生产与运作管理课件
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生产与运作管理课件第2章
（3）多因素综合生产率 产值综合生产率=100套×500（元/套）/（
10×40+500+100×2×100+100×0.5）元=2.38 该企业的综合产值生产率是2.38，意味着该企业每投入1元
可获得2元3角8分的产出。
生产率与生产运作能力的关系
生产率是一个企业的综合经济效益的指标， 生产率的大小反映了一个企业的生产运作能 力。提高生产率，也就是提高生产运作能力 ，最终提高企业的竞争力。
而应该是新建工厂比较好。
（二）生产系统要素调整战略
4. 供应链战略 供应链战略或者供应网战略，包括供应网 络关系，如，纵向一体化与横向一体化，伙 伴关系、市场交易等；二是供应链网络行为 管理，如，供应链优化、重构与延迟化策略 等。 供应网络关系主要有如下三类战略问题：
（1）本体化与国际化。 （2）单源供应还是多源供应。 （3） 纵向一体化还是横向一体化。
多因素综合生产率=总产出量/各种因素的投入总量
生产率
静态生产率 动态生产率
单要素 多因素 全要素
劳动生产率
资本生产率 ┇
能源生产率
应用范例2-1
某家具生产企业，10名工人每人每天工作8h，工作成 本是每人每天40元，管理费用500元/天，每天生产家具 100套，单价是500元/套，每制造一套家具需要木材2m3， 木材成本是100元/m3。每天用电100度，每度电费0.5元。 （1）劳动生产率
第四阶段
成为企业竞 争优势
促进企业竞 争力
处于中立位 置
拖企业的后 腿
图2-1 生产运作能力对企业竞争力的贡献
(三）生产运作能力在企业竞争力的地位
2. 两类企业经营模型---哑铃型和橄榄型
生产运作能力对企业的贡献也可以从另一个角度，企业经 营模型看。两类经营模型反映了生产能力对企业竞争力的影 响。橄榄型的企业生产运作能力是企业核心竞争力，哑铃型 的企业生产运作能力通过外部资源实现。
10×40+500+100×2×100+100×0.5）元=2.38 该企业的综合产值生产率是2.38，意味着该企业每投入1元
可获得2元3角8分的产出。
生产率与生产运作能力的关系
生产率是一个企业的综合经济效益的指标， 生产率的大小反映了一个企业的生产运作能 力。提高生产率，也就是提高生产运作能力 ，最终提高企业的竞争力。
而应该是新建工厂比较好。
（二）生产系统要素调整战略
4. 供应链战略 供应链战略或者供应网战略，包括供应网 络关系，如，纵向一体化与横向一体化，伙 伴关系、市场交易等；二是供应链网络行为 管理，如，供应链优化、重构与延迟化策略 等。 供应网络关系主要有如下三类战略问题：
（1）本体化与国际化。 （2）单源供应还是多源供应。 （3） 纵向一体化还是横向一体化。
多因素综合生产率=总产出量/各种因素的投入总量
生产率
静态生产率 动态生产率
单要素 多因素 全要素
劳动生产率
资本生产率 ┇
能源生产率
应用范例2-1
某家具生产企业，10名工人每人每天工作8h，工作成 本是每人每天40元，管理费用500元/天，每天生产家具 100套，单价是500元/套，每制造一套家具需要木材2m3， 木材成本是100元/m3。每天用电100度，每度电费0.5元。 （1）劳动生产率
第四阶段
成为企业竞 争优势
促进企业竞 争力
处于中立位 置
拖企业的后 腿
图2-1 生产运作能力对企业竞争力的贡献
(三）生产运作能力在企业竞争力的地位
2. 两类企业经营模型---哑铃型和橄榄型
生产运作能力对企业的贡献也可以从另一个角度，企业经 营模型看。两类经营模型反映了生产能力对企业竞争力的影 响。橄榄型的企业生产运作能力是企业核心竞争力，哑铃型 的企业生产运作能力通过外部资源实现。
生产与运作管理ProductionandOperationsManagementppt课件
图 1-1 社会组织及其外部约束
.
转换过程
投入 土地 劳动 资本 信息
反馈
增值 转换过程
产出 产品 服务
反馈
控制
反馈
实物、有形变换—例 如制造 位置、地点变化—例 如运输 所有权变化—例如零 售 时间变化—例如仓储 心理、生理变化—例 如医疗 信息传递—例如电子 通讯
.
典型的社会组织的投入—转换—产出职能
一 社会组织
定义：社会组织是具有特定目标和功 能的、社会化的生产要素的集合体。
是社会分工，生产力发展的结果。 现代社会组织生存的根本条件是使其
服务对象得到满意。
.
社会组织及其外部约束
环境约束（经济、政治、社会、法律、市场）
输入 （原材料、能源、信息）
社会组织
输出
（产品、服务）
资源支撑（人、财、物、技术）
农业
1950 1960 1970 1980 1990
.
生产与运作管理的概念
生产管理（Production Management) ：是指 制造业生产领域的管理。
运作管理（Operations Management）：是指 将生产管理的概念及方法应用在服务业及其他 行业。
生产与运作管理（Production and Operations Management）：是对生产与运作 系统的设计、运行、维护、评价和改进过程的 管理，包括对运营活动进行计划、组织和控制。 其核心是实现价值增值。.
满意的顾客
.
二、社会组织的基本职能
1、生产：社会组织最基本的活动。 2、理财：为社会组织筹措资金并合理的运用资金 3、营销：发现和发掘顾客的需求，让顾客了解公司 的产品和服务，并将这些产品和服务送到顾客手中。
生产与运作管理概述
原材料、零部件 设备、工人等
加工制造
产品
产地物资、运输 和仓储设备等
位移
销地物资
损坏的机器、维 修工人和设施
修理
修复的机器
病人、医生及医 疗设施
诊断与治疗
恢复健康的人
高中毕业生、教 师等
传授知识和技能
高级专门人才
情况、问题、咨 询师等
咨询
建议、办法、方 案
精选课件
13
二 生产与运作管理
（一）概念：
● 会计师需要了解生产流程、库存管理、资源利用率和劳动定 额才能够计算出精确的成本数据，从而进行成本的控制和核算， 做出财务报告
● 财务经理要预测企业的资金需求量和资金结构、确定合理的 资金筹集方案和资金使用方案，必须掌握企业的现有生产能力 水平和未来扩张水平、企业库存水平等信息。
● 营销人员要制定合理的营销计划和签定销售合同，必须掌握 产品和服务的运作特征、企业的库存、生产能力的水平等信息。
发展 趋势 ● 生产运作战略及其主要内容
精选课件
8
§1．1生产与运作管理的基本概念
一 生产与运作概念
1、生产
●传统的生产是指物质产品的制造过程 ，即通 过物理或化学的方法使一定的原材料转化为特 定有形产品。
●与工厂相联系。
●在英语中，生产是“production”。
●对变换过程的研究限于有形产品变换过
顾客与服务系统接触频繁
4）响应顾客需求周期较长 5）可服务于地区、全国乃
至国际市场 6）设施规模较大
响应顾客需求周期很短
主要服务于有限区域范围 内
7）质量易于度量
设施规模较小
精选课质件量不易度量
12
典型社会组织的输入、转化和输入
生产与运作管理课件(PPT 48页)
交货期 延期交货天数
A
B*
0
4
4
11
4
4+7=11
6
9
0
2
ZHM-2012
D 11 19 11+8=19 17 2
C 19 21 19+2=21 19 2
19
产品
A
生产时间
4
交货期
6
B
C
D
7
2
8
9
19
17
• 穆尔法：排序为A →D →C →B，1种产品延期交货。目的是使延 期交货的任务数最少
产品
A
• 生产作业计划是对生产与运作系统内较小空间范围 与较小时段生产任务的安排。
• 在空间上，它把主生产计划规定的任务分配给生产 与运作系统内各子系统；
• 在时间上，它把较长期的生产任务细分成较小时段； 在计划单位上，把完整的产品细分到产品的组成和 工序。
• 生产作业计划的主要工作内容包括：期量标准的制 定、作业计划的编制、生产能力的核算和平衡、日 常生产派工、生产作业准备的检查。
连
流水线特点
小时
一班共计
续 流
1234
5
6
7
8 间断 间断 工作时
次数 时间 间（分）
水 线
装配简单制品
2
20
460
作
中
业
指
装配复杂制品
午
3
30
450
示
图
机械加工
休
表
（使用耐用期
息
长的工具）
4
40
440
机械加工
（使用耐用期 短的工具）
6
60
A
B*
0
4
4
11
4
4+7=11
6
9
0
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ZHM-2012
D 11 19 11+8=19 17 2
C 19 21 19+2=21 19 2
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产品
A
生产时间
4
交货期
6
B
C
D
7
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8
9
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• 穆尔法：排序为A →D →C →B，1种产品延期交货。目的是使延 期交货的任务数最少
产品
A
• 生产作业计划是对生产与运作系统内较小空间范围 与较小时段生产任务的安排。
• 在空间上，它把主生产计划规定的任务分配给生产 与运作系统内各子系统；
• 在时间上，它把较长期的生产任务细分成较小时段； 在计划单位上，把完整的产品细分到产品的组成和 工序。
• 生产作业计划的主要工作内容包括：期量标准的制 定、作业计划的编制、生产能力的核算和平衡、日 常生产派工、生产作业准备的检查。
连
流水线特点
小时
一班共计
续 流
1234
5
6
7
8 间断 间断 工作时
次数 时间 间（分）
水 线
装配简单制品
2
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作
中
业
指
装配复杂制品
午
3
30
450
示
图
机械加工
休
表
（使用耐用期
息
长的工具）
4
40
440
机械加工
（使用耐用期 短的工具）
6
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生产与运作管理课件第1章
3。服务运作系统和理论基础 （1）“服务三角形”---服务系统由服务战略、服务支持系
统和服务人员构成一个服务三角形，顾客处于服务系统的中 心。 服务战略---服务目标、服务模式和策略等 服务支持系统---服务设施和流程等资源 服务员工—服务的主体，包括服务相关人员。
服务战略
支持系 统
顾客
员工
表1-4 基于企业竞争重点转变的生产方式演变过程
竞争重点 出现的时
间
竞争要素
典型生产 方式
20世纪60 年代以前
成本
福特生产 方式
20世纪 70～80年
代
质量
丰田生产 方式
20世纪 80～90年
代
品种ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
柔性制造 系统与 CIMS
20世纪90年 代初
时间
敏捷制造与 虚拟制造
20世纪90 年代末
服务
大量定制 生产方式
需求分析与预测；生产策略与生产计划；库存控制；生产统计和调度 活动；作业现场管理活动；质量控制活动；物资供应和采购活动；设备运 行与维护活动；外协和分供方业务管理；生产绩效评价和改善活动。
生产运作系统设计与组织，一般属于战略性工作，而生产运作管理的 运行管理活动是战术性工作，也是生产运作管理的主要工作。
三 生产运作管理的目标、任务与决策（续）
2。生产运作管理任务
（1）生产运作系统设计与组织活动。生产资源的合理利用，包括设施、设 备、人力资源、物资与信息的组织与利用。包括：
产品/服务设计；设施选址和布置；工作设计、劳动分工和组织；作 业标准和规程设计；附属生产设施与后勤保障的组织等。 （2）生产系统运行管理活动。生产管理日常工作，其中最主要的是生产 计划与控制工作。包括。
统和服务人员构成一个服务三角形，顾客处于服务系统的中 心。 服务战略---服务目标、服务模式和策略等 服务支持系统---服务设施和流程等资源 服务员工—服务的主体，包括服务相关人员。
服务战略
支持系 统
顾客
员工
表1-4 基于企业竞争重点转变的生产方式演变过程
竞争重点 出现的时
间
竞争要素
典型生产 方式
20世纪60 年代以前
成本
福特生产 方式
20世纪 70～80年
代
质量
丰田生产 方式
20世纪 80～90年
代
品种ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
柔性制造 系统与 CIMS
20世纪90年 代初
时间
敏捷制造与 虚拟制造
20世纪90 年代末
服务
大量定制 生产方式
需求分析与预测；生产策略与生产计划；库存控制；生产统计和调度 活动；作业现场管理活动；质量控制活动；物资供应和采购活动；设备运 行与维护活动；外协和分供方业务管理；生产绩效评价和改善活动。
生产运作系统设计与组织，一般属于战略性工作，而生产运作管理的 运行管理活动是战术性工作，也是生产运作管理的主要工作。
三 生产运作管理的目标、任务与决策（续）
2。生产运作管理任务
（1）生产运作系统设计与组织活动。生产资源的合理利用，包括设施、设 备、人力资源、物资与信息的组织与利用。包括：
产品/服务设计；设施选址和布置；工作设计、劳动分工和组织；作 业标准和规程设计；附属生产设施与后勤保障的组织等。 （2）生产系统运行管理活动。生产管理日常工作，其中最主要的是生产 计划与控制工作。包括。
生产运作管理课件(PPT 46页)
生产运作示例：处理新鲜蔬菜
输入
新鲜蔬菜 金属薄板 新鲜水 能源 劳动力 厂房 设备
处理
清洗 制作空罐 切割蔬菜 烹制 装罐 贴标签
输出
罐装蔬菜
生产与运作系统举例
病人
生产运作管理及其实质
生产运作管理：对生产产品或提供服务的系统或过程
进行规划、设计、组织与控制。
生产运 作过程
生产运作管理的实质：对有增值转换过程的有效管理； 技术可行、经济合理基础上的资源高度集成；满足顾 客对产品和服务特定的需求。
• 生产运作系统的组织与控制 组生织产：运空作间管和理时包间括以上所有活动的管理
控制：质量、进度和费用控制
内容 生产运作系统的设计、运行和维护
1.2生产运作分类
➢ 产品生产
• 连续性生产与离散性 生产
• 备货型生产与订货型 生产
➢ 服务运作
按劳动密集程度和与 顾客接触程度分为： 大量资本密集服务
卡诺模型可用于识别和培植企业的订单赢得要素
卡诺模型与核心竞争力的培植
兴奋型需求
期望型需求
未满足需求
满足需求 基本型需求
卡诺模型的延伸
生产运作战略
• 兔子与乌龟赛跑 • 战略方向与路线
战略选择
使命 目标 组织战略 职能战略 财务 营销 运作 策略 策略 策略 操作步骤 操作步骤 操作步骤
生产率及其度量
参考文献
• 陈荣秋，马士华，《生产与运作管理》，高等教育出版社； • 许统邦，《生产管理学》，华南理工大大学出版社； • 龚国华，龚益鸣，《生产与运作管理》，复旦大学出版社； • 理查德B.蔡斯等，《运作管理》，宋国防等译，机械工业出
版社，第八版； • 理查德B.蔡斯，尼古拉斯.J.阿奎拉诺，F.罗伯特.雅各布斯
教学课件：《生产与运作管理(第四版)》陈荣秋
纳数量的零件，当容器装满时，一定要将看板附在标 准容器上； • 不合格的零件绝对不允许挂看板，没有挂看板的容器 绝对不允许运走。
30
13.3.3 看板控制（续）
用看板组织生产的过程
传送看板 生产看板
1#工作地
入口存放处 出口存放处
传送看板移动路线 生产看板移动路线
2#工作地
入口存放处
出口存放处
3#工作地
(PT) =188 sec
13.3 准时生产的实现
• 13.3.1 准时生产的出现 • 13.3.2 推式系统和拉式系统 • 13.3.3 看板控制 • 13.3.4 持续改进 • 13.3.5 混流生产
20
13.3.1 准时生产的出现
• 丰田汽车公司的看板管理经历了一个产生、发展和完善 的过程。丰田公司的大野耐一，从美国超级市场的管理 结构和工作程序中受到启发，从而找到了通过看板来实 现“非常准时”思想的方法。超级市场不仅可以“非常 及时”地满足顾客对商品的需要，而且可以“非常及时” 地把顾客买走的商品进行补充。
– 企业中的库存如同人体内的脂肪。 – 精细生产是资源稀缺引起的，精细生产是对一切资源
的占用少、利用率高的生产方式。资源包括土地、厂 房、设备、物料、人员、时间和资金。
8
13.1.2 精细生产的哲理（续）
• 消除浪费
– 要实现以尽可能少的资源消耗为最终顾客创造更多价 值，就要不断消除浪费。
– 什么是浪费?凡是超出为最终顾客增加价值所必需的绝 对最少的物料、机器和人力资源的部分，都是浪费。 有两层意思：一是不为最终顾客创造价值的活动，是 浪费；二是尽管是创造价值的活动，所用的资源超过 了“绝对最少”的界限，也是浪费。
2
13.1.1 精细生产的起源
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13.3.3 看板控制（续）
用看板组织生产的过程
传送看板 生产看板
1#工作地
入口存放处 出口存放处
传送看板移动路线 生产看板移动路线
2#工作地
入口存放处
出口存放处
3#工作地
(PT) =188 sec
13.3 准时生产的实现
• 13.3.1 准时生产的出现 • 13.3.2 推式系统和拉式系统 • 13.3.3 看板控制 • 13.3.4 持续改进 • 13.3.5 混流生产
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13.3.1 准时生产的出现
• 丰田汽车公司的看板管理经历了一个产生、发展和完善 的过程。丰田公司的大野耐一，从美国超级市场的管理 结构和工作程序中受到启发，从而找到了通过看板来实 现“非常准时”思想的方法。超级市场不仅可以“非常 及时”地满足顾客对商品的需要，而且可以“非常及时” 地把顾客买走的商品进行补充。
– 企业中的库存如同人体内的脂肪。 – 精细生产是资源稀缺引起的，精细生产是对一切资源
的占用少、利用率高的生产方式。资源包括土地、厂 房、设备、物料、人员、时间和资金。
8
13.1.2 精细生产的哲理（续）
• 消除浪费
– 要实现以尽可能少的资源消耗为最终顾客创造更多价 值，就要不断消除浪费。
– 什么是浪费?凡是超出为最终顾客增加价值所必需的绝 对最少的物料、机器和人力资源的部分，都是浪费。 有两层意思：一是不为最终顾客创造价值的活动，是 浪费；二是尽管是创造价值的活动，所用的资源超过 了“绝对最少”的界限，也是浪费。
2
13.1.1 精细生产的起源
生产运营管理课件(PPT 46页)
生产B所需时间（小时） 595 680 850 765 510 850 4250
总的生产所需时间 1720 1580 2050 2040 1860 1900 11150
注：X车间可用工时为1880小时/月
均衡生产时X车间的负荷
X车间均衡生产计划 1月 2月 3月 4月 5月 6月 总数
分配时间
1858
与生产能力相关的成本 主要是招聘、解聘工人的成本
库存成本 产品库存占用资金的成本、损坏成本、折旧等
延期交货成本 这种成本通常难以估算。包括延期交货引起的赶工成 本、机会损失等。
综合生产计划的策略
追逐策略：改变劳动力水平 当订货变动时，雇佣或解雇工人，使产量与 订货相一致。
稳定的劳动力水平——变化的工作时间 通过柔性的工作计划或加班改变工作时间进 而改变产量
主生产计划时界
• 主生产计划的结果是一个分时段的计划，在不同的时间分 段上，主生产计划对应的订单状态是不同的。
• 主生产计划订单分类：制造订单、确认的计划订单、计划
订单
总提前期 或 计划跨度
累计提前期（采购+加工）
制造订单 时区1 实际需求
确认的计划订单
时区2 实际需求和预测最大值
计划订单
时区3 需求预测值
MPS
120
120
120
待分配库存 35
90
120
120
量
• 对于上述四个订单，1、2、3号订单均可接受。
• 满足订单1后，第一周ATP量还剩10台（35-25）
• 满足订单2后，第三周ATP量还剩10台（90-80）
• 满足订单3后，第三周ATP量还剩5台（10-5）
• 订单4要求在第四周发货100台，现在第一周和第 三周的ATP总量为15台（10+5），少于订单要求 的量，因此可与买主协商，在第5周交货，否则只 好放弃。
生产与运作管理讲座课件(PPT 50页)
（5）喷涂。在高压静电场下，将喷粉枪接负极，工件接地（正极）构成 回路，粉末借助压缩空气由喷枪喷出即带有负电荷，按异性相吸原理
（6）固化。喷涂后的工件，送入180～200℃的烘房内加热，使粉末固 化。
（7 （8）检验。检查工件涂层，凡有漏喷、碰伤、针气泡等缺陷的，都应返
工重喷。 （9）缺陷处理。对被检出的有漏喷、针孔、碰伤、气泡等缺陷的工件，
生产运作组织的类型
– 制造装配型企业：机械、电子设备、 家用电器、家具、服装等
管理特点比较（1）
产品性质与经营对比 流程型 制造装配型
顾客数量
少
多
产品品种个数
少
多
产品标准化程度 高
低
顾客化定制程度 低
高
顾客需求的变化 相对稳定 不断变化
管理重点对比 流程型 制造装配型 设备维护 生产过程同步 （年度）综合 （季度/月度） 生产计划重要 生产作业计划
Competition） • 先进制造技术的发展（AMT） • 信息技术对生产与运作管理的冲击
➢MRP，MRPII，ERP，CRM，EAM
生产管理最近的发展趋势
• 企业业务流程重构（BPR）的影响 • 供应链管理（SCM） • 精细生产（LP） • 服务运作管理的重要性日益突出
前工业社会，工业社会，后工业社会 农业经济，工业经济，服务经济
• 2、基本生产部门。是直接从事企业基本产品生产、实 现基本生产过程的单位。如机械制造企业的铸造车间、 机加工车间和装配车间；冶金企业中的炼铁、炼钢和轧 钢车间；纺织企业中的纺纱、织布和印染车间等。
• 3、辅助生产部门。是指实现辅助生产过程，为基本生 产过程提供辅助产品和工业性劳务的生产单位。如工具 车间、机修车间、热电站、锅炉房等。
（6）固化。喷涂后的工件，送入180～200℃的烘房内加热，使粉末固 化。
（7 （8）检验。检查工件涂层，凡有漏喷、碰伤、针气泡等缺陷的，都应返
工重喷。 （9）缺陷处理。对被检出的有漏喷、针孔、碰伤、气泡等缺陷的工件，
生产运作组织的类型
– 制造装配型企业：机械、电子设备、 家用电器、家具、服装等
管理特点比较（1）
产品性质与经营对比 流程型 制造装配型
顾客数量
少
多
产品品种个数
少
多
产品标准化程度 高
低
顾客化定制程度 低
高
顾客需求的变化 相对稳定 不断变化
管理重点对比 流程型 制造装配型 设备维护 生产过程同步 （年度）综合 （季度/月度） 生产计划重要 生产作业计划
Competition） • 先进制造技术的发展（AMT） • 信息技术对生产与运作管理的冲击
➢MRP，MRPII，ERP，CRM，EAM
生产管理最近的发展趋势
• 企业业务流程重构（BPR）的影响 • 供应链管理（SCM） • 精细生产（LP） • 服务运作管理的重要性日益突出
前工业社会，工业社会，后工业社会 农业经济，工业经济，服务经济
• 2、基本生产部门。是直接从事企业基本产品生产、实 现基本生产过程的单位。如机械制造企业的铸造车间、 机加工车间和装配车间；冶金企业中的炼铁、炼钢和轧 钢车间；纺织企业中的纺纱、织布和印染车间等。
• 3、辅助生产部门。是指实现辅助生产过程，为基本生 产过程提供辅助产品和工业性劳务的生产单位。如工具 车间、机修车间、热电站、锅炉房等。
第十章 QHSE管理 《生产与运作管理》PPT课件
10.1 质量管理与全面质量管理
❖10.1.2全面质量管理
▪ 4. 全面质量管理的模式
（2）卓越绩效模式
“卓越绩效模式”（Performance Excellence Model）是世界上三 大质量奖日本戴明奖（1951）、美国马尔科姆••波多里奇国家质量 奖（1987）和欧洲质量奖（1992）的评价准则——《卓越绩效评价 准则》（Criteria for Performance Excellence）所体现的一套综合的、 系统化的质量管理模式，其实质是对全面质量管理标准化，是全面 质量管理的实施细则。
通常认为，影响质量的因素主要有五个，即人员、机器、材料、方法和环 境，为了保证和提高产品质量，既要管理好生产过程，还必须管理好设计和使 用的过程，要把所有影响质量的环节和因素控制起来，形成综合性的质量体系。 因此，全面质量管理不仅要求有全面的质量概念，还需要进行全过程的质量管 理，并强调全员参与，即“三全”的TQM。
10.1 质量管理与全面质量管理
❖10.1.2全面质量管理
▪ 1. 全面质量管理的概念
全面质量管理是将组织的所有管理职能纳入质量管理的范畴，强调一个组 织以质量为中心，强调以全员参与为基础，强调全员的教育和培训。国际标准 化组织（ISO）将全面质量管理定义为：“一个组织以质量为中心，以全员参 与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益达到长期成 功的管理途径。”
10.1 质量管理与全面质量管理
▪ 3. 质量成本
（2）质量成本的控制。质量成本控制就是通过各种措施达到质 量成本目标的一种管理活动。质量成本控制应贯穿于产品或服务 质量形成的全过程，包括事前控制（即确定控制目标），事中控 制和事后处置。 ①确定质量成本控制目标。 ②寻求最佳质量成本点。 ③建立质量成本控制系统。
生产和运作管理(生产作业排序)资料公开课获奖课件省赛课一等奖课件
（3）单班次问题旳解析法 (Brownell and Lowerre,1976)
求解下列问题旳单班次人员安排问题： 1、确保每人每七天休息两天 2、确保每人每七天连休两天 3、确保每人每七天休息两天 ，隔一周在周末休息 4、确保每人每七天连休两天，隔一周在周末休息
1、确保每人每七天休息两天
■设某单位每七天工作7天，每天一班，日常日需要N人，周 末需要n人。 W表达所需劳动力下限。
2023/12/10
以上这些规则各有其特点，不同旳规则合用于不同旳 目旳。例如，FCFS规则比较公平；SPT规则可使平均流 程时间最短，从而降低在制品数量；EDD规则可使工件旳 最大延迟时间最小、平均延误时间最小；Moore法则可使 延迟旳工件数至少等。
2023/12/10
FCFS、SPT、EDD优先规则旳应用
第六章 生产作业排序
2023/12/10
一、作业排序旳概念 作业排序就是拟定工件在设备上旳加工顺序，
使预定旳目旳得以实现旳过程。 二、作业排序旳目旳
1、总流程时间最短 流程时间=加工时间+等待时间+运送时间
2、平均流程时间最短 3、平均在制品占用量最小 4、最大延迟时间最短 5、平均延迟时间最短 6、延迟工件至少
仪器
Y1 Y2 Y3 Y4 Y5
工序1 工序2
12 4 22 5
5 15 10 3 16 8
Y2-Y1--Y4--Y5-Y3
作业排序成果旳图示：
04
16
31 41 46
机器空闲
工序1 Y2 Y1
Y4 Y5 Y3
工序2
Y2
Y1
Y4 Y5 Y3
0 4 9 16
38
54 62 65
生产与运作管理(第四版)陈福军 第六、八章 PDCA课件
PDCA循环
1. 计划(Plan)
发现问题，找出原因
为质量改进制定计划
4. 校正(Action)
采取措施纠正 进行改进
2. 实施(Do)
按预定计划 组织实施
3. 研究/检查 (Study / Check)
计划是否能够运行 找出偏差
• P ------ PLAN 计 划
• 调查研究 ,分析现状，找出存在的问题。 • 根据存在问题，分析各种影响因素，逐个加以分析。 • 找出影响问题主要因素，从主要因素中着手解决问题。 • 针对影响问题的主要因素，制定计划和活动措施。
施，再进行 新一轮的循环。
• 以上PDCA一直循环，新的阶段又有 新的目标。
问题与对策
问题 对策
问题 原因 对策
问题点 选定主題 现状把握 原因分析
掌握要因 对策提出 效果确认 效果维持
残留问题
解决问题的步骤:
• (1) 确 定 要 改 善 的 主 题
•
注意主题要切合实际,不能太笼统,要
具体。主题的结构 一般采用动宾结构,比
• D ------ DO 实 施
• 按照计划执行。 • C ------ CHECK 检 查
• 根据计划要求，检查实际执行结果。
• 根据检查结果进行总结，把成功的经验和失败的教 训总结出来，对原有的制度和标准进行修正，巩固已 经取得的绩。
• A ------ ACTION & LEARNING 改 善 措 施及学习
5W分别是： 1)Why：为什么要做这件工作？ 2)What：内容是什么？ 3)Where：在哪儿做？ 4)When：什么时候来做？ 5)Who：由谁来做？
2H分别是：
1)How：怎么做？ 2)How much：要花多少时间或其他资源？
生产与运作管理课件第1章
二 生产系统的类型与特征
1。按照产品特征分：单件生产，批量、大量 生产 2。按照需求特征分的：备货生产与订单生产 3。按照工艺特征分的：连续生产与加工装配 式生产
1。按照产品特征分：单件生产，批量、大量生产
表1-2 单件生产，批量生产与大量生产的特征
生产类型 特征
产品顾客化程度 生产品种 生产批量 生产能力调整 自动化程度 劳动组织 工作标准化程度 生产柔性 生产效率 单件成本
生产运作管理的问题分三个层次： 1。战略性---长期决策：设施选址，设备更新等 2。战术性—中期决策：生产计划 3。操作性—短期决策：作业计划
三 生产运作管理的目标、任务与决策（续）
决策方法： 1。定性方法:判断与分析决策 2。定量方法:运筹学与统计决策 3。系统方法:系统观点与系统方法论
四、服务运作系统与管理
三 生产运作管理的目标、任务与决策（续）
2。生产运作管理任务
（1）生产运作系统设计与组织活动。生产资源的合理利用，包括设施、设 备、人力资源、物资与信息的组织与利用。包括：
产品/服务设计；设施选址和布置；工作设计、劳动分工和组织；作 业标准和规程设计；附属生产设施与后勤保障的组织等。 （2）生产系统运行管理活动。生产管理日常工作，其中最主要的是生产 计划与控制工作。包括。
一 生产系统组成要素与功能（续）
3、生产系统功能 (1).产品创新功能—不断生产出新产品,满足市场需求. (2).质量保证功能—提供合格的产品与服务. (3).市场应变功能—生产要素根据市场需求变化灵活调整, 具有柔性. (4).交货保证功能—保证按时交货,快速交货. (5).成本控制功能—生产成本构造产品成本的主体,生产 系统要不断降低生产成本与产品成本. (6).服务保障功能—提供售Hale Waihona Puke 服务所需要的配件与返修与 安装等保障.
生产运作管理教学课件(共56单元)1-2-2流程型与加工装配型生产
生产运作管理
模块一
生产运作管理概论
生产与生产运作 生产运作类型 生产运作管理
按不同角度划分的类型
管理
工艺 流程
市场 特性
专业化 程度
制造型生产和服务型运作 流程型和加工装配型生产 备货型和订货型生产 大量、成批和单件小批生产
加工装配型与流程型生产
加工装配型
2工、艺工流艺程流
程
流程型
离散的零部件装配而成
物料均匀连续的在产线上按工艺顺序运动
加工装配型与流程型生产 加工装配型生产 离散型生产
产品是由离散的零部件装配而成的； 构成产品的零部件可以在不同地区(国家)制造。
特点
加工装配型与流程型生产
加工装配型生产 离散型生产
物料离散地按固定工艺顺序运动，不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。
应用
汽车 家具 电子设备 服装……
汽车制造
加工装配型与流程型生产
加工装配型与流程型生产
流程型生产
企业品种固定、批量大、生产设备投资高； 设备是专用的，很难改作其他用途； 生产连续性强，流程比较规范； 工艺柔性比较小，产品比较单一，原料比较稳定。
特点
加工装配型与流程型生产
流程型生产
主要通过对原材料进行混合、分离、粉碎、加热等物理或化学方法，使原材料增值。
应用 医药 石油化工 钢铁制造 能源……
加工装配型与流程型生产
钢铁制造
医药制造
加工装配型与流程型生产
区别
项目 地理位置
零件 生产协作 设备控制
自动化
加工装配型 分散 复杂 复杂
可靠性低 自动化程度低 局部自动化
流程型 集中 稳定 简单 可靠性高 自动化程度高 全流程可自动化
CCIT
谢谢
模块一
生产运作管理概论
生产与生产运作 生产运作类型 生产运作管理
按不同角度划分的类型
管理
工艺 流程
市场 特性
专业化 程度
制造型生产和服务型运作 流程型和加工装配型生产 备货型和订货型生产 大量、成批和单件小批生产
加工装配型与流程型生产
加工装配型
2工、艺工流艺程流
程
流程型
离散的零部件装配而成
物料均匀连续的在产线上按工艺顺序运动
加工装配型与流程型生产 加工装配型生产 离散型生产
产品是由离散的零部件装配而成的； 构成产品的零部件可以在不同地区(国家)制造。
特点
加工装配型与流程型生产
加工装配型生产 离散型生产
物料离散地按固定工艺顺序运动，不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。
应用
汽车 家具 电子设备 服装……
汽车制造
加工装配型与流程型生产
加工装配型与流程型生产
流程型生产
企业品种固定、批量大、生产设备投资高； 设备是专用的，很难改作其他用途； 生产连续性强，流程比较规范； 工艺柔性比较小，产品比较单一，原料比较稳定。
特点
加工装配型与流程型生产
流程型生产
主要通过对原材料进行混合、分离、粉碎、加热等物理或化学方法，使原材料增值。
应用 医药 石油化工 钢铁制造 能源……
加工装配型与流程型生产
钢铁制造
医药制造
加工装配型与流程型生产
区别
项目 地理位置
零件 生产协作 设备控制
自动化
加工装配型 分散 复杂 复杂
可靠性低 自动化程度低 局部自动化
流程型 集中 稳定 简单 可靠性高 自动化程度高 全流程可自动化
CCIT
谢谢
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生产系统
Page9图1-4 图
工艺特性
离散型生产 连续型生产 单件小批生产
生产类型
制造业
品种和产量
制造性生产
成批生产 大量大批生产
生产运作
组织生产的特点
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
备货型生产 订货型生产
劳动服务型 服务业
其中一些概念
制造性生产是通过将生产要素输入，经物理 制造性生产 变化、化学变化，转化为有形产品输出的过程。 服务型运作产出的不是物质产品，而是无形 服务型运作 的产品服务。
基本概念
制造 生产运作 运作 提供无形产品 生产有形产品
一般把生产有形产品的活动叫做制造；把提 供无形产品即服务的活动称为运作。不管是制造 还是运作，其活动的本质是相同的，即把投入转 换为产出。认识到产品制造和服务提供的本质后 现在已不强调这二者的区别，而将这二者均称为 生产运作。（page:2） 生产运作
课后题
为什么说企业各种职员都要熟悉生产过程？
财务经理 可运用库存和生产能力的概念确定需要投入的 资金量，预测现金流量，对现有资产进行管理 只有了解运作过程，才能低投入、快速的推出 能满足市场要求的有竞争力的产品 只有了解运作过程，才能满足顾客的订货日期， 满足顾客对产品或服务的个性化要求以及进行 新产品介绍 必须了解工作的设置、工作标准与员工激励之 间的关系，以及生产工艺要求工人必须掌握的 技术 只有了解运作系统，才能设计和开发高效率的 管理系统
生产与运作管理的目标
根据社会与市场的需求，按期、按质、 按量、按品种组织企业的产品生产和服务， 以提高企业的经济效益。
适应需要的时候 适合的品种
提高顾客和社会满意度
五适宜
适宜的价格 适当的地点 适当的产品和服务
三提高
提高竞争力 提高经济效益与社会效益
第二节
生产与运作系统
概念
系统是由两个或两个以上相互关联又相互制 系统 约的要素组成的具有特定功能的有机集合体。 生产系统是指与实现规定的生产目标有关的 生产系统 生产单位的集合体，是一个人造的、开放的、动 态的系统。（page8）
生产与运作管理发展过程
制造管理
焦 关 注 生 亚 当 斯 密 ： 分 工 能 够 提 高 生 产 效 率 研 究 究 分 作 间 研 划 排 动 时 务 安 究 任 工 序 研 的 程 过 造 究 的 制 研 出 的 面 产 方 换 作 操 产 入 变 投 ： 点
生产管理
1930-1956 管理
R&D经理 营销经理
人力资源经 理 系统工程经 理
社会组织：是指具有特定目标和功能的社会化的 生产要素的集合体。例如：企业、学校。商店、医院。 社会组织具有三个最基本和最主要的职能，即： 市场营销、生产运作、财务会计。
企业外部 市场营销 企业 社会组织 生产运作 财务会计 企业内部
第一节
生产与运作管理概述
可以预测 事先确定
不重要，由成品库随时 很重要，订货时间确定 供货 多采用专用高效设备 专业化人员 多采用通用设备 多种操作技能人员
生产与运作管理的新发展
一、生产与运作管理的范围更宽 二、多品种中小批量生产成为主流 三、计算机技术、信息技术、信息技术的广 泛应用 四、社会责任大幅度增加，不再只限于企业 自身的利益，还必须考虑向市场和顾客提供 更高的价值。 五、以企业为中心的管理转化为以市场和顾 客为中心的管理
制造业与服务业产品的比较
制造业（生产） 制造业（生产）
产品是有形的、耐久的 产品可储存 顾客与生产系统极少接触 响应顾客需求周期过长 产品可销往全国甚至国际市场 设施规模较大 质量易于度量 顾客不了解生产过程
服务业（运作） 服务业（运作）
产品无形、不可触，在生产过程中被消 费 服务产品不可储存 顾客参与服务过程，与服务过程高度接 触 响应顾客需求周期很短 主要服务于有限区域范围 设施规模较小 质量不易度量，工作质量不等于服务质 量 顾客是服务产品的专家
第一章 生产与运作管理概述
作为市场营销专业的学生， 作为市场营销专业的学生，我们不从 事生产方面的具体工作， 事生产方面的具体工作，我们为什么要学 习生产与运作管理这门课呢？ 习生产与运作管理这门课呢？
答案是肯定的。 1.企业各种职员都要熟悉生产过程。 2.市场营销、生产运作、财务会计 是企业三个最基本和最主要的职 能，他们彼此相关和制约。
比较项目 生产类型
生产产品的种 同种产品数量 出产的重复程 类 度
单件小批生产 成批生产 大量大批生产
多 中 少
少 中 多
低 中 高
备货型生产是指没有接到用户订单时，按已有 备货型生产 产品标准或产品系列进行生产，生产的目的是为了 补充成品库存，通过成品库存来满足用户随时的需 要。（page14）
订货型生产是按用户的订单进行生产。通过签 订货型生产 订合同，按订单规定的品种规格、质量要求、需求 量、交货期、售价等要求组织生产。（page14）
备货型生产与订货型生产的主要区别 项目 产品 对产品的需求 价格 交货期 设备 人员 备货型生产
标准化产品
订货型生产
按用户要求生产无标准 产品、大量的变形产品 和新产品 难以预测 难以确定
生产与运作管理
20 60 MRP MRP 生产管理
18 世 纪
与
→ →
制造 管理 管理 生产 理 制
产 制造
与 制造
MRP：(Material Requirement MRP Planning)物料需求计划：是以物料计划人 员或存货管理人员为核心的物料需求计划体 系，它的涵盖范围仅仅为物料管理这一块。 闭环MRP 闭环MRP：是在物料需求计划（MRP）的 MRP 基础上，增加对投入与产出的控制，也就是 对企业的能力进行校检、执行和控制。闭环 MRP理论认为，只有在考虑能力的约束，或 者对能力提出需求计划，在满足能力需求的 前提下，物料需求计划（MRP）才能保证物 料需求的执行和实现。 MRPⅡ：制造资源计划（Manufacturing MRPⅡ Resources Planning简称MRPⅡ 。将公司高 层管理与中层管理结合在一起,以制造资源 计划为活动核心,促使企业管理循环的动作, 达到最有效的企业经营。其涵盖范围包含了 企业的整个生产经营体系，包括经营目标、 销售策划、财务策划、生产策划、物料需求 计划、采购管理、现场管理、运输管理、绩 效评价等等各个方面。 （page291）
分析下表中转换系统的投入、转换要素、转换过程和 产出，并填表。 系统
大学 医院 餐厅 银行
投入
学生 病人 饥饿的顾客 存取钱的顾 客
转换要素
转换过程
产出
教材、教师、 传授知识和 大学毕业生 教室 技能 医护人员、药 品、医疗设备 医疗护理 健康的人
食堂、厨师、 烹饪及服务 满意的顾客 服务员、环境 业务员、计算 业务员提供 满意的顾客 机设备等 的服务
投入
转换过程 运作系统 产出 生产运作过程
生产与运作管理，可以定义为关于企业生产 生产与运作管理 系统战略决策的设计、运行、维护和改进的过程。 （page1） 生产与运作管理所要解决的问题是如何利用 有限的资源获取最大的产出，其目的是通向市场 提供高质量的产品和优质的服务，赢得市场竞争。
典型例题
连续型生产是指把一种或数种原材料投入生 连续型生产 产后，经过一系列设备装置，进行化学或物理处理 过程，最后制成工业产品的生产过程。（page12）
离散型生产是指由工人借助机械手段，将产品 离散型生产 结构中的各种零部件组合起来，装配成产品的生产 过程。(page12)
生产类型按企业在一定时期内生产产 生产产 品的种类、同种产品的数量及出产的重复程度划分为单 品的种类 件小批生产、成批生产、大量大批生产。