混合所有制企业监事会治理能力评价及建设
关于国有企业混合所有制改革的实践与思考
国有企业改革尚存在一些深层次的矛盾和问题◎ 李小鹏关于国有企业混合所有制改革的实践与思考近年来，在国资国企改革领域，混合所有制改革成为一大热点。
从中央到地方，都把混合所有制改革摆在更加重要的位置，群策群力、大干实干，掀起一阵阵重视“混改”、推进“混改”、支持“混改”的改革热潮。
作为其中的一分子，笔者曾在地方国资监管部门负责国资国企改革事务，现在国有企业从事国企改革具体工作，有一些亲身经历和实践、切身体会和感受，也有一些粗浅想法和建议。
一、国有企业混合所有制改革的内涵和意义《国务院关于国有企业发展混合所有制经济的意见》（国发〔2015〕54号）明确指出，国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，是基本经济制度的重要实现形式。
显然，国有企业混合所有制改革就是在此背景下诞生，国有企业引入非国有资本，以改变股权架构为引领，转变治理结构，转换经营机制，打造“1+1>2”的混合所有制企业。
（一）有便于提高国有资本配置和运行效率，增添国有经济市场活力很多国有企业的出资人是政府，核心业务来源于政府，以致于长期躺在政府搭建的“温室”“吃穿不愁”，慢慢成长为规模虽大但不经市场风浪考验的“巨婴”。
通过混合所有制改革，国有企业投身市场的汪洋大海，面对市场的竞争浪潮，倒逼自身适应市场变化，加强资本配置，提高运行效率，增强市场活力。
（二）有利于加强市场化资源整合和战略协同，增强国有企业竞争力受国有体制机制的影响，国有企业不可避免地带有较强的行政化特色，导致市场化程度不高、市场竞争力不强。
通过混合所有制改革，国有企业根据自身实际，引入产业链互补、价值观相近的战略投资者，吸收非公有制企业的资源、资金、技术、管理等方面的优势资源，取长补短、整合融合，进一步增强企业的核心竞争力。
（三）有助于加快国有经济布局优化和结构调整，扩大国有资本影响力国有企业在经济社会发展中具有中流砥柱的作用，但也存在行业分散、结构老化、存量资产多、沉淀资金多等问题。
国企改革,企业高质量发展建议
国企改革,企业高质量发展建议一、引言国企改革是我国经济发展的重要任务之一，通过改革，可以提高国企的市场竞争力和经济效益，推动我国经济实现高质量发展。
企业高质量发展是新时代我国经济发展的主题，它要求企业不仅在经济效益上取得显著成果，还要在技术创新、人才培养、社会责任等方面发挥积极作用。
本文将从多个方面提出关于国企改革和企业高质量发展的建议。
二、国企改革建议1. 完善国企公司治理结构（1）明确董事会、监事会和经理层的权责界限，实现权力制衡。
（2）加强董事会建设，提高董事会的专业性和独立性。
（3）强化监事会对董事会和经理层的监督作用，防止滥用职权。
（4）建立科学的选人用人机制，提高国企领导人员素质。
2. 深化国企混合所有制改革（1）积极引入非公资本，实现股权多元化。
（2）鼓励国企与非公企业进行资产重组，优化资源配置。
（3）探索建立混合所有制企业员工持股制度，激发内部活力。
3. 加强国企创新能力（1）加大研发投入，提高科技创新能力。
（2）建立企业内部创新激励机制，鼓励员工创新。
（3）加强与高校、科研院所的合作，共享创新资源。
4. 优化国企布局和产业结构（1）聚焦主业，剥离非主营业务，提高主业竞争力。
（2）加强产业链上下游企业合作，实现产业协同发展。
（3）推动国企向新兴产业转型，培育新的经济增长点。
5. 强化国企社会责任（1）建立健全社会责任体系，提高企业社会责任意识。
（2）加强环境保护，推动绿色发展。
（3）积极参与社会公益事业，助力脱贫攻坚。
三、企业高质量发展建议1. 提高企业技术创新能力（1）加大研发投入，建立企业研发中心。
（2）引进国际先进技术，进行技术改造。
（3）鼓励企业参与国家科技项目，提升创新能力。
2. 优化人才培养和激励机制（1）建立完善的人才培养体系，提高员工综合素质。
（2）实施股权激励、薪酬激励等政策，激发员工积极性。
（3）加强企业文化建设，提升员工归属感和使命感。
3. 深化企业改革（1）完善企业制度，提高企业管理水平。
混合所有制公司管理机制完善与监督制度创新
混合所有制公司管理机制完善与监督制度创新混合所有制公司是指由不同所有制结构的企业共同组建的一种公司形式，既有国有企业的股份，又有民营企业的股份，以及其他股份形式的企业。
混合所有制公司的出现，旨在通过引入多种所有制形式，加速国有企业改革的步伐，提高资源配置效率和经济效益，同时也推动了市场化、法制化、服务化改革步伐。
混合所有制公司不只是合资企业或合作企业的延伸，而是要有深层次的改革，加强公司治理，解决股东权益分配的问题，确保混合企业的稳定运营。
其管理机制应包括以下几个方面：1. 独立董事制度：混合所有制公司应设置独立董事，从股东利益和企业经营角度，对公司经营和决策进行监管和评估，维护公司治理的公正、透明和规范。
2. 董事会制度：混合所有制公司应该设立董事会，加强公司治理和决策管理。
同时，要将董事会的权力和职责明确化，防止集权化的管理模式出现，合理保护股东利益。
3. 高管制度：混合所有制公司要实现职权分工明确化以及培养高素质人才。
而高管制度就是落实人才培养、选拔和管理的重要机制。
要严格落实干部选拔任用、奖惩制度等，同时也要实现人才的流动、交流和培养。
4. 内部控制制度：混合所有制公司应建立全面、有效的内部控制制度。
通过内控机制，能加强公司管理、审核、监督和反馈等方面，减少工作风险和失误，提高工作效率和质量。
监督制度创新混合所有制公司要健全和完善监管制度，以保障股东权益，促进公司长足发展。
监督制度的创新主要包括以下几个方面：1. 审计监察制度：混合所有制公司应加强审计监察制度，建立健全内部控制制度，减少公司经营风险。
由特别审计委员会或者独立审计机构进行公司内部审计，把握公司内部运营和经营状况。
2. 投资监管制度：混合所有制公司应建立健全投资监管制度，确保投资方集中、利益分配、企业估值等方面的合理分配。
在投资分红方面，要建立公开、公正的制度，确保股东利益平等。
3. 监事会制度：建立监事会机构，它的职能主要是对公司的财务、经营、投资等方面进行监察、检查和监督，对董事会等高层管理人员进行考核、评估、监督等工作。
国有企业混合所有制改革问题及对策
国有企业混合所有制改革问题及对策国有企业混合所有制改革是中国经济体制改革的重要一环，旨在通过引入外部资本和市场机制，提高国有企业的竞争力和效益。
混合所有制改革目前仍面临着一些问题，需要制定相应的对策来推动改革的顺利进行。
国有企业混合所有制改革面临着所有权和控制权的权责不清问题。
在混合所有制改革中，引入民营资本作为股东，会导致国有企业的所有权和控制权分散化。
这使得企业管理层难以有效地履行职责，并容易导致少数股东行使影响力，甚至损害国有企业的利益。
针对这一问题，政府应制定相关政策，明确国有企业的权责关系，明确股东之间的权益，防止权力滥用和股权纠纷的发生。
混合所有制改革中存在着民营资本进入困难的问题。
由于国有企业的历史问题和内部体制机制限制，民营资本往往难以进入国有企业，限制了混合所有制改革的进展。
为了解决这一问题，政府可以推出一系列激励政策和改革举措，如降低准入门槛、优化注册登记流程、提供税收优惠政策等，以吸引民营资本进入国有企业。
国有企业混合所有制改革还面临着企业治理结构不完善的问题。
在混合所有制企业中，国有股东和民营股东在企业决策和权力分配方面存在冲突和利益分歧。
国有企业的董事会和监事会的职责、权力和治理机制也需要进一步完善。
为了解决这些问题，政府应推动企业法人治理制度改革，建立健全企业治理结构，明确各行政机关、监管机构和股东之间的权责关系，提高企业治理的透明度和有效性。
国有企业混合所有制改革还面临着反对利益集团和行业壁垒的问题。
一些行业领域和地方利益集团对于国有企业混合所有制改革可能存在抵制态度，以维护自身利益。
一些行业的准入门槛和行业壁垒也限制了民营资本的发展和参与。
为了推动改革，政府应坚决打破行业壁垒，建立公平竞争的市场环境，同时加强舆论引导，争取各方支持和参与，增强改革的吸引力和可持续性。
国有企业混合所有制企业治理体系建设问题
国有企业混合所有制企业治理体系建设问题中国的国有企业是推进我国社会经济发展现代化、保障人民民主与共同利益的重要经济力量，也是我们党和国家发展社会主义事业的重要物质与政治基础。
中华人民共和国成立以来，随着时代的变化与发展，国有企业的部分组织形式与功效逐渐发生了变化，但其在我国经济发展建设中起到至关重要的作用是不变的。
国企在我国社会发展进程中的重要性与重要经济地位毋庸置疑，特别是进入21世纪以来，面对错综复杂的国际政治、经济以及文化环境和国内社会发展主要矛盾的转化，国企需要通过不断的深化改革，持续提升自身实力与竞争力，继续肩负起创新驱动引领发展和高质量发展的责任与重任。
落实国有企业所有制改革，是推进我国经济体制改革、促进我国经济发展的一部分，有助于提升国有资本效能，助推国企建立和完善适应现代经济发展的企业制度，从而最大限度利用和优化国有资本，实现我国社会经济的公平发展。
国企混改的目标，也就是推进国有经济与非国有资本等各种类型的资本在现代化企业中相互融合、互相协作，实现共赢。
一、混合所有制企业改革背景2013年11月，党的十八届三中全会在北京召开，会议通过了《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》。
《决定》阐述了全面深化改革的重大意义与指导思想，要求坚持和完善基本经济制度、加快完善现代市场体系，其中明确提出要“积极发展混合所有制经济”“推动国有企业完善现代企业制度”。
2017年10月，党的十九大胜利召开。
报告明确提出“深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。
”为进一步落实十九大关于国企改革要求，2019年11月，国务院国资委印发《中央企业混合所有制改革操作指引》，对国企混改进一步进行明确。
当前，大多数国有企业已经建立了适应混合所有制企业的管理体系、治理体系、制度体系，但从实践情况看，国有企业规范管理和民营企业灵活体制机制并没有有机融合，要么治理体系形式大于实质，要么国有资本绝对控股影响发展，要么风险管理意识与能力不足，经过研究发现以下问题[1]。
混合所有制公司管理机制完善与监督制度创新
混合所有制公司管理机制完善与监督制度创新混合所有制公司是指国家和社会资本共同投资并共同经营的企业形式。
混合所有制公司的管理机制和监督制度的完善与创新是其长期稳健发展的重要保障。
本文将就混合所有制公司的管理机制完善与监督制度创新展开讨论。
1. 营运管理结构的优化混合所有制公司在管理机制的完善上，首当其冲的是要优化其营运管理结构。
国有资本和社会资本的双方应当建立起协同合作的工作模式，明确各自的责任和权利，实现真正意义上的共同经营。
在运营管理结构上要采取科学合理的管理模式，提高决策效率和执行效率，确保公司经营活动的顺利进行。
2. 职工监事会参与公司决策为了保障职工的权益，混合所有制公司应当设置职工监事会，并让其合法参与公司的重大决策。
职工监事会作为职工代表机构，应当在公司决策过程中发挥着监督和参与的作用，确保公司发展符合职工的利益。
3. 完善的奖惩制度混合所有制公司应当建立起完善的奖惩制度，激励员工的工作积极性，提高公司的整体绩效。
在奖惩制度上要做到公平公正，让员工感受到公正的激励和约束，提高员工对公司的归属感和责任感。
4. 健全的内部管理制度混合所有制公司要建立起健全的内部管理制度，包括人事管理、财务管理、生产管理等方面的制度。
这些内部管理制度的建立不仅能够规范公司的内部管理行为，还可以提高公司的效率和运营质量。
也能够在一定程度上防范内部不端行为，保障公司的利益。
二、混合所有制公司监督制度的创新1. 加强外部监督透明度在混合所有制公司的监督制度创新上，对外部监督的透明度应当得到加强。
混合所有制公司的经营活动应当对外公开透明，社会各界能够对公司的经营行为进行监督，从而减少公司的违规行为，提高公司的经营质量。
2. 强化监事会的作用混合所有制公司的监事会应当发挥更加积极的作用，对公司的重大决策进行监督和参与。
监事会应当在公司的财务报表等方面进行审计，确保公司的财务数据真实可靠，维护公司和投资者的合法权益。
国企混合所有制改革方案
国企混合所有制改革方案第1篇国企混合所有制改革方案一、背景随着我国经济的快速发展，国有企业改革日益成为国家战略的重要组成部分。
推进混合所有制改革，是深化国有企业改革、完善国有企业法人治理结构、增强国有企业活力、提高国有企业竞争力的关键举措。
根据党中央、国务院的决策部署，结合本公司实际情况，制定本混合所有制改革方案。
二、目标1. 优化股权结构，引入各类投资主体，提高国有资本配置和运行效率。
2. 建立健全公司法人治理结构，完善决策机制，提高公司治理水平。
3. 激发企业活力，提高企业创新能力，提升企业核心竞争力。
4. 实现国有资本保值增值，提高国有企业在国民经济中的贡献。
三、基本原则1. 公平公正：确保改革过程中各类投资主体平等参与，公开透明，防止国有资产流失。
2. 分类推进：根据企业功能定位、行业特点和发展阶段，分类推进混合所有制改革。
3. 市场化运作：充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，遵循市场规律，实现资源优化配置。
4. 风险可控：确保改革过程中企业稳定运行，切实防范债务风险、金融风险等。
四、改革内容1. 股权多元化：引入各类投资主体，包括非公有资本、外资、员工持股等，优化股权结构。
2. 法人治理结构优化：建立健全公司法人治理结构，规范董事会、监事会和高级管理层运作，完善决策机制。
3. 体制机制创新：深化劳动、人事、分配三项制度改革，建立激励约束机制，激发企业活力。
4. 业务结构调整：根据企业发展战略，优化业务布局，提高资源配置效率。
5. 加强党的建设：充分发挥党组织的领导作用，加强党风廉政建设，为改革提供有力保障。
五、实施步骤1. 制定实施方案：根据本方案要求，结合企业实际情况，制定具体的改革实施方案。
2. 报批：将实施方案报送给相关部门进行审批。
3. 股权多元化：按照实施方案，引入各类投资主体，完成股权多元化。
4. 优化法人治理结构：建立健全公司法人治理结构，完善决策机制。
5. 体制机制创新：推进劳动、人事、分配三项制度改革，建立激励约束机制。
混合所有制公司管理机制完善与监督制度创新
混合所有制公司管理机制完善与监督制度创新混合所有制公司是指国有资本、非公有资本和外资共同出资的企业形式，具有社会主义制度的特点，是我国国有经济和非公有经济相结合的重要实践。
混合所有制公司的管理机制方面存在一些问题，如管理体制不够灵活、决策效率偏低、权责不清等，因此需要不断完善。
1. 建立健全董事会和监事会制度混合所有制公司的董事会和监事会是公司治理的重要组成部分，它们的健全与否对企业的发展具有重要影响。
应当通过完善公司章程、加强董事和监事的法律培训，提高他们的专业素养和责任意识，确保董事会和监事会在企业经营管理中发挥有效作用。
2. 强化内部控制和风险管理混合所有制公司的内部控制和风险管理非常重要，它直接关系到企业的经营生存和发展。
应当加强内部审计、风险评估和诊断，制订科学的内部控制制度和风险管理体系，建立有效的内部监督和自律机制，对各种风险进行有效防范和控制。
3. 推动职工代表大会制度混合所有制公司应当充分发挥职工代表大会在企业管理中的作用，通过制定和修改公司章程、选举和罢免董事、监事等方式，让职工代表参与企业的管理和监督，实现民主决策、民主管理，增强职工的归属感和责任感。
4. 完善薪酬和激励机制公司的薪酬和激励机制对于员工的积极性和工作热情具有很大的影响，混合所有制公司应当通过多种激励手段，如提高薪酬水平、发放奖金、股权激励等，激发员工的创业精神和工作激情，提高企业的绩效和竞争力。
二、监督制度创新在混合所有制公司中，监督制度的健全和创新对于保障国有资产安全、提高企业的经营效率和管理水平具有重要的意义。
为此，需要加强对混合所有制公司的监督制度的创新和完善。
1. 加强政府监管和监督政府是混合所有制公司的出资方之一，应当加强对混合所有制公司的政府监管和监督，提高政府监管的有效性和针对性。
在实践中，可以通过设立国有资产监督管理机构、建立与混合所有制公司业务相关的监管部门、加强对混合所有制公司的审计监督等方式，加强对混合所有制公司的政府监管和监督。
国有企业混合所有制改革面临的问题及对策
国有企业混合所有制改革面临的问题及对策国有企业混合所有制改革是近年来我国国有企业改革的一个重要方向，旨在引入民间资本，改善国有企业的经营机制，提高国有企业的竞争力和盈利能力。
国有企业混合所有制改革仍然面临着诸多问题和挑战，需要采取有效的对策才能顺利推进。
本文将对国有企业混合所有制改革面临的问题及对策进行探讨。
一、问题分析1.改革主体不清国有企业混合所有制改革中，主体不清是一个突出的问题。
在实际操作中，由于国资委与其他股东之间的权责划分、经营决策机制等方面的不完善，导致混合所有制企业中各方利益的博弈愈发激烈，影响了企业的正常经营和发展。
2.企业管理混乱国有企业混合所有制改革中，企业管理混乱是一个极为突出的问题。
引入民间资本后，企业内部管理体制往往因参股股东的不同管理理念和制度不同而陷入混乱状态，导致企业内部管理的效率下降，甚至出现决策分歧、利益冲突等问题。
3.股权结构不稳定国有企业混合所有制改革中，股权结构不稳定是一个重要问题。
由于混合所有制企业中参股股东的数量众多，股权转让、质押、出资等操作频繁，导致企业股权结构不断变化，不仅影响了企业的长期发展规划，也容易引发企业内部的权力斗争和混乱。
4.监管机制不完善国有企业混合所有制改革中，监管机制不完善是一个比较严重的问题。
由于国有企业混合所有制改革涉及多方利益，监管机制不完善容易导致各方利益的冲突和对立，给企业的经营带来不稳定因素。
二、对策探讨1.明确改革主体要解决国有企业混合所有制改革中的改革主体不清的问题，需要在政府主导下，建立健全的改革主体和决策机制。
国资委应依据国有企业的实际情况，明确新的产权结构和经营管理体制，并建立健全各参股股东之间的权责划分机制，真正形成以国有企业改革为龙头的主导主体。
2.加强企业管理要解决国有企业混合所有制改革中的企业管理混乱的问题，需要加强企业内部管理制度建设，提高企业内部管理效率。
对于引入民间资本的企业，可以通过建立公司章程、董事会、监事会等内部组织机构，规范企业内部管理制度，确保企业内部管理的规范和有序运转。
混改企业如何完善公司治理结构,建立现代企业制度
混改企业如何完善公司治理结构，建立现代企业制度作者：邓燕来源：《企业文化》2020年第11期摘要：国有企业混合所有制改革，是本轮国企改革的重要举措。
山西国控建设公司紧跟山西省国资国企改革步伐，通过产权转让的方式初步完成混改工作，公司股权结构由原来的国有全资变成了国有控股、民企参股的形式。
与混合所有制产权结构相对应的现代公司治理、运营、管理、激励以及创新等一系列体制机制还没有完全建立起来，特别是与产权结构相对应的法人治理结构还未有太大改变，如何理顺“党委会”和“股东会”“董事会”“监事会”“经理层”之间的关系等等问题始终困扰着公司发展。
结合企业改革发展实际情况，就如何完善混改企业治理结构浅谈几点看法。
关键词：企业制度;完善机制;国有企业一、坚持党的领导，把好政治方向坚持党对国有企业的领导，是国有企业的“根”和“魂”，是国有企业的独特优势。
建筑公司混合改革后，党建工作应尽快写入公司章程，特别是在做出决定前。
事实上，关键是要做好三件事。
一是确定经营方向是否符合党和国家的政策。
二是管理大局，主要是对重大问题的决策，规范和严格执行决策过程，对大的方向管理不是很具体的决策;三是确保落实，对于党组织来说，公司做出决定后，要调动全体干部和职工共同努力，把事情落实到位。
党委一般只在党的建设工作、重大生产经营决策、重大人事任免、重大项目安排、大资本经营等方面发挥作用。
它不能控制一切。
它不具体参与企业日常经营事务的决策，是因为管理的细致。
影响企业的经营效率。
结合这么多年国企改革和建设公司实际情况看，在具体执行中我们需要重点关注如何把党建工作和公司治理有效地结合在一起，而不要“两张皮”走形式走过场。
一方面党委决策并不能替代公司治理机构，不能违反公司法;另一方面通过交叉任职，党委意见通过公司董事会和总经理办公会实现。
二、明确职责边界，做好权限划分公司混合改革后，应建立现代企业制度。
实际上，核心是进一步明确党组织、股东会、董事会、监事会、经理层等各类治理主体的权利、义务和责任，保障企业各层次的权利。
混合所有制国有企业的专职董监事规范化管理
混合所有制国有企业的专职董监事规范化管理混合所有制国有企业的规范管理关系到企业健康成长和长远发展，关系到国有资产的保值增值，理顺企业管理体制机制对混和所有制国有企业规范管理意义重大。
本文以集团管控模式为基础，探讨葛洲坝潜江水泥有限公司在上级委派专职董监事管理制度建立和执行、“四会”规范召开、确保集团管控模式的顺利实行等方面的相关经验，并提出建议和措施。
标签：国有企业;集团管控;董事会;规范管理一、集团管控模式的基本内容集团管控模式诞生于上世纪八十年代，其实质是母公司对子公司进行管理和母子公司间管理体制中双方权利分配的制度化协定，葛洲坝潜江水泥有限公司是中国葛洲坝集团水泥有限公司的下属子公司，作为混合所有制国有企业，接受上级企业的管理与领导，推行专职董监事制度是促进控参股公司高质量发展的内在必然要求。
二、建立和执行上级委派专职董监事管理制度推行上级委派专职董监事制度，要以规范合资公司管理维护股东合法权益为目标，以完善专职董监事制度为基础，以充实专职董监事制度为抓手，持续推进“三个一”体系建设，不断完善控参股公司法人治理结构，健全法人治理机制，促进四会高效运作，提高控参股公司投资回报水平。
（一）持续推进“三个一”体系建设一是建立一套体系，理顺自上而下的专职董监事制度组织体系和管理体系，明确专职董监事工作的管理协调部门，建立委派专职董监事标准，健全工作运行机制，完善管理制度。
二是打造一支队伍，以健全控参股公司董监事委派为契机，明确职能定位，明确哪些控参股公司必须委派专职董监事，加强董监事队伍建设，逐步实现上岗、履职、退岗的全过程专业化管理。
三是理顺一套流程，突出董监事的参与管考核、管风险、管战略的重点职能定位。
（二）明确推行专职董监事制度的工作目标要明确在未来几年时间之内，初步实现所投资公司董监事管理的体系化、制度化、专业化、规范化、科学化和股权投资价值的增值化，实现所投资公司董监事管理体系化、制度化和专业化，强化董监事的培训和实践锻炼，将董监事队伍打造成后备干部的培训基地和“蓄水池”。
国有企业混合所有制改革面临的问题及对策
国有企业混合所有制改革面临的问题及对策国有企业混合所有制改革是中国经济体制改革的一个重要方面，旨在引入民间资本，增强国有企业的活力和创新能力，促进经济长期稳定发展。
然而，混合所有制改革也面临许多问题和挑战，下面将从多个方面对这些问题进行分析，并提出一些解决方案。
1、治理结构问题在混合所有制企业中，权益关系较为复杂，存在多种所有制形式和股权结构，治理结构不完善，导致决策效率低下，资源配置不合理。
此时需要强化集团公司在混合所有制企业中的战略管理和整合能力，明确股东权责和权利关系，并加强监督和约束机制的建设。
同时，还要推进公司的法人治理和董事会建设，充分发挥股东大会和监事会的监督作用。
2、利益分配问题混合所有制企业的股权结构比较复杂，不同股东之间可能存在利益上的冲突，公司经营的利润分配难以协调。
此时，需要通过制定合理的股权激励方案，吸引才华横溢的管理人才，兼顾各股东的利益，提高公司经营绩效。
另外，应加强混改后的公司内部协调和沟通，推进公司内部人员若干问题的协调解决。
3、资产证券化问题混合所有制企业可能存在资产证券化难题，如何确定企业资产证券化的方案，准确定价等问题需要逐步解决。
此时，需要盯紧金融市场上的信息，及时发现风险，同时还要加大金融资产管理的力度，做好企业资产证券化的监管和防范措施。
4、管理机制问题混合所有制企业在管理机制上存在着许多问题，如缺乏透明度、高管管薪过高、利益输送等。
要解决这些问题，需要强化信息公开制度，加强公司内部监管，设立独立董事和监事会，定期进行财务审计和信息披露等。
5、人才引进问题在混合所有制企业改革中，优秀人才的引进和留住是关键。
现有的人才管理方式对于新进企业缺乏有效的吸引和管理。
在对应解决问题时，混合所有制企业必须加强人才储备，建立以人才稳定和激励为核心的管理机制和文化，引进有实力有潜力的人才，建立完善的激励制度，培养更多的行业领袖。
总之，混合所有制企业改革是一个复杂的过程，对于各个层面和环节的变革都需要有一个系统的规划和逐步的实施。
混合所有制企业差异化管控方案
混合所有制企业差异化管控方案混合所有制企业是指由国有企业和非国有企业共同投资或合作经营而形成的一种所有制形式。
混合所有制企业通常具有国有企业的资源优势和非国有企业市场灵活性的特点，因此差异化的管控方案对混合所有制企业的发展至关重要。
差异化管控方案是指根据混合所有制企业的特点和经营需求，采取不同的管理措施和模式，以达到提升企业竞争力和经营效益的目标。
下面是几个可行的差异化管控方案：1.建立健全的公司治理结构：混合所有制企业应建立健全的公司治理结构，包括董事会、监事会和经营管理层，明确各层级的职责和权力，并通过合理的激励机制来调动各方面的积极性。
同时，要建立健全的内部控制制度和风险管理机制，提高企业的经营效益和风险抵御能力。
2.强化市场化经营：混合所有制企业要注重市场化经营，充分发挥市场竞争机制的作用。
在产品开发、销售、价格等方面要根据市场需求进行调整，注重产品的差异化定位和市场竞争力的提升。
同时，要加强对市场信息的收集和分析，及时跟进市场变化，做出科学的决策。
3.强化创新能力：混合所有制企业应注重创新能力的培养和提升。
可以通过技术研发、人才引进、合作创新等方式来激发企业的创新活力。
同时，要加强知识产权保护，提高公司技术壁垒和核心竞争力。
4.加强员工培训和激励：混合所有制企业应加强员工培训和激励，提高员工的职业素质和专业能力。
可以通过内部培训、外部培训、派遣和交流等方式来提升人才的综合素质。
同时，要建立激励机制，给予优秀员工适当的奖励和晋升机会。
5.加强社会责任落实：混合所有制企业作为社会经济组织的一部分，应加强社会责任的落实。
在生产经营过程中，要注重环境保护、资源利用和社会公益等方面的工作，积极承担社会责任，树立企业的良好形象。
综上所述，混合所有制企业的差异化管控方案应包括健全的公司治理结构、市场化经营、强化创新能力、员工培训和激励以及社会责任落实等方面。
只有通过差异化的管理措施，才能提高混合所有制企业的竞争力和经营效益，实现可持续发展。
国有企业混合所有制改革模式和公司治理
国有企业混合所有制改革模式和公司治理一、国有企业混合所有制改革模式国有企业混合所有制改革是指在原有的国有企业基础上，引入非国有资本，实现多种所有制经济共同发展的一种改革模式。
其主要目的是为了提高国有企业的竞争力和市场适应性，促进经济转型升级。
下面将详细介绍几种常见的国有企业混合所有制改革模式。
1.引入战略投资者引入战略投资者是指将非国有资本引入到国有企业中，由其成为重要股东，并参与公司决策和管理。
这种方式可以通过股权交易、增资扩股等方式实现。
引入战略投资者可以弥补国有企业在技术、市场等方面的不足，提高公司治理水平和竞争力。
2.员工持股员工持股是指通过发行员工持股计划，让员工成为公司的股东，并参与公司决策和管理。
这种方式可以激励员工积极性，增强他们对公司的归属感和责任感，提高公司运营效率。
3.引进社会资本引进社会资本是指向社会公开发行股票或债券，让社会资本成为公司的股东或债权人，并参与公司决策和管理。
这种方式可以扩大公司融资渠道，增强公司的资本实力和市场适应能力。
4.重组改制重组改制是指通过合并、分立、兼并等方式，将国有企业与非国有企业进行混合所有制改革。
这种方式可以整合资源，提高产业集中度，促进产业升级。
二、公司治理公司治理是指企业内部的权利关系和利益关系的管理机制。
其目的是保障企业各方面的权益，提高企业运营效率和竞争力。
下面将详细介绍几种常见的公司治理模式。
1.董事会治理模式董事会治理模式是指由董事会负责企业决策和监督管理。
董事会由股东选举产生，并由董事长领导。
这种模式适合于大型上市公司等规模较大的企业。
2.股东大会治理模式股东大会治理模式是指由股东大会负责企业决策和监督管理。
股东大会由所有股东参加，按照股权比例表决。
这种模式适合于小型公司等规模较小的企业。
3.监事会治理模式监事会治理模式是指由监事会负责对董事会和经营管理层进行监督。
监事会由股东选举产生，对企业财务和经营状况进行审计和监督。
这种模式适合于国有企业等政府控制的企业。
混改企业共同治理模式探讨
混改企业共同治理模式探讨随着我国经济体制改革的不断深化，混合所有制改革成为了当前国企改革的重要方向之一。
混合所有制改革，即混合所有制企业的混合所有制，是指国有资本与非国有资本在企业中共同发挥所有权·监督权、经济利益和其他管理权利，并且合理配置权益关系，以实现利益关联者共同治理、共同分享企业增长成果的组织形式。
混合所有制企业在国内外均有着广泛的应用，同时也带来了新的管理模式与方法。
混改企业共同治理模式的探讨成为了当前研究的热点之一。
本文将从混改企业的特点、共同治理模式的现状以及未来发展趋势等方面进行探讨。
一、混改企业的特点混改企业是指在国有企业的基础上，引入社会资本吸收社会资金，就其产权和经营机构形式而言，是由国有资本、非国有资本合资企业。
混合所有制企业相较于传统的国有企业具有一定的特点。
混改企业的所有权构成复杂，由于国有资本与非国有资本共同拥有一定比例的股份，企业的所有权关系变得更加复杂。
混改企业的治理机制也因此发生了一定的变化，传统的国有企业主要以政府为主导管理，而混合所有制企业则需要进一步改革其治理结构，使国有资本和非国有资本的利益得到平衡。
混改企业在技术、管理及人才资源方面具有一定的优势，通过引入多元化的所有者和经营主体，有助于企业的创新和发展。
二、混改企业共同治理模式的现状关于混改企业的共同治理模式，国内外学者们也做了大量的研究与探讨。
从目前国内混改企业的实践来看，通常可以归纳为以下几种共同治理模式。
1. 股东会议决策模式这种模式下，混改企业的国有资本与非国有资本共同参与股东会议，通过表决权的分配来实现共同治理。
虽然能够实现不同所有者的共同治理，但也存在着非国有资本的表决权过低的问题，这可能导致非国有资本在企业中的利益受损。
3. 监事会治理模式这种模式下，混改企业的监事会由国有资本和非国有资本共同推荐，通过机构设置和权力分配来实现共同治理。
监事会治理模式更加强调对企业的监督作用，能够有效避免权力过分集中导致的风险。
混改企业的管控体系
混改企业的管控体系混合所有制改革是指将国有企业与非国有企业合作，通常是国有公司与私人企业联合成立的企业。
此类企业被称为混合所有制企业。
混合所有制的改革并不仅仅是简单的组建合资企业，还需要建立管控体系来确保其运营和监管。
下面我们将详细介绍混改企业的管控体系。
一、企业管控主体混改企业的管控主体应当明确，应该设置在公司章程中。
通常情况下，混改企业的管控主体包括有董事会，监事会，和高级管理团队。
这些主体在公司章程中应当明确其职责分工，以及权责和约束制度。
1.1 董事会：董事会是混改企业的管理和监督机构，主要负责公司策略的规划和执行，以及合资企业的管理和监督。
董事会的成员应当是非国有企业和国有企业的代表，同时还可以有独立董事和专业董事等，从而构成一个多方代表的董事会。
1.2 监事会：监事会是混改企业的法定监督机构，主要负责对董事会的决策和运营进行监督，以保证企业的合法性和稳定性。
监事会成员应当由企业内部员工和股东代表等人组成。
1.3 高级管理团队：最高执行者，是公司的核心管理团队，负责公司的日常运营和管理，向董事会汇报企业的经营情况和管理控制情况。
二、企业内控制度混改企业应当建立一系列内部管理和监控措施，以确保企业的合法、合规和稳定运行。
下面列举了一些应该加强的控制措施。
2.1 财务管理：混改企业应当建立健全的预算管理与财务管理制度。
这包括制定详细的收支预算，建立财务审批制度和内部审计制度，以保证公司的财务管理规范和透明。
2.2 风险管理：混改企业应该建立完善的风险管理制度，预防、发现和应对公司可能面临的各种风险。
这包括制定风险评估和控制方案、设立风险委员会等。
2.3 薪酬制度：混改企业应该建立与市场和职位相符的薪酬制度，使职员获得公平报酬，并保证企业的财务状况稳定。
2.4 投资和融资：混改企业应该建立完善的投融资政策，明确投资的方向和范围，以及资金使用的管理流程，同时确保资金的合法来源和使用。
三、公司治理混改企业的公司治理是保障其长期稳定发展的基础，需要建立以下控制系统：3.1 治理结构：混改企业应该建立科学合理的公司治理结构。
混改模式对企业的考核方式
混改模式对企业的考核方式混合所有制改革是指在保持国有企业的主体地位的前提下，吸收非国有资本参与，引入市场机制，通过多种形式实现国有资本与非国有资本的有机结合。
混合所有制改革为企业带来了新的管理和运营方式，也对企业的考核方式提出了新的要求。
一、考核目标要明确混改企业在进行考核时，首先要明确考核目标。
由于混合所有制企业的所有权结构复杂多样，考核目标的确定需要充分考虑国有资本和非国有资本的权益，确保各方利益的平衡。
同时，还要考虑到企业的经营状况、市场竞争力、创新能力等因素，确保考核目标的科学性和全面性。
二、绩效评价要多元化混改企业的绩效评价应该从多个角度进行，包括财务绩效、市场表现、创新能力、社会责任等方面。
财务绩效是企业考核的重要指标，可以通过利润、营业收入、资产回报率等进行评价；市场表现可以通过市场份额、销售增长率等指标进行评价；创新能力可以通过专利申请数量、研发投入占比等指标进行评价；社会责任可以通过环境保护措施、员工福利等进行评价。
绩效评价的多元化可以全面反映企业的经营状况和发展潜力。
三、激励机制要灵活多样混改企业的激励机制应该灵活多样，既要考虑到国有资本的权益，又要考虑到非国有资本的投入和贡献。
可以采取股权激励、绩效奖励、员工持股等方式，既激发员工的积极性和创造力，又能够平衡各方利益。
同时，还可以考虑设立董事会、监事会等机构，引入外部专业人士，提升企业的治理水平和决策效率。
四、风险防控要加强混改企业的考核方式还应该注重风险防控。
由于混合所有制企业的所有权结构复杂，存在着多元化的风险，如股权纠纷、利益冲突等。
因此，考核方式要加强对风险的识别和评估，建立健全的风险防控机制，确保企业的可持续发展。
五、信息披露要透明混改企业在考核时，要求企业进行信息披露，确保透明度。
信息披露可以包括财务信息、经营信息、治理信息等，既可以提高企业的透明度，也可以增强各方对企业的信任。
信息披露的内容要准确、全面，要及时更新，以满足各方的信息需求。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
混合所有制企业监事会治理能力评价及建设杨锴;赵希男【摘要】The complementarity of the individual advantages of the governance capacity of the supervisory board is a necessary condition for the development of mixed ownership economy. It is an important basis to judge the individual advantages of the governance capacity. Based on the idea of competitive superiority, the value parameter was determined from the most favorable perspective of the enterprise being evaluated, and the individual advantage discriminant model and the democratic discriminant model of the supervisory board’s governance capacity of mixed enterprises were put forward. At the same time, the model solution was given. A total of 10 mixed ownership enterprises in China were used as the research samples, and based on the evaluation method of the supervisory board’s governance capacity using individual advantages, a calculation example was analyzed and the countermeasures were raised for scientific evaluation.%混合所有制企业监事会治理能力个体优势互补是发展混合所有制经济的必要条件,判别其治理能力的个体优势是优势互补的重要基础.根据竞优的思想,从被评估企业最有利的视角确定价值参数,提出了混合所有制企业监事会治理能力的个体优势判别模型,同时给出模型的解法.采用了我国第一批试点的10家混合所有制企业作为研究样本,根据本文的基于个体优势的监事会治理能力评价方法进行了计算实例分析,同时提出对策建议,为其科学评价提供参考.【期刊名称】《东北大学学报（自然科学版）》【年(卷),期】2018(039)007【总页数】6页(P1059-1064)【关键词】治理能力;混合所有制企业;个体优势;优势评价;监事会评价【作者】杨锴;赵希男【作者单位】东北大学工商管理学院,辽宁沈阳 110169;东北大学工商管理学院,辽宁沈阳 110169【正文语种】中文【中图分类】C939;F113.3混合所有制经济作为我国经济的重要实现形式,追求在每一个企业内部充分让国有资本和各类非国有资本实现股权的多元化,成为经济增长的动力,是实现共赢以及包容性增长的重要途径[1].2015年上半年在沪深的上市公司中有近40%的企业属于国有混合所有制企业[2].1978年改革开放以来,乡镇企业以及外商外资企业异军突起,以多种资本参与的混合所有制企业面临三大挑战:第一,总体的治理能力水平需要进一步完善,治理结构与规模运转效率有待提升;第二,大股东对中小股东抢夺利益的问题;第三,国有资本与非国有资本混合过程中代理的问题[3].所以,对于混合所有制企业的管理者而言,完善内部监管体系,尤其是发挥混合所有制企业的监事会职能作用越来越重要.根据Aguilera等[4]对董事会以及监事会研究发现,董事长“一权独大”、“一言堂”的局面不利于监事会日常监督与管理,迟滞了治理绩效的提升,需要监事会发挥职能，对运转过程进行监控.已经有越来越多的学者关注混合所有制治理结构的研究,尤其是对监事会的研究成果较为丰富,如已有成果显示随着监事会规模的扩大,公司的治理能力会有明显提升[5].但是自2015年发布《关于深化国有企业改革的指导意见》以来,仅仅关注混合所有制企业监事会治理结构还远远不足,混合所有制企业的国有资产管理部门还关注另外的问题:第一是混合所有制企业的监事会在哪些方面具有个体优势特点;第二是怎样依托监事会的个体优势特点,对混合所有制企业的监事会治理能力进行合理评价[6].从评估方面来说,当前研究主要围绕个体进行评价,已经评价了如管理者的胜任特征、领军人才特质等,但鲜有对于混合所有制企业的监事会治理能力进行具体的评价方法设计与应用[7].因为现有的研究成果并不能判别混合所有制企业监事会的个性特点,同时对于其监事会治理能力的评价也不足,所以在采用国外的独立董事制度之后,如何发挥监事会治理职能成为评价的关键工作[8].进一步而言,不仅需要回答上述的两个问题,而且需要在评价中体现对混合所有制企业监事会治理能力的提升.鉴于此,本文提出了混合所有制企业监事会治理能力中个体优势的定量判别方法,为现有研究提供参考,为管理实践提供技术支持.1 基于个体优势的监事会治理能力评价方法1.1 基本概念的界定对于混合所有制企业监事会治理能力的个体优势评价,需要首先明确治理能力以及个体优势的概念,为接下来提出的基于个体优势特点的监事会治理能力评价模型确定提供基础.混合所有制企业监事会治理能力是指经长期积累以及根据企业自身优势所逐步形成独特的技术、创造价值的行为、价值观念、工作技能等,主要目标为保障股东权益,利益分配机制公开透明,维护企业合法权益并实现监督机制有序运行,提升企业价值. 监事会治理能力中的个体优势的判别建立在多项评价指标之上,在评价指标范围之内探索出治理能力的个体优势特点.所以,监事会治理能力个体优势界定为根据监事会治理能力评价指标体系以及共同的价值主张,在参选的范围之内从最有利于自身的角度所表现出的特点.按照发展混合所有制经济的价值主张,国有资产管理部门指导以及发展监事会个体优势、维护股东权益,实现内部监控体系的运转有序,提升混合所有制企业治理能力.因此,为了提升混合所有制企业监事会治理能力,采用目标规划以及竞优的思想,构建监事会治理能力的个体优势判别模型.1.2 监事会治理能力的个体优势判别模型假设存在n个混合所有制企业监事会进行治理,需要具备p项治理能力特点,类似于p个评价考核指标,设标准化后被评价的监事会治理能力指标体系由p维向量指标x=(x1,x2,…,xp)T构成，其中xi为第i项指标.同时设定其理想状态为因为在现实情况中为追求更好的目标,采用x*(1+10%)的值.假设w1,w2,…,wp是p维指标对应的权重系数,这里的权重系数类似于价值主张参数,wi表示混合所有制企业监事会治理能力受到认可的程度,对被评价者产生直接影响.实际上,混合所有制企业为了达到理想目标,以评价指标数值与理想目标作为关键要素,运用加权距离的方式构建模型,具体公式为i = 1,2,…,p;j = 1,2,…,n.(1)如模型(1)所示,d表示距离,在评价指标数值和理想目标确定的情况下,针对被识别混合所有制企业j的监事会治理能力个体优势,为了使距离最小,则站在被评价混合所有制企业j的立场计算得到权重值因此,被识别的混合所有制企业监事会治理能力的权重系数不同,体现了混合所有制企业j的监事会治理能力的一种比较优势特点.模型(1)的最优解通过所有的参加评选的混合所有制企业监事会治理能力数据计算得来,所以确定的个体优势特点的权重数值具备客观特征.为了让(D为最小值区间)，那么监事会治理能力特点个体优势判别模型(1)的最优解存在且大于0,就可以说被识别的混合所有制企业j的监事会治理能力是有效的.相应地,根据模型(2)的表达式,获得模型(1)混合所有制企业监事会治理能力评价最优解.i=1,2,…,p;j=1,2,…,n.(2)如模型(2)所示,为模型(1)的最优结果,那么站在混合所有制企业j的角度对n个混合所有制企业监事会治理能力分别进行评价.t=1,2,…,n.(3)依据80/20规则,如果混合所有制企业监事会治理能力比较优势评价名次位居前5%,说明在被评价的对象当中优势明显.如果相应的比较优势评价名次位居前20%,说明在被评价的对象当中表现为一般优势.如果被评价对象的监事会治理能力比较优势名次均位居后20%,那么说明被评价对象的监事会治理能力弱势特征显著、优势缺乏.2 监事会治理能力个体优势判别与代理评价的实证2.1 构建评价指标和确定研究样本在混合所有制企业监事会治理能力指标体系的确定上,本文借鉴文献[9-10]所确定的指标.混合所有制企业监事会治理能力包含3个一级指标和10个二级指标,如表1所示.按照构建的指标体系,本文从二级指标涉及的主要内容进行问卷条目的设计.与此同时,2014年以来,国资委挑选了6个中央企业当中的21家子企业作为混合所有制企业改革试点,所以选取其中第一批试点的10家混合所有制子企业作为研究样本,同时根据测量的7点量表,给相关的主要企业负责人进行打分,打分的规则主要为1～7个数字,其中1为“完全不符合”,7为“完全符合”,最后确定10家混合所有制企业在监事会治理能力等10个二级指标的打分情况.表1 混合所有制企业监事会治理能力的指标体系Table 1Index system of the governance capability of the supervisory board of mix ed ownership enterprises一级指标二级指标监事会运行状况年度监事会会议次数x1监事会发表独立意见情况x2监事会总人数x3监事会结构与规模职工监事设置情况x4中小股东监事设置情况x5监事学历x6监事年龄x7监事胜任能力监事职业背景x8监事持股情况x9监事会主席变更情况x102.2 数据处理经数据整理,表2为最终打分情况(10家混合所有制企业采用A～J表示),采用Matlab软件工具,运用式(2),式(3)对表2进行计算,获取10家混合所有制企业在10个二级指标的权重系数、比较优势排名结果,如表3,表4所示.表2 10家混合所有制企业在10个二级指标的得分Table 2Scores of ten indexes at second level for 10 mixed ownership enterprises 企业x1x2x3x4x5x6x7x8x9x10A5.386 5.317 5.257 5.134 5.400 4.620 5.198 4.725 4.832 3.923 B4.140 5.220 5.220 5.184 4.930 4.950 3.888 4.725 4.5904.752 C5.490 5.400 5.5356.075 5.184 4.968 6.048 5.400 5.400 5.184 D5.4985.400 5.355 5.203 5.477 5.961 5.480 5.919 5.813 5.645 E5.940 5.976 5.6706.030 5.832 4.590 5.130 5.400 4.320 4.860 F5.415 5.222 5.433 5.628 5.327 4.995 4.706 4.418 5.040 4.615 G5.498 5.193 5.554 5.130 5.270 4.670 4.976 4.920 4.860 4.752 H5.360 5.175 5.184 5.457 5.400 5.118 4.698 5.265 4.7524.888 I4.5905.130 5.400 4.320 4.860 3.888 3.888 4.104 4.536 4.752 J5.1305.130 5.400 5.130 5.198 5.040 5.400 5.760 4.968 4.860表3 10家混合所有制企业监事会治理能力权重系数(特征参数)Table 3 Weight coefficients (characteristic parameters) of 10 mixed ownership enterprises’ supervisory board企业x1x2x3x4x5x6x7x8x9x10A0.1420.1200.1770.0810.1750.0500.0910.0580.073 0.032B0.0430.1360.2160.1150.1080.0960.0330.0770.0720.105C0.0710.0570. 1440.2210.0500.0310.2210.0630.0760.067D0.0560.0450.0710.0290.0660.17 20.0460.1720.1720.172E0.1770.1770.1770.1530.1770.0160.0280.0500.0140. 031F0.1270.0880.2240.1490.1290.0650.0430.0360.0830.056G0.1440.0820.3 030.0670.1140.0440.0570.0610.0630.066H0.1220.0870.1380.1170.1570.082 0.0450.1070.0600.087I0.0700.1280.3430.0490.1050.0370.0360.0450.0730.11 2J0.0700.0670.1810.0600.0900.0610.0920.2440.0650.069表4 10家混合所有制企业监事会治理能力的比较优势排名结果Table 4Rank result of comparative advantages for 10 mixed ownership enterprises ’ supervisory board名次排序ABCDEFGHIJ1ED★★★EEEED2DEECCCCDC▲3CCDJDDDCDC4GJJHF▼▼▼G E5FFFGGGFJFH6▼AAEHHJGJG7JGGFAJHFHA8H▼HBJAAA▼F9BABABBIBAB 10IIIIIIBIBI注：★,▲,▼为从各自被评价对象发挥优势的视角确定的排序名次.具体而言★为明显优势,▲为一般优势,▼为缺乏优势.2.3 结果讨论1) 根据表3可得,以混合所有制企业C为例,其监事会的治理能力价值参数为(0.071,0.057,0.144,0.221,0.050,0.031,0.221,0.063,0.076,0.067),数据表明其最大个体优势特点在第4项(职工监事设置情况)和第7项(监事年龄),这两个要素上比其他9个企业都有绝对优势.2) 如表3,表4所示,企业J的价值参数中第8项(监事职业背景)具有绝对优势,在评价中站在J的角度排名为第2名,但是企业D却排在了第1名,表明即使站在企业自身角度评价也不能让自身成为第1名,验证了方法的客观性与科学性.对比传统的监事会治理能力评价方式,企业J更容易学习企业D,提升监事会的治理能力.3) 不管采用哪种方式进行判别,表现良好的混合所有制企业监事会治理能力的排名总是靠前的,如企业C、企业D、企业E,说明其监事会治理能力表现好是大家公认的;而企业B和企业I不管站在自身角度还是大家公认的角度,都是排名靠后的.3 对策建议3.1 引入外部监事专业监督针对我国混合所有制企业监事会运行效果一般,且存在监事虚化现象,根据当前企业监事治理的三种模式:即英、美等国家采用独立董事执行监事职能;德国采用由股东大会和职工代表产生监事会,监事会选举产生董事会,监事权力大于董事权力;中国、日本等采用设立监事会,由监事对企业活动进行监督,其中日本在监事会中仿照独立董事制度,设计外部监事制度,即监事会由内部监事和外部监事共同组成,提升监事执行监督的效果.同时结合中国实际情况,即现有的董事会内部已经存在内部董事和独立董事,需要在监事会内部引入外部监事,改善监事会人员结构,形成具有个体优势的差异化监事会监督组织.而外部监事相比内部监事,最大的优点在于经济、人事关系上与混合所有制企业脱离关系,能够以第三方的视角对其进行监督.在具体的结构设置上,混合所有制企业监事会结构包括监事构成和任职要求两个方面.在监事构成方面,因为监事代表股东、债权人等利益相关者的权益,相应的外部监事、职工监事、股东监事可以各占1/3,因每个混合所有制企业的情况不同，根据实际情况进行调整.监事任职要求方面,外部监事与混合所有制企业无利益、人事上关系,在专业素养、个人品质上不受其制约与影响,同时根据外部监事专业性,定期提供法律、财务、管理等方面的监察报告,对其运行效果进行评估,给出第三方的评价.3.2 规范监事职权行使机制针对我国混合所有制企业监事制度操作性弱这一难题,在确定混合所有制企业监事会人员构成基础上,形成监事职权行使的机制规定.参考英美独立董事职责,德国、法国监事会职责和日本外部监事职责,以区分我国董事会中独立董事的职责.我国外部监事的职责划分如下:设定专门外部监事审计人员,对混合所有制企业股东大会汇报经营状况是否符合规范;列席董事会以及其他会议,对所做出决策的事前、事中、事后进行跟踪与监督,不仅在已有制度基础上增加事中监督一项,而且对董事会决策过程进行全程监督;根据监督的需要监事成员拥有临时召开股东大会的权利,不仅明确了监事的合法权利,而且体现对股东大会的负责义务;参考法国的公司法,赋予监事人事监督权,即监事会可以提议股东大会对董事会成员进行表决任免,同时决策是否保留职务、相应的董事薪酬等,不仅对董事会有制衡作用,而且明确了行使的作用;对监事监督过程中产生的费用采用预算制度,将经费预算与实际花费结合起来,确保监事活动能够顺利展开,由股东大会审议通过.最终以外部监事个体优势的专业特点提升操作水平.3.3 制定监事约束激励措施因为混合所有制企业监事负责监督职能,其自身的监督又如何实现呢？针对这样的问题,设计针对混合所有制企业监事的约束激励措施.在约束方面,强调监事的监督责任,增加勤勉义务,即由于监事提供失误的判断而导致企业产生损失的,由监事负责提供补偿;构建监事的责任追究机制,对监事监督过程中失职行为进行追查,将监事权力与义务对等,避免监事监督行为的任意与无所作为.在激励方面,针对外部监事,可以给予信用以及声誉的激励,即通过外部监事勤勉工作可以获得社会认可,提供外部监事自我满足感,提升其自我价值,国有资产管理部门可以将表现优秀的外部监事组织成外部监事中介组织,对外提供专业化服务;同时由股东会根据监事的表现给以物质激励,增加监事履职尽责的能力.3.4 完善监事薪酬管理办法因董事会是企业的执行部门,可以确定不同层级的薪资水平,考虑到监事收入水平往往低于董事的情况,在工作过程中积极性受到制约,针对这样的问题,需要完善监事薪酬管理办法,可以采用第三方专业薪酬设计机构制定监事薪酬管理办法.具体而言,由董事会聘请第三方专业薪酬设计机构,参照市场的标准设计监事的薪资,避免董事会、管理层受到监事会的监督而压低监事薪酬的问题,提升监事对薪酬的满意度,增加监督的积极性.同时,协调独立董事与外部监事的工作内容,增加两者工作中的互补性,避免工作职责的交叉,两者的工作性质都是对企业经营活动进行监督,具体的薪酬表现上兼顾公平,不仅能够对股东权益进行有效保护,而且增加在监督功能上的互相配合,功能互补.4 结语按照竞优思想中“竞相探索,展现优良”的主旨,本文构建了一种基于个体优势判别的混合所有制企业监事会治理能力评价方法,主要的贡献是不仅站在了被评价者自身特点的立场,而且也关注了其他被评价者的特点,克服了“一刀切”的弱点.根据本文提出的模型,采用了我国第一批试点的10家混合所有制企业作为研究样本并进行了实证研究,提出对策建议,为我国混合所有制企业监事会治理能力评价以及培育提供借鉴参考.参考文献：【相关文献】[1]Cristiano B,Igor F,Vangelis S.The impact of investment networks on venture capital firm pe rformance:a contingency framework [J].British Journal of Management,2017,28(1):102-119.[2]Greenwood R,Raynard M,Kodeih F,et al.Institutional complexity and organizational respon ses[J].The Academy of Management Annals,2011,5(1):317-371.[3]Dienes D.The impact of supervisory board composition on CSR reporting:evidence from t he German two-tier system[J].Sustainability,2016,8(1):1-20.[4]Aguilera R V,Crespicladera R.Global corporate governance:on the relevance of firms’ ow nership structure[J].Journal of World Business,2016,51(1):50-57.[5]Westphal J D,Zajac E J.A behavioral theory of corporate governance:explicating the mecha nisms of socially situated and socially constituted agency[J].Academy of Management Ann als,2013,7(1):607-661.[6]Cumming D,Filatotchev I,Knill A,et w,finance and the international mobility of coropor ate governance[J].Journal of International Business Studies,2017,48(2):123-147.[7]Shen W,Zhou Q,Lau C M.Empirical research on corporate governance in China:a review and new directions for the future[J].Management and Organization Review,2016,12(1):41-73.[8] Manish G,Rakesh N.A fuzzy ANP based approach in the selection of the best E-business strategy and to assess the impact of E-procurement on organizational performance[J].Information Technology and Management ,2015,16(4):339-349.[9]Alzeban A,Sawan N.The impact of audit committee characteristics on the implementation of internal audit recommendations[J].Journal of International Accounting,Auditing and Ta xation,2015,24(2): 61-71.[10]李维安,郝臣.中国上市公司监事会治理评价实证研究[J].上海财经大学学报,2006,8(6):78-84. (Li Wei-an,Hao Chen.An empirical research of supervisory board governance in China′ s listed co mpanies[J].Journal of Shanghai University of Finance and Economics,2006,8(6):78-84.)。