房地产公司平衡计分卡通用指标体系
平衡计分卡的经典指标体系
平衡计分卡的经典指标体系平衡计分卡（balanced scorecard，BSC）是一种用于衡量和管理企业绩效的框架。
它将企业绩效分为四个维度：财务、顾客、内部流程和学习与成长，以帮助企业实现长期战略目标。
平衡计分卡的经典指标体系涵盖了每个维度中的关键指标，下面将详细介绍每个维度的指标体系。
一、财务维度：1.营业收入：反映企业销售产品和服务的收入情况，是企业财务绩效的核心指标。
2.净利润：反映企业销售收入减去成本和费用后的盈余情况，是企业盈利能力的重要指标。
3.现金流量：反映企业现金收入和支出的情况，可以评估企业的偿债能力和运营能力。
4.资本回报率：反映企业利润与使用的资本之间的关系，是度量企业效益的重要指标。
5.市场份额：反映企业在市场中的竞争地位和销售业绩。
二、顾客维度：1.客户满意度：反映企业产品和服务的质量以及顾客的满意程度。
2.客户保持率：反映企业吸引和保持顾客的能力，是企业长期稳定发展的基础。
3.顾客参与度：反映顾客对企业产品和服务的参与程度，包括参与市场调研、提供意见等。
4.市场份额增长：反映企业在市场中的增长速度和市场占有率的提升情况。
5.产品创新度：反映企业产品和服务的创新能力，包括产品开发速度和新产品的市场占有率。
三、内部流程维度：1.产品质量：反映企业产品和服务的质量水平，包括瑕疵率和客户投诉率等指标。
2.生产效率：反映企业资源利用的效率，包括人力资源、设备和能源等。
3.交付周期：反映企业从订单接收到产品交付的时间，包括生产周期和物流时间。
4.创新流程：反映企业创新的速度和效果，包括新产品研发时间和创新项目的成功率等。
5.成本效益：反映企业在生产过程中成本控制和效益的表现。
四、学习与成长维度：1.员工满意度：反映企业员工对工作环境和待遇的满意程度。
2.培训与发展：反映企业对员工的培训和发展投入情况，包括培训费用和培训覆盖率等。
3.知识管理：反映企业对知识的积累和利用，包括知识分享和知识产权保护等。
平衡计分卡指标体系
平衡计分卡指标体系平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织在实施战略时，横向平衡各项关键绩效指标。
它包含四个关键维度：财务、客户、内部流程和学习与成长，这些维度构成了一个平衡的指标体系。
在本文中，将详细介绍平衡计分卡中的指标体系。
财务维度是衡量组织财务绩效的维度，包含了一系列关键指标，用于评估组织在财务方面的健康状况和绩效表现。
这些指标可以包括营收增长率、净利润、回报率、现金流量等，它们直接反映了组织的盈利能力和财务稳定性。
客户维度关注组织与客户之间的关系和价值创造。
它包含了一系列指标，用于评估组织在满足客户需求和提供优质产品或服务方面的表现。
这些指标可以包括客户满意度、市场份额、客户忠诚度、重复购买率等，它们帮助组织了解客户对其产品或服务的认可和信任程度。
内部流程维度关注组织内部的核心业务流程和运营效率。
它包含了一系列指标，用于评估组织内部流程的质量和效率，以及改进这些流程的能力。
这些指标可以包括生产效率、交付时间、产品或服务质量、供应链管理等，它们直接影响到组织的运营成本和客户满意度。
学习与成长维度关注组织员工的学习和发展，以及组织的创新能力。
它包含了一系列指标，用于评估组织的员工培训和发展投入，以及组织的创新成果和能力。
这些指标可以包括员工满意度、员工培训率、研发投入、专利数量等，它们帮助组织了解员工的发展需求和组织的创新能力。
上述四个维度构成了一个平衡的指标体系，可以帮助组织全面评估自身在不同方面的表现。
通过关注多个维度，平衡计分卡有助于组织降低绩效指标之间的冲突和偏颇，从而避免一维度追求而导致其他方面的失衡。
然而，平衡计分卡的指标体系应根据组织的具体战略目标进行调整和定制。
不同组织在不同行业和竞争环境下，其关注的维度和相应的指标可能会有所差异。
因此，在设计和使用平衡计分卡时，应根据组织的战略目标和特定需求进行个性化的调整。
总之，平衡计分卡的指标体系是一个多维度的评估工具，帮助组织综合评估自身在财务、客户、内部流程和学习与成长方面的绩效表现。
平衡计分卡,化战略为行动——解读上实地产集团“四纬度”绩效考核体系
而探索 出来的一种 系统化管理 模式 。其 目的是为 了适应
上 实地 产 的财务 纬度 的 编制 原 理 是全 面 预 算 。就
０ ７年 来 说 ，各 编 制 单 位 必 须 逐 项 阐 明 收入 和 利 润 的具 现 代 企 业 价 值 管 理 要 求 ，落 实 企 业 战 略 目标 。为 此 ，上 ２ ０ 实 地 产 对 企 业 各 项驱 动 因素 和 各 项 指 标 进 行 了分 解 ，分 体 来 源 ，费 用 控 制 的具 体 明 细 结 构 ， 并 对 主 要 事 项 和 特 析 它 们 之 间 的 因果 关 系 ，选 出 了 能 够 提 升 企 业 价 值 和 落 殊 事 项 加 以 重 点 说 明 。 例 如 ，对 于 集 团 内 的 项 目公 司 ， 实 战略 目标的关键 绩效指标作 为奋斗 的方 向，这 些关键 在 编 制 管 理 费 用 预 算 时 ，不 仅要 把 费 用 按 开 支 性 质 划 分 人 、“ 、 办 非 指标组合 起来 ，就是 以企业价值 管理为 根基 、以企 业战 为 “ 工 成 本 ” 业 务 招 待 费 ” “ 公 性 费 用 ” 和 “
盖 商 品 住 宅 开 发 、 商 业 地 产 开 发 、旅 游 地 产 开 发 、现 代
园 区 开 发 、不 动 产 经 营 、 物 业 管 理 等 领 域 。上 实 地 产 的 战 略定 位 是 “ 区域 开 发 集 成 商 ” 。如 何 把 企 业 战略 转 化 为 行 动 ？ 上 实 地 产 为 此 作 了 积 极 的 探 索 和 努 力 。 该 集 团借 鉴 平衡 计分 卡 （ ａａ ｃ ｃ ｒ ａｄ Ｂ ｌｎ ｅＳ ｏｅＣ ｒ ，以下 简称 ＢＳ Ｃ）的 思 路 ，结 合 企 业 实 际情 况 ，建 立 了 “ 纬 度 ” 绩 效 考 核 四 体 系 。 该 考 核 体 系 运 行 两 年 多 来 ，取 得 了 良好 成 效 。那 么 ，“ 纬度 ” 绩 效考 核 体 系究 竟 是 个 什 么 样 的体 系 ？它 四 是 如 何 建 立 、如 何 落 实 的 ？ 它 产 生 了 怎 样 的 效 果 ？ 为 略 为 主 干 的 树 状 结 构 。 此 ，笔 者 将 就 这 些 问题 加 以 解 读 。
平衡计分卡在万科公司应用及启示
平衡计分卡在万科公司应用及启示平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种绩效管理工具，它从多个角度来考察组织的成功与否，包括客户、财务、学习与成长、内部流程等方面。
通过平衡计分卡，组织能够确定重要的关键绩效指标，监测组织整体绩效及每个部分的绩效，以便及时采取改进措施，提升公司整体业绩。
万科公司是一家拥有着42年历史的中国房地产开发企业，它成功地应用了平衡计分卡，实现了在业内的领先地位。
本文将探讨平衡计分卡在万科公司的应用及其中所蕴含的启示。
一、万科公司的平衡计分卡管理模式万科公司在应用平衡计分卡时，将其定位于为实现企业愿景和战略指引而服务。
公司分别从客户、财务、内部流程和学习与成长这四个角度出发，建立了完整的平衡计分卡体系，包含以下4个方面的重要绩效指标。
（1）客户角度：万科公司侧重于提高客户满意度，为此制定了一系列的指标，包括客户满意度率、客户投诉率、客户重复购买率等等。
（2）财务角度：万科公司注重经济效益，它通过财务报表、收入、业绩增长等指标对公司的财务绩效进行监测与评价。
（3）内部流程角度：万科公司重视内部流程的优化，以提高效率、降低成本为目标，建立了一套完善的内部流程管理机制，包含区域开发流程、产品开发流程、销售流程等等。
（4）学习与成长角度：建设人才发展体系，是万科公司实现可持续发展的重要手段之一。
万科公司注重人才的培养与知识管理，以提高员工的学习能力和应对未来的战略指南。
以上四个角度构成了万科公司的平衡计分卡体系，通过制定指标、收集数据、并制定计划与执行方案等，全面展现公司绩效状况，并制定相应的解决方案。
二、应用平衡计分卡的意义通过应用平衡计分卡，万科公司可以更加全面地了解公司的运营状况，有助于公司战略目标的制定，并为其提供战略指引。
同时，通过对于各项指标的监测，公司能够提高整体绩效以及各部门的绩效状况，有助于各部门之间的协调与统筹。
1.为企业战略指导提供支持作为一种绩效管理工具，平衡计分卡可以向万科公司提供全面、宏观的绩效评价。
地产公司战略地图及平衡计分卡绩效管理ppt
绩效管理与传统的绩效考核的区别
绩效管理流程
绩效管理应该成为公司经营目标实现的工具
组织的目标实现是通过流程运作完成的，因此流程是达成组织目标的基本载体，组织的运作效率是通过流程效率反映的
增加客户价值 （客户关系过程）
建立长期独特 优势（创新过程）
学习和成长方面
受到激励和准备好的队伍
战略能力
战略技术
行动的氛围
什么是平衡计分卡（BSC）（2）
财务维度 要在财务方面取得成功，我们应该向股东展示什么？
学习与成长维度 为了达到愿景，我们如何维持变革和改进的能力？
客户维度 为了达到愿景，我们应该对客户展示什么？
战略成果
股东满意
客户满意
高效的流程
士气高昂且训练有素的员工
使命 我们为什么存在？
愿景 我们的希望是什么？
价值 什么对我们重要
战略 我们的对策
战略地图（诠释战略）
平衡计分卡（指标和重点）
哈佛教授卡普兰 突破性成果= 描述战略+ 衡量战略+ 管理战略
**公司考核指标
**公司考核指标
物业公司考核指标
**可操作指标
**可操作指标
**可操作指标
**可操作指标
物业可操作指标
项目1考核指标
职能部门考核指标
集团及各公司考核指标体系示意图
本部可操作指标
。。。
项目N考核指标
4、再分解至部门和项目
2、分解至各公司
3、理解，细化成可操作指标
1、翻译
自上而下的翻译、分解过程
平衡计分卡四个维度指标的基本思路
设定财务类指标的基本思路
企业生命周期与战略性财务绩效的3×3矩阵
财务指标
战略目标对财务绩效的主要要求
收入╱盈利
降低成本╱提高生产力
资产利用
企 业 的 生 命 周 期
成 长 期
1.投资收入率（占销售收入的比重） 2.研发投资（占销售收入的比重）
具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营销管理等等。
平衡计分卡与KPI的区别
KPI与BSC在绩效指标设置上有一个共同点是都要求必须与企业的战略挂钩，在指标的分解上也都是从上而下层层分解。既然这样，KPI是否可以代替BSC？如不行，KPI和BSC的区别又在哪？
设置财务类指标 的三个维度
盈利／收入
盈利／收入是指增加产品与服务的提供、获得新顾客或市场、调整产品与服务的结构以实现增值，以及重新确定产品与服务的价格
成本与生产力／效率
成本与生产力／效率则是指降低产品与服务的所有相关成本
资产利用
资产使用状况是要关注企业的运营资本水平，通过新业务来利用空闲的生产能力，提高资源的使用效率及清除盈利不足的资产
绩效管理咨询工作流程
战略规地图示例
增加利润
增加营业收入
提升盈利能力
开发一级市场
关注客户满意度
提高供应链运营水平
提高人才梯队 能力素质水平
关注员工满意度
平衡计分卡的发展
无形资产战略准备度
通过战略的支持，无形资产可以被转变为有形收入（收入增长或成本减程要求的程度。战略准备度状态越高，无形资产协助内部流程创造更高价值的速度就越快。
平衡计分卡绩效考评通用指标库
达标员工上岗数÷在岗员工总数×100%
被采纳建议数÷建议总数×100% 工作环境、福利、发展等方向，体现为工作态度、离职 率等 建立良好沟通机制，无员工投诉
管控体系建设计划完成 率 制度化建设计划完成率
1 培训覆盖率 2 员工年均培训时间 3 员工培训费比率 4 员工流失率 5 员工培训满意度 6 达标员工上岗率 1 技术与产品储备度 2 员工改善提案数量 3 创新建议采纳率
1 员工满意度
2 内部沟通机制 3 薪酬福利改善
参考权重20% 参考权重20%
由第三方调查机构提供 （广告实际投放次数－计划投放次数）÷计划投放次数 ×100% （实际指标－计划指标）÷计划指标×100%
参考权重20%
一次达标的原料数量÷原料总采购量×100% 合格产品数量÷总产量×100% 返工数量÷总产量×100% 退货数量÷售出产品数量×100% 总成本÷产品数量×100% 次品数÷原材料数×100% 对标差额 实际节约数÷计划节约数×100% 实际采购数÷计划采购数×100% 产品从确立订单到交货时间 投入生产的资产÷可用于生产的资产总额×100% 研发从立项到结束的时间 销售收入÷固定资产净值×100%
参考权重30% 1 市场份额 2 销售计划达成率 3 销售增长率 4 新产品开发目标达成率 5 老客户销售额比例 6 新客户销售额比例 7 大客户销售额比例 8 客户平均利润贡献 9 客户满意度 10 客户流失率 11 客户拜访任务完成率 12 销售合同按期履约率 13 客户反馈响应度
平衡计分卡修正及其评价指标体系的构建
平衡计分卡修正及其评价指标体系的构建
平衡计分卡是一种用于衡量企业战略目标达成情况的工具，其核心思想是将企业战略目标划分成四个维度，包括财务、客户、内部业务流程以及学习与成长，然后通过指标体系来评估企业在每个维度上的表现。
然而，在实际应用中，平衡计分卡常常需要进行修正以适应企业特定的环境和目标。
一种常见的修正方法是添加额外的维度，如社会责任或环境保护等。
这些修正可以有效地帮助企业更好地衡量其在不同方面的表现。
除了修正平衡计分卡之外，评价指标体系的构建也十分关键。
评价指标应该具有以下特点：
1.具有客观性和准确性。
评价指标所反映的数据应该具有客观性并且准确。
2.具有实用性。
评价指标应该能够帮助企业更好地了解其表现情况，并且为其提供有用的反馈信息。
3.具有关联性。
评价指标应该与企业的战略目标紧密相关。
4.具有可操作性。
评价指标的数据应该易于获取并且易于操作。
在构建评价指标时，可以采用如下步骤：
1.确定企业的战略目标，并将其划分为不同的维度。
2.针对每个维度，确定具体的评价指标，并与战略目标建立联系。
3.确定数据来源和采集方式，并确保数据的可靠性和准确性。
4.建立维度和指标之间的关系图，并将数据整合到平衡计分卡中，以便企业能够全面了解其表现情况。
在实际应用中，平衡计分卡和评价指标体系的构建需要不断调整和完善，以适应企业环境和目标的变化。
企业应该采用适当的方法来衡量和评估其表现，并根据评价结果进行相应的调整和改进。
平衡计分卡内部流程维度指标
平衡计分卡内部流程维度指标
平衡计分卡内部流程维度指标主要包括交货及时率、生产负荷率、产品合格率、存货周转率和单位生产成本等。
这些指标反映了企业内部业务流程的效率和效果，是企业实现财务目标和客户满意度的重要基础。
1.交货及时率：指企业按照合同或订单约定的时间，准时交付产品或服务的比率。
这个指标反映了
企业生产和物流管理的效率，以及企业对客户需求的响应速度。
2.生产负荷率：指企业实际生产能力与设计生产能力之间的比率。
这个指标可以反映企业生产设备
的利用情况，以及企业生产计划的执行情况。
3.产品合格率：指企业生产的产品中，符合质量标准和客户要求的产品所占的比率。
这个指标反映
了企业产品质量控制的能力和水平，以及企业对客户需求的理解和满足程度。
4.存货周转率：指企业一定时期内销售成本与平均存货余额之间的比率。
这个指标可以反映企业存
货管理的效率和效果，以及企业资金运用的效率。
5.单位生产成本：指企业生产单位产品所需的成本。
这个指标可以反映企业生产过程中的成本控制
能力，以及企业生产效率的高低。
这些内部流程维度指标的设置和评估，可以帮助企业识别内部业务流程中的问题和瓶颈，为改进和优化内部流程提供方向和目标。
同时，这些指标也可以与企业的财务目标和客户满意度目标相联系，形成一个完整的绩效管理体系。
平衡计分卡指标体系
（销售员差旅费+销售员交际应 酬费+工资）／销售员完成的销 销售部 售金额＊100％ 1.1.2.5控制与降低销售环 运输费用占主营业务收入 运输费用／主营业务收入＊ 销售部、储运 节的成本费用 比率 100％ 部
量化 量化
每月 每月
G-3
KPI
绩效指标
方面
关键成功因素
关键绩效指标
指标定义／公式
评估对象
生产部
量化
每月
财务成本核算
生产部
量化
每月
材料差异科目
财务 方面 财务 方面 财务 方面 财务 方面 财务 方面 财务 方面 财务 方面 财务 方面 财务 方面
1.1.2.3控制与降低生产环 生产耗用能源数量差异 节的成本费用 1.1.2.3控制与降低生产环 劳动生产率 节的成本费用 1.1.2.4控制与降低储存环 仓储费效比 节的成本费用
品质部、储运 部、销售部 客户服务部 所有部门 机动部 财务部 会计部 基建部 财务部 人力资源部 采购部、信息 技术部 会计部
量化 量化 量化 量化 量化 量化 量化 量化 量化 量化
每月 每月 每月 每月 每月 每月 每月 每月 每季 每半年
费用明细科目、 销售报告及退货 原因记录表 费用明细科目及 预算资料 费用明细科目及 预算资料 费用明细科目及 预算资料 费用明细科目及 预算资料 会计系统明细资 料 费用明细科目及 预算资料 费用明细科目及 预算资料汇总 费用明细科目及 预算资料汇总 费用明细科目及 预算资料汇总 预算报告、预算 调整报告 按产品类别的各 项利润指标
公司、销售部
量化
每月
销售月报和成本 分摊（ERP系统和 统计分析报表） 销售月报和成本 分摊（ERP系统和 统计分析报表） 销售月报和成本 分摊（ERP系统和 统计分析报表）
平衡计分卡在我国房地产行业的应用——以万科集团为例
平衡计分卡在我国房地产行业的应用——以万科集团为例摘要：随着房地产行业的竞争愈演愈烈，要想保持竞争的优势地位，就必须要强化绩效管理。
因此，运用一套科学合理的、符合房地产企业实际情况和企业发展需要的绩效管理方法显得尤为重要。
平衡计分卡打破了传统单一的财务评价体系，通过不同的角度审视和评价企业的战略实施效果，有助于企业的战略落地。
[关键词] 平衡计分卡战略管理绩效考核一、房地产行业应用平衡计分卡的必要性（一）平衡计分卡使评价体系更为全面完整平衡计分卡体现出了一种需要量化考核指标，只有经过量化的指标才能够进行考核的管理思想，并且平衡计分卡认为目标的达成需要考核多个方面的指标，而不是仅限制在财务方面的指标，还要在客户层面、内部业务流程层面以及学习与成长层面进行评估。
（二）平衡计分卡能够使组织行动协调一致应用平衡计分卡能够将企业的战略目标逐层分解为具体可行的分目标，使组织的所有资源与组织行动协调一致，并服务于战略目标，从而使房地产行业的战略目标更加清晰，为企业的发展指明了方向。
（三）平衡计分卡能够提高企业的管理效率平衡计分卡的应用有利于企业管理人员实现监控战略计划，能够根据企业经营的内外部因素的变化，对计划做出相应的调整。
另外，平衡计分卡体现了企业的内外平衡，短期和长期的平衡，强调了公司的战略管理，从而使房地产公司的内部管理更加有效，并能持续的改善公司的内部运营体系。
三、案例分析——以万科集团为例（一）万科集团概述1、公司简介万科企业有限公司创建于一九八四年，一九八八年开始涉足房地产领域。
经过三十多年的发展，目前已经成为中国最具影响力的城乡建筑和生活服务业企业。
公司的业务区域主要覆盖了我国的中西部和三大经济圈。
万科一直致力于为人民群众提供高品质的产品和服务，力求满足人民群众日益增长的美好生活需求。
坚持“为老百姓盖好房子，盖有人用的房子”，立足于房地产开发的先天优势，更好地满足人民的美好生活需要，以实现可持续发展。
平衡计分卡绩效考评通用参考指标库
利润增长率
本期利润增长额+上期利润总额X 100%
5
净利润增长率
本期净利润增长额+上期净利润X 100%
6
流动资产增长率
本期流动资产增长额+上期流动资 产X100%
********十*知 就
2—
序号
指标名称
指标定义/计算公式
1
市场份额
销售收入行业销售总额X100%
2
销售计划达成率
实际销售额小计划销售额X100%
2
产品供货周期
产品从确立订单到交货时间
3
生产能力利用系数
投入生产的资产+可用于生产 的资产总额X100%
4
研发周期
研发从立项到结束的时间
5
固定资产利用率
销售收入♦固定资产净值X 100%
创新
1
新产品开发上市数量
2
获得国家专利数量
3
新产品计划销售达成 率
新产品销售数小计划销售数X 100%
4
新产品利润构成率
15
广告投放计划执行率
（广告实际投放次数一计划投放次数）
♦计划投放次数乂100%
16
市场活动目标达成率
（实际指标一计划指标）♦计划指标X 100%
内部流程指标
指标类别
指标名称
指标定义/计算公式
质量
1
原料质量一次达标率
一次达标的原料数量♦原料总 采购量X100%
2
质量合格率
合格产品数量♦总产量X100%
9
客户满意度
客户满流失客户数量♦客户总数X100%
11
客户拜访任务完成率
实际拜访客户数量♦计划拜访客户数 量X100%
房地产公司平衡计分卡指标体系
房地产公司平衡计分卡指标体系一、引言随着社会的不断发展，人们对于住房的需求越来越高，但同时，房价的不断上涨、房地产市场的不断波动也使得房地产企业面临了巨大的压力。
因此，如何在竞争激烈的市场中保持竞争力、实现可持续发展成为了房地产企业急需解决的问题。
房地产公司平衡计分卡指标体系便是帮助企业实现这一目标的有效工具。
二、房地产公司平衡计分卡房地产公司平衡计分卡是一种以平衡、全面考虑企业运营目标与战略的方法。
房地产公司平衡计分卡以企业的长期战略目标为核心，通过衡量企业的财务、客户、内部流程和学习成长四个维度，利用具体的指标和目标，实现对企业运营、客户满意度、内部流程和员工成长等方面的测量、控制和评价。
房地产公司平衡计分卡的制定能够帮助企业实现目标管理，促进企业内外部资源的优化配置和协调协作，提高企业的核心竞争力和市场占有率。
三、房地产公司平衡计分卡指标体系构建1.财务维度房地产企业的核心任务是盈利，对于财务维度指标的选择，应该能够反映企业运营的盈利情况，以确保企业的可持续发展和竞争能力。
例如，纳税、资产负债表、收入、净利润等指标。
2.客户维度客户是企业的衣食父母，客户满意度是企业发展的基础。
因此，对于客户维度指标的选择，应该能够反映企业提供的服务和产品是否能够满足客户需求和期望，以使客户得到满意的购房体验。
如销售额、客户期望满意度等指标。
3.内部流程维度内部流程是企业生产经营的重要基础，对于内部流程维度的指标选择，应该能够反映企业生产流程、管理流程以及其他管理体系的效率和质量。
如产品质量、流程效率、人力资源管理等指标。
4.学习成长维度企业的竞争力来自于员工素质的提高，学习成长维度指标的选择应该考虑员工的技能提升、学习机会及人才引进等方面的指标，以确保企业具有强大的人才梯队。
例如，员工培训率、员工离职率等指标。
四、房地产公司平衡计分卡指标体系应用效果通过不断的实践和总结，越来越多的房地产公司采用平衡计分卡指标体系，实现了企业的长远规划及整体控制。
平衡计分卡的经典指标体系设计
平衡计分卡的经典指标体系设计1平衡计分卡的作用作为一种应用范围非常广泛的管理工具，平衡计分卡的最大价值是作为战略分解工具使用：围绕四个维度，将组织的战略目标进行逐步分解，从而实现战略落地，使组织当前的工作具有未来意义，使企业时刻保持在战略实施状态。
从这样的角度考虑，平衡计分卡不应该被简单的当作绩效指标设计工具，否则指标的设计、分解过程就可能会失去应有的高度；只要将其作为战略分解工具应用时，才能够切实的将战略目标、实施路径清晰地传达给组织内的每一个人。
2平衡计分卡的价值长期以来，由于财务指标的可衡量性与简单易操作性，很多企业将财务指标作为企业管理的重要工具甚至是唯一工具。
诚然，财务是公司经营管理结果的最终体现，但是越来越多的实践表明，单纯的通过财务指标做衡量，由于其刚性特质，可能会导致企业上下某种程度的短视行为，表面上看起来红红火火的财务数据，在实际的经营管理上可能处处存在暗礁。
更进一步讲，企业管理是一项综合工作，需要多维度做评判，而财务数据只是冰山一角；如果因为其他指标的不好衡量性就放弃，那只能是一种思维上的懒惰！遇到一些企业家对柔性的管理方法不太赞同，总是试图寻找全部数字化衡量企业管理水平、员工工作绩效的一剂良方——悲观的现实表明，这可能只是一厢情愿：如果这样的一剂良方果真存在，那么企业管理也就不再是难题，优秀企业家资源也就不会这么稀缺了。
3平衡计分卡的指标体系设计从实操的角度讲，平衡计分卡指标体系设计的精要所在是什么？本文力图通过十几个平衡计分卡指标的设计，比较准确的衡量出一家企业的竞争战略，清晰的展示一家企业是否具有长远的竞争力与当下的竞争力。
3.1财务数据财务指标的设计可谓是汗牛充栋，不是本文重点，简单讲包括如下的三类指标：(1)第一阶段：收入(2)第二阶段：投资回报率、利润(3)第三阶段：现金流，成本之所以称之为三个阶段，是从一家企业或一项业务的成长阶段考虑的。
不同的生命周期，对其寄予了不同的期望，因此评价的重点自然不同。
平衡计分卡在房地产企业绩效考核体系设计中的应用
ACCOUNTING LEARNING153平衡计分卡在房地产企业绩效考核体系设计中的应用周菊旺 龙景房地产（杭州）有限公司摘要：目前中国房地产行业处于快速发展时期，随着产业政策调整，需要房地产企业完善现代企业管理制度。
传统绩效管理方法片面关注财务性指标衡量企业经营绩效，绩效管理中如何综合考虑非财务因素是企业成败的关键因素。
建立科学合理的绩效管理体系对企业成败至关重要。
平衡计分卡是理念先进的绩效管理理论，从客户满意等方面全面考核企业业绩，克服单纯使用财务指标的局限。
平衡计分卡日益在企业绩效管理中得到广泛应用，但实际运用效果不理想。
要想取得较好考核效果，应对其实践中加以完善。
本文基于平衡计分卡理论，以房地产企业为研究对象，构建基于平衡计分卡的绩效管理体系，改善企业绩效管理中遇到的问题。
关键词：平衡计分卡；房地产企业；绩效考核体系引言绩效管理理论研究取得长足发展，源于西方企业通过建立完善的绩效管理体系。
我国企业管理水平较为薄弱，绩效管理效果欠佳。
随着国家对房地产行业宏观调控力度加大，房地产企业经营风险日益加剧，为增强企业竞争优势，房地产企业应重视人力资源管理，目前我国房地产企业管理存在绩效考核基于事后管理思想设计考核系统，不能对绩效提供支持，不利于企业长远发展。
考核仅关注财务类指标，忽略了其他影响企业绩效的重要因素，一些企业绩效考核往往把员工职责作为考核内容。
企业工作需求促进绩效管理理论的发展，平衡计分卡以其全面反映企业实际经营情况，结合非财务指标普遍受到学者关注，平衡计分卡是全面的绩效管理理论，将企业长远战略与近期目标结合[1]。
研究表明平衡计分卡难以运用到员工个体层面考核，大多数企业缺乏对其实际操作经验，导致未取得良好效果。
本文研究平衡计分卡在企业绩效考核体系中的应用，为房地产企业绩效管理提供借鉴。
一、平衡计分卡绩效管理概述绩效考核是绩效管理中的重要环节，脱离绩效管理体系考核难以发挥其应有功能。
平衡记分卡在房地产企业绩效评价中的应用
平衡记分卡在房地产企业绩效评价中的应用齐丽娜大连乾诚房地产经纪有限公司摘要：“新时代”背景下，我国房地产行业面临着愈发严峻的市场环境，房地产企业之间的竞争激烈程度也不断提升。
本文首先对传统的企业绩效评价体系的不足进行分析，进而详细介绍了平衡记分卡方法的具体内容，最后针对性地提出了平衡记分卡在房地产企业绩效评价中的具体应用方法。
关键词：平衡记分卡；房地产企业；绩效评价近些年来，我国房地产行业的快速发展为我国整体经济社会发展做出了不可替代的重要贡献，逐步成为了我国经济发展的基础性和支柱性产业之一。
随着我国人民生活水平的提升，对住房的需求也在不断提升中，因此房地产行业经历了较长一段时间的持续发展。
然而，随着我国经济转型升级的步伐不断加快，使得宏观经济下行压力不断增大，这为房地产企业的发展埋下了重大的隐患。
从房地产企业自身发展的角度，我国很多房地产企业的整体技术水平和管理水平不高，使得自身整体的竞争力较弱。
因此，房地产企业在面临愈发复杂的经营环境的情况下，必须通过提升自身经营管理水平、提高企业经营绩效的手段，不断提升自身在行地产行业内的核心竞争力。
本文基于我国行地产行业的长期发展状况，通过分析平衡记分卡的方法，为我国房地产行业对自身经营绩效评价提供一个探索性的视角。
一、当前我国房地产企业开展绩效评价过程中存在的问题与国外许多发达国家进行对比，我国房地产行业的发展时间较短，发展过程中存在着许多不足与漏洞。
而针对企业的绩效评价体系发展过程来说，在最初阶段，我国房地产企业仅仅是依靠实物量指标评价方法以及价值量指标评价方法对企业自身经营过程的绩效进行评价的。
随后，我国相关部委联合颁布了可以用于企业绩效评价工作中的《国有资本绩效评价操作细则》，这也成为当时我国在企业绩效评价方面较为值得信赖的、较为完备的绩效评价体系。
然而，基于房地产企业当前发展的视角来看，该评价体系仍然存在着诸多的不足。
一方面，该绩效评价体系不具有较强的行业针对性，而仅仅是一个通用性很强的企业绩效评价体系，这使得房地产企业在运用该体系进行绩效评价时，在很多情况下难以有效地对自身的经营情况进行准确地评价，不能为企业接下来的发展提供准确参考。
房地产公司平衡计分卡通用指标体系
房地产公司核心绩效KPI 指标体系一、 房地产公司核心绩效指标框架体系二、 房地产公司内部流程1. 房地产公司一般内部流程➢ 目旳价值链应当反映重要业务流程-产品开发、赢得/保持客户、交货、客户服务等 ➢ 应当与重要业务流程或流程旳整和相联系2. 典型房地产公司内部流程（以万科为例）公司基础设施行政总务管理/法律事务管理/审计监察管理人力资源管理/财务管理/采购管理 公共关系土地 获取项目 管理战略 与 研发项目 筹划客户 服务营销 管理顾客需求旳满足公司收益旳获得核心过程 员工与组织核心能力过程指标效率指标 有效性指标 过程控制指标 竞争性指标成果指标驱动指标财务指标客户指标内部运营指标学习成长指标明确 客户需求达到 客户满意通过如何旳内部运作流程实现财务与客户目旳？三、房地产公司战略地图财务股东如何看待我们客户价值原则客户如何看待我们内部流程为了实现目标，我们必须在什么方面表现出色学习和发展为了实现目标，我们必须如何学习和发展敬业而具有竞争实力的员工战略胜任能力知识共享一致性和氛围· 领导胜任能力· 管理胜任能力· 技术胜任能力· 核心胜任能力-反映东软价值观和欲求文化的行为· 关于客户和客户需求· 客户想法传递到研发部门· 可“再用”的观点/知识从组织的一部分传递到另外部分· 人力资源体系使员工行为与企业发展相一致，并吸引和留住核心员工· 员工满意度创新程序使客户价值最大化程序运作程序建立经营程序外部关系管理程序· 研发-发明· 方案发展· 加快产品上市速度· JV’s/伙伴关系/联盟· 客户方案发展· 客户关系管理· 客户咨询/售后服务和支持· 有效运作· 项目管理· 财务及市场信息收集和分析· 品牌管理· 政府关系影响IT和互联网规定和政策· 政府关系影响获得研发预算的份额· 股东关系全面解决方案的提供者基础· 满足客户寻求的质量方案· 可靠、全面、而便捷的支持· 定价结构与众不同的特点· 寻求客户反馈--唯一的个性化的软件/系统以满足需求· 良好的客户关系/合作管理ROI利润生产率和资产利用率经营收入增长· 新经营领域的收入· 较成熟的市场上，增加占有率· 项目的利润率· 员工劳动生产率· 现金流四、集团公司核心绩效KPI指标五、核心职能部门核心绩效KPI指标1.总裁办2.战略规划中心3.计划财务中心部门定位:1）通过建立完善旳财务系统制度、流程, 及时精确地反映集团公司旳经营状况, 减少公司财务风险, 为公司旳经营决策提供根据；通过合理旳资金调配, 提高资金旳使用效率。
房地产平衡计分卡(完整版)
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
房地产公司平衡计分卡通用指标体系
房地产公司关键绩效KPI 指标体系
一、 房地产公司关键绩效指标框架体系
二、 房地产公司内部流程
1. 房地产公司一般内部流程
➢ 目标价值链应当反映主要业务流程-产品开发、赢得/保持客户、交货、
客户服务等
企业基础设施
行政总务管理/法律事务管理/审计监察
人力资源管理/财务管理/采购管理
公共关系
土地 获取 项目 管理 战略 与
研发
项目 策划 客户 服务 营销 管理 顾客需求
的
满足
企业收益的获得
核心过程 员工与组织关键能力
过程指
效率指标 有效性指标 过程控制指标 竞争性指标
结果指
驱动指
财
务指
客户指
内部运
学习成
明确
达到
➢应当与主要业务流程或流程的整和相联系2.典型房地产公司内部流程（以万科为例）
通过怎样的内部运作流程实现财务与客户目标？
三、房地产公司战略地图
四、集团公司关键绩效KPI指标
精心整理，用心做精品5
精心整理，用心做精品6
精心整理，用心做精品7
五、核心职能部门关键绩效KPI指标
1.总裁办
2.战略规划中心
3.计划财务中心
1）部门定位：
通过建立完善的财务系统制度、流程，及时准确地反映集团公司的经营状况，降低企业财务风险，为企业的经营决策提供依据；通过合理的资金调配，提高资金的使用效率。
2）核心职责：
✧负责制订、完善各项财务管理、资金管理制度和流程，批准后贯彻实
施；
✧负责财务预、决算方案、全面预算管理方案的编制与监督执行；
✧执行税法规定，收集、研究相关的财税法规、政策，充分利用税收优惠
政策；
✧负责拟定融资计划、资金使用计划并组织实施；
✧负责资金的调配工作，提高资金的使用效率，降低资金使用成本；
✧按照会计制度进行会计核算，按时编制财务会计报告和其它相关报表；
✧负责对公司的资金运用、现金流状况、财务成本等进行财务分析，为
公司决策提供依据；
✧对公司财务风险进行有效监控；
✧负责指导项目公司对口部门的工作。
3）部门职能划分：
4.信息资源中心
5.人力资源中心
6.研究发展中心
7.工程管理中心
8.营销管理中心
六、项目公司关键绩效KPI指标。