工厂物流技术、钢铁环保技术都是全球一流的。

巴登钢厂以现代工业技术和科学管理完美结合,通过“以人为本”理念的升华、实用技术的高效应用、精细严密的标准化管理创造了世界钢铁高效生产的奇迹,创造了钢铁产业和自然生态和谐共处的奇迹,成为世界知名的钢铁企业。

巴登钢厂“以人为本”的激励机制、标准化的作业管理、实用技术的持续改进为核心的理念体系,对我们有着更深刻的启示。

启示之一:巴登人创造的是奇迹,而不是神话,上帝并没有伸出仁慈之手来关照巴登钢厂。

80年代初期巴登钢厂也因市场原因面临破产的危境,“从来就没有什么救世主,全靠我们自己”这句我们非常熟悉的国际歌歌词在巴登人身上得到了印证。

在企业最困难的时期,他们不惜重金,派人去日本学习管理经验,结合企业自身的特点,重新确立管理新理念,逐步形成其独特的管理模式,依靠自己的智慧和劳动创造了奇迹。

治理公司启示录:真功夫内斗的教训

治理公司启示录:真功夫内斗的教训

公司的联合创始人蔡达标和潘宇海,在共同经历了创业早期的艰难之后,因为对企业未来的发展方向持有不同的看法,其中又掺杂着家族情感的变异,双方由昔日的联合创业者变成了今天的利益敌对方。

因为双方的股权份额几乎相当,这导致他们之间的冲突难以在不影响公司发展的条件下自行解决。

最近的消息是,公司原董事长蔡达标因涉嫌经济犯罪于2011年3月被广州警方带走,至今尚无明确结论。

在真功夫的案例中,值得关注的一个细节是,风险投资在几年前向真功夫注资时,曾考虑到两位创始人几乎相等的股权是公司未来发展的一个潜在的不稳定因素,由于他们支持蔡达标的发展思路,因此投资人曾要求逐渐稀释潘宇海的股权。

但在这一要求被落实之前,真功夫的内斗已经发展到了不可调和的程度。

真功夫的案例让我们想到,联合创始人的股权旗鼓相当这种结构,是不是天然蕴藏着某种不安定的因素?如果这种结构已经既成事实,那是否能够通过某种制度安排,来对这种潜在的威胁进行缓冲,以避免公司僵局的出现对企业发展带来伤害?为此,本刊与清华大学公司治理研究中心合作举办了一次研讨会,邀请几位专家就真功夫案例所涉及到的以上议题进行讨论。

关于真功夫案例的细节,各方媒体已经多有报道,本刊不再详述。

以下摘录与会专家的精彩发言,以飨读者。

李宇,清华大学公司治理研究中心研究员双头创业的模式可能会很成功,也可能会很失败。

双头创业,对收益的期望值可能比单头创业高一些,但是风险会加大。

从资产组合的角度可以分三个层次来分析:第一,如果把创业的两个人作为独立的人力资产,只要二者的价值变动不是完全正相关,组合在一起之后风险会降低,或者期望值会增加。

第二,由于两个资产具有互补性,可以产生协同效应,双方的资产价值在合作中会比独立的情况下增加,因此在风险一定的情况下,期望值会进一步增加。

如果人完全是理性的,那么资产组合价值变动特征就比较容易分析,合作创业一般会优于单独创业。

第三,人不只是资产,不是完全理性的,人有意志,有情感,有道德约束。

红红火火“黑五类”—广西黑五类集团公司成功启示录

红红火火“黑五类”—广西黑五类集团公司成功启示录

集团组 建以来 , 种 可考核经济指 各 标一直 以两位数的百分 比增 长 , 保持 着 持续 、 健康的发 展势 头。促使企业迅猛 发 展的 以南方 黑芝麻 糊 为首 的包括南 方 黑 豆 奶 、 八 珍 、 芝 麻 汤 圆 四 大 系 黑 黑 列产品 , 已经 形 成 了 “ 旋 风 ”, 卷 了 黑 席 中 华 大 地 和 国 外 1个 国 家 和地 区 , 同 3 令 类行业所敬畏 。 但黑 五类集 团领导核心 清醒地认识 到 , 物的发展总是从低潮 事 到高潮 , 又从高 潮到衰落。要使 事业持 续 、 康发展 , 健 必须开发 出新 产品 , 能 才 驾驭市场 , 左右逢 源。黑五类集 团高层 领导 首先 考 虑到 的是开 发大米 方便食 品 。他们 通过市场考察 发现 , 中国1  ̄, 3Z 人 口以大米 为主食 和以 小麦 为主食 的 区域 , 已经平分秋色 , 占一半 。 各 而以小 麦 为 原 料 的 方 便 面 国 内 市 场 年 销 售 量 已达到3 0 元水平 ,占有市场 份额的 0亿 8 %。根据 国内南方 人有食 用大米的习 0 惯 , 方 便 米 粉 能 开 发 成 功 , 定 能 挤 若 必 占部份方 便面市场 的份额 ; 若方便 米粉 人 均 消 费 按 方 便 面 人 均 消 费 的 1%计 0 算 , 内市 场年 容量可 达2 亿包 , 国 0 年产 值3 亿元 ,市场有着 广阔的发展空 间。 0 于是 , 发 方 便 米 粉 就 成 为公 司 二 次 创 开


张武忠
3 是低脂肪食 品者的最 佳选择 。 %, 由于方便 米粉 生 产技 术成 功地 解 决了因粉片黏性大而造成 的不易加工困 难, 并有效攻 克了产品复水难关 , 使产品 成品率提高 了1个百分点 ,成本大为降 5 低 。 以集 团公 司 审 时度 势 , 时 组 建 了 所 及 南宁黑五类食品股份有限公司 ,于2 0 00 年 8 投 巨 资 , 广 西 邕宁 沿 海 经 济 走 廊 月 在 开 发 区 建 起 占地 7 亩 ,年 产 2 吨 “ 0 万 快 点 ” 粉生 产 基地 。该 基地 首 期 工 程 两 河 条 生 产线 , 于2 0 年 6] 6 已 0 1 J 1 日顺 利 完 工 全面投产。 目前基地已有固定 资产6 0 00 万元 , 20 多人 , 中专生 占8 %, 员3 5 0 大 0 当 年 便 实 现销 售 额 10 万元 。二 期 工 程 再 50 上 两 条 生产 线 亦 于 20 年 底 开 工 ,工 程 01 竣工后 , 公司将形成年产河粉9 0 万袋 , 30 年销售额达 1 4 元能力 。加上湖北省枝 ,L 2 江生产基地 、 江西省南 昌基地 建成 , 快 “ 点” 河 粉将在 今年走 出稳健 发展 的一 步。 同时 , 根据南 宁黑五类食品股份有限 公 司 “ 五 ” 间 的发 展 规 划 , 10 5 十 期  ̄2 0 年 ] 公司共将投资5 亿元, 在全国建立 1 个生 O 产 基 地 . 产 河 粉2 万 吨 , 销售 收 入 达 年 0 年 1 ̄, 5Z 元。这无疑是黑五类集 团推 向市场 的又 一 “ 拳 ”。 重 黑 色食 品和 “ 快点 ”河粉 两个 “ 重 拳 ”的出击 , 不仅 仅 是简 单 的 1 1 2 这 + = 的问题 , 而是将 两个 “ 重拳 ”形成有 机 的合力 , 必将会 爆发 出两倍 、 至数倍 甚 的经 济 效 应 。

打造市场竞争主体 强势融入国际竞争——中远国际货运有限公司发展启示录

打造市场竞争主体 强势融入国际竞争——中远国际货运有限公司发展启示录
场 上 开 疆 拓 域 ,迅 速 在 全 国 建 立 起 了
尸 0年, 、0 6 根据我国加入 WT O后的 整合 。1 发展对 中货人 来说是 一个 0年
厶 承诺,国家将全面开放物流市场,
我 国物 流 业面临 更 多的发 展机 遇 ,也 必然 面临 更大 的挑 战 。如何 利用 重要 充满 艰 难 困 苦而 又 激 情 勃 发 的征 程 , 从最 初 的一 家业 务范 围狭 窄 、技 术 装 备 紧缺 、管 理机 制陈 I的 传统 国有 企 1 3
以 “ 位 经 营 ” 为 核 心 , 计 划 地 加 强 舱 有
经营 、 管理 的高素 质人才 , 通过 岗 精 并
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CE E RA I L B T ONS ON T 5 H ANNI HE 4 T VER AR S Y OF COS CO
有 限公司在北京人 民大会堂 宣布成立 ,
这 是 中远集 团 货运体 制的 一次 历史性
球 的经营理念 , 以拓荒 者的 勇气在市
中货 公司先 后 三次 委托央 视一 索福 瑞
调 查 公 司 对 客 户 进 行 了 抽 样 调 查 。 在
1 4项 问答满 意结 果 中有 8项 进入 前 3
名。
及 现场操 作、箱 管、签单 、报关等 各个
环节 的船 舶代理 工 作 ,以 中货 口岸公
司 为 基 点 ,形 成 了 一 张 涵 盖 全 国 的 业
后不 —。 _ =:以人才提供发展动力
在 1 年 的发展 历程 中,伴随 着企 0
业 的 壮 大 , 就 了一 支 与 时 俱 进 、 造 勇于
考试 的标 准题 库 ;在 国内 同业 首家推
出网上 货运 保险 业务 ;创 造性 地编 制 了 中 国进 出 口多式 联运 中转 路径 使 用手册》 ;建 立了 国内货运界注 目的客 户完全 满意体 系 ( S TC S)和 客户关 系 管理 系统 ( M ) 中货公 司诸多 创新 CR 。 举措 提供 了货运 企业 转型 发展 的 多样

东方钢铁有限公司改革脱困启示录

东方钢铁有限公司改革脱困启示录
种成 本 从 领 导 抓 起 , 机 关 抓 起 , 群 众 关 注 的热 点 问 从 从 题 抓 起 先 后 有效 刹 住 了 “ 车私 用 , 款吃 喝 . 公 公 公话 私

改 革 脱 困 启 示 录
以发展先进生产力为根本出发点 . 推动企业改革脱困 国有企业要摆脱困境 , 首先必须解放 和发展生产力 , 解决阻碍生 产力发展的探

层矛盾 , 不断提高经济效益 这是解决一切问题的前提 。 兼并之初 , 东钢同题成堆 : 机构重叠 、 人浮于事—— 8o 多人 , O0 4万多吨钢, 人平 年产半吨钢 ; 艺技 术落后——经济技术指标同行业倒数第一 ; 工 管理混乱——钢 耗 子、 煤耗子满厂乱窜。针对这种状况 , 新的领导班子扎扎实实抓了三件事: 第一 , 真抓实干摘改革。为了实现减员增效 , 东钢首先从机关抓起。他们将二级 机构由 5 个减至 2 个; 4 5 中层 管 理 人员 由 16人减 至 7 人 , 幅 达 5%。同时 , 取 6 8 减 3 采 竞争上岗和综合考评 、 末端下岗的办法 , 实行 主辅分离 , 大力压缩生产人员。 到今年 8 月, 岗职工人数 由 19 年的 89 人减至 22 在 95 11 9 6人 , 减少 了 6 %。其中主体单位在 4 岗职工 由 65 0 7人减至 l 8 人 , 17 减少 了 8 %。通过改革 , 0 东钢劳动资本比例 日趋合 理。 机构精减了, 人员减少了, 效益逐年提高 。 0 0 2 0 年与 19 97年相比 , 东钢的铁 、 、 钢 材的产量分 别增长 4 . 15 %、7 . 工业总产值 、 42 3 . 17 %; %、 6 4 销售收人 、 利润分别增长了 1 倍 、. 倍 、.倍 。 , 9 1 6 5 5 第二 ,滚动发展” “ 搞改造 。面对 日益激烈 的市场竞争 , 老企业必须搞技术改造,

职场启示录

职场启示录

职场启示录
葬礼
一天,美国艾默生公司总部办公楼大厅里的公告牌上,贴出了这样一则通告:昨日,阻碍你在本集团发展的一位同事不幸离世,请各位下午5点到体育馆参加葬礼。

看到这儿,大家都不免为一个生命的终结心生惋惜,可这个人是谁呢?他怎么会阻碍我在公司的发展呢?到了葬礼现场,人们一一走向逝者的灵柩。

当棺木里的情形展现在眼前时,每个人都目瞪口呆,里面躺着的其实是一面镜子,人们看到的恰恰是自己。

镜子的旁边还放了一块牌子,上面写着:亲爱的同事,世界上唯一能限制你发展的人就是你自己!
确实,真正阻碍我们前行的人,恰恰是我们自己。

当你停滞不前的时候,不要把任何人想像成你的绊脚石,而应该想的是,如何把那个拖后腿的“旧我” 送进棺材。

经理的鲜花
一天上午10点左右,韩国爱敬集团旗下化妆品公司的业务部,新来了一名女员工。

上班第一天,她意外地收到了一束美丽的鲜花。

惊喜之余,她打开了夹在花束里的留言:欢迎你加入我们的团队,我深信你会是一名十分出色的业务员。

但是,我最害怕的事情就是让员工应得的奖励迟到,所以我宁愿早点给你,我想你不会介意吧?落款是业务部经理的名字。

优秀领导者给员工的奖励,往往不是等到年终总结的时候。

他们善于出其不意地让新人一进来就带着信心和动力投入工作,这绝对是管理的艺术。

全员参与,共创卓越:质量月活动启示录

全员参与,共创卓越:质量月活动启示录

全员参与,共创卓越:质量月活动启示录2023年的质量月活动已经拉开帷幕。

在这个渐入佳境的秋季,在公司的每个岗位上,都充满了热情与奋斗的气息。

全员参与,共创卓越,这是我们的信仰与精神,也是我们的永恒追求。

整个活动由公司的质量管理部门发起,并得到了全公司各部门的积极支持和配合。

活动的主要目的是通过全员的共同努力,加强产品质量的控制与管理,提升竞争力。

在活动开始之初,公司通过内外部培训,激励大家提高质量管理意识,营造了浓厚的氛围。

同时,公司还启动了新型质量管理体系,提高制度的透明度和有效性。

通过全方位而系统的宣传和培训,使所有人意识到了积极参与的重要性,以及品质管理对公司和个人发展的影响。

在活动中,公司将质量管理工作分成了多个环节,并将每个环节的工作量和质量指标制定成了明确的目标,分配给各个参与人员。

每个环节都有专人进行监督,并及时纠正和修正不足之处。

同时,公司还推行了绩效发放机制,让每个参与的人员都能够看到自己的付出所得到的回报。

在活动中,大家克服各种困难和挑战,并在不断的追求中进一步提高了质量意识,更加熟悉了品质管理的工作流程,发现了许多潜在的问题,并通过新的方法与技术不断创新,解决了许多难题。

通过这次活动的实施,公司成立了一支高素质,专业化的团队,实现了质量的全面提升,也为公司的发展奠定了坚实的基础。

总之,“全员参与,共创卓越”,是一个无穷尽的过程,需要每个员工的积
极配合和长期坚守。

让我们共同努力,开拓创新,为社会贡献更大,为自己创造更多美好的未来。

联想企业管理启示录doc38()

联想企业管理启示录doc38()

联想企业管理启示录在媒体的“联想”和喧嚣过后,作为中国的企业、企业家,还是需要冷静地去分析发生这一事件的根本,寻找那些可以借鉴、领悟的东西。

2004年12月8日,对于联想、乃至中国的IT业来说都是一个标志性的日子,联想在走完了长达三年的探索之路后,终于与IBM这个蓝色巨人实现了历史性的握手。

虽然北京正处于隆冬时节,但是这一刺激性的消息把这个暖冬搅得依然火热,无论是电视、广播,还是报刊、杂志,都在传播着这个令人联想万千的消息。

《财经》杂志以“联想豪赌”为题发表评论;《财经时报》以“联想大跃进游走于成功和成仁之间”为题发表评论;《中国经营报》以“联想破局中外并购再掀资本狂潮”为题发表评论;《经济观察报》以“联想大跃进游走于成功和成仁之间”、“联想国际化路径”为题发表评论;《21世纪经济报道》以“联想并购贸易为本中国品牌犹待新路”为题发表评论;…………。

一时间搅起千堆雪,财经类、IT类媒体、管理类、甚至大众类媒体纷纷兴起,正面的、反面的、挑战的、探究的、惊呼的消息散布于成千上万篇的文章之中,中国IT业似乎正在经历一场不算太小的地震。

在中国,联想这个从竞争中成长起来的IT企业的标志性建筑,从他杀出PC重围的那天起,从来就不缺少“联想”。

那句广告词说的好“人类失去联想,世界将会怎样”。

在媒体的“联想”和喧嚣过后,作为中国的企业、中国的企业家,还是需要冷静地去分析发生这一事件的根本,从中去寻找那些可以借鉴、可以从中领悟的东西。

1. 尘封、历史每个人都希望了解联想何以走到了今天这个令他们无限风光的日子,他的内部究竟发生了什么?要探究这个问题,必须撕开尘封的历史,从中就可以了解他行走的脉络——历时5年的战略变迁史。

1999年,在即将进入21世纪的当口,联想这个国内的IT企业,通过他15年的奋斗,终于在自家门口成功地击败了以IBM-PC为首的国际品牌厂家,荣膺国内PC市场老大的称号。

就在同一年,联想股票在香港联交所成功上市,它一路飘红,并顺利跻身于恒生指数成分股。

大庆中蓝石化“化茧成蝶”启示录

大庆中蓝石化“化茧成蝶”启示录

大庆中蓝石化“化茧成蝶”启示录化蝶需要经历破茧的痛苦,凤凰需要经历涅??的痛苦,雄鹰需要经历换羽的痛苦,……2003年之前,地处大庆市的大庆中蓝石化有限公司(原喇化)也曾经历过部分装置停产、亏损严重、项目贷款无门、职工工资减发、负债高达120%以上,面临破产的阵痛。

2003年加盟蓝星公司,2D08年隶属油气公司,7个冬去春来,截至2010年底资产总额和营业收入分别达到39.99亿元,主营业务收入70.95亿元,是重组前的3.95倍和6.28倍,一举成为盈利和纳税大户……天命年轮,镌刻着喇化兴衰故事大庆油田成功出油,让黑龙江省领导将省内石油“变成”汽、柴油列入了重要议程,派出几路专家,经过认真考察选址,最终决定将一个名为“松江炼油厂”的企业选址在大庆喇嘛甸。

于是自1960年起,管理干部,技术人员、退转军人、高校学生、新招工人纷纷离开故土、告别家人,陆续向喇嘛旬这片盐碱地集结。

1963年一套漂亮的炼油装置终于建成投产,成为黑龙江省第一家炼油厂。

上世纪七八十年代,喇化曾创造过辉煌历史,为黑龙江省利税作出过重要贡献。

然而,国家当年安排给喇化的每年30多万吨原油计划指标几十年来基本上没有变化。

石油原料的供应不足,成为制约喇化发展的桎梏。

然而迎接他们的还有更加严峻的挑战。

国内原油价格逐步与国际价格接轨,成品油则按国内定价销售,这一扭曲的运行规则,使喇化感受到市场的异化脉动。

尽管喇化人在企业管理、技术革新、增收节支、减员增效等方面做出了努力,下足了功夫,但终因成品油与原油价格严重倒挂,导致生产越多亏损越大,一步步耗尽了喇化的资源,挫伤了喇化人的激情。

大家不禁追问:“喇化的路在何方?”2001年,在喇化一线成长起来的尤贵芳受命于危难之时,走上了喇化董事长岗位。

他清醒地意识到,不借助外力,仅靠喇化自身的推力难以使喇化走得更远。

他在班子会上坦言:“企业领导应当以企业的前途和职工利益为重,应当引入优势企业对喇化兼并重组,应当敞开胸怀,树立甘当配角的意识。

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公司启示录之
---如何区分员工

员工:你是如何在我们之间分出三六九等的?

老板:有文凭的看水平,有水平的看他的综合 素质,有素质的看他的心态,有好心态的看他 的信念.
2013-9-10
zheng shudong
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启示:

欲穷千里目,更上一层楼. 如果想去高看一个人,自己得站得更高一些. 以为自己跟别人都一样的时候,其实就表明 自己与别人已经不一样了.
日常所见的小事,你也许 会得到其他的启示
2013-9-10
zheng shudong
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公司启示录之 --为什么撤销食堂?

炊事员问:“为什么公司要撤销食堂?” 经理回答:“既然通过市场可以很好地 解决问题,公司犯不着养一个成本高 且脸色难看的人.

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启示:

2013-9-10
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启示:

最便宜不等于最不值钱.
做同样一种工作,如果用你最可靠,又最省钱,那么, 你就有价值. 当用你不便宜之时,就是你要下岗之日. 要么把收益做到最大,要么把成本减到最小,然后 再来讨论自己的价值.
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2013-9-10


对那些没有人敢说他的人,最好请他走开,别让 他影响多数人的情绪.
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公司启示录之 ---为什么有人敢吹牛?

员工问:“为什么总是有人在您面前吹 牛?”

经理说:“有的时候,我需要他们坚定我的 信心,有的时候,我需要看看谁是真诚的.”
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zheng shudong


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公司启示录之
---恨爱当中的尊重

总经理问:怎么才能当好一个老大? 董事长答:不要让下属恨你,也不要让 下属爱你,在这两者之间找到那种被尊 重的感觉.

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zheng shudong
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启示:

被人热爱要付出成本,遭人嫉恨要付出代价, 而争取被人尊重则相对经济一些. 不能用自己的尊严换取宽容的虚名,也不要 奢望失去尊严后能够得到爱. 康熙所谓“不怒自威,亲而难犯”是领导人 的一种高境界.
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公司启示录之
---谁敢跟谁叫板?

老板说:我相信你不会辞职,并不是你的能耐 没地方可以施展,而是知道你的能耐在我这 得到了最高的收入. 员工说:我相信你不会辞退我,并不是你找不 到比我更强的人,而是因为我自信以你这样 的待遇和条件,已经找到最值的人.
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启示:

吹牛有时候是判断上的失误,有的时候是为了得 到一个机会. 你可以做你想做的,但你未必得到你想要的. 用大话来激励自己未尝不可,而以大话来欺骗别 人则不可取.


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公司启示录之

---谁的道理是道理?
司机问:“我刚来的时候,还不大会开车,路也不熟, 每月公司1500元,现在我已经很会开车了,公司利 润也翻了几倍,我怎么才挣2000元? 经理说:“你是让我把当初你不会开车时的工资 扣回来呢,还是让我立马找一个每月1500员比你 还熟练的司机?

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启示:

有些岗位的价格是以市场为参照系的,所以该岗位的 工资并不与企业的成长成正比. 对企业来说,工资是成本,每个人的工资都是由市场来 调节的.如果门外站着很多人,而且他们都愿意拿比你 低的工资,你千万别提涨工资的事. 如果知恩不图报,反把当初的受惠作基准,就容易进入 自找烦恼的误区.
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2013-9-10
公司启示录之 --为什么从不批评我?

员工问:“老板,你从来没批评过我,怎么现在 突然要辞退我?” 经理说:“我批评过你,但你没在意.而且我发 现没人敢批评你,所以你应该离开了.”2013-9-10
zheng shudong
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启示:

“响鼓不用重槌”,有些人是不值得你去批评的. 有的缺点是不用批评的,他知道他做错了,但还 是要做,或者编出一大套说不过去的理由,或总是 想尽办法瞒过你的视线.

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zheng shudong
12
启示:

自己吃了亏,才敢跟人叫板. “最怕好人”说的是你不对他好,你就欠他的. 如果不合作,吃亏的不是自己,而是对方,那么,对 方就更愿意合作下去.


2013-9-10
zheng shudong
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公司启示录之
---员工的价值

员工:我如何在公司才能成为有价值的人? 老板:把自己作为企业最便宜的员工,你就可能 成为最有价值的员工.

公司有食堂固然方便,但成本太高,服务员脸色 太难看.这是其消失的两个根本原因. 服务部门由于缺乏竞争会使其成本增高逐渐失 去存在的意义.所以那些不与市场直接打交道的 员工也应紧紧盯着市场,当发现市场能够提供更 便宜的服务时,自己就离失业不远了.
距离市场远的人更容易被社会淘汰,因为没有 直接的压力,往往缺乏提升工作能力的动力.
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