初步设计管理重点0113(初稿)

项目管控——PMO的运作方式
各关键节点完成情况的验收标准及评价人（1/2）
序号
1
关键节点
取得国土使用权证； 交地
验收标准
取得国土使用权证 发展部完成地上建筑和障碍物拆除及相 关手续办理，交给工程部，以达到项目 按时进场 方案设计阶段性成果公司审批完成 取得方案设计评审意见通知书 初步设计阶段性成果公司审批完成 取得初步设计评审意见通知书 取得规划许可证 工程部和研发部完成施工图内审及施工 图设计交底 取得施工许可证 项目基础开工 售楼处、样板区结构、装饰装修及景观 实施完成，对外开放 取得预售许可证
项目管控——PMO的运作方式
龙湖集团17个关键节点
编号 1 2 3 4 5 6 7 8 9
任务名称 办理国土使用权证 交地（发展部向工程部交地） 完成方案设计 完成初步设计 完成施工图设计 取得施工许可证 项目开工 景观施工进场 竣工备案
执行部门 发展部 发展部 研发部 研发部 研发部 工程部 工程部 工程部 工程部
工 程 部
技术中心成控中心源自计划财务部提供施工 现场布置 方案、提 供施工用 水用电以 及甲方临 设设置方 案
提供初步设计图 提供初步技术指标 提供产品建造标准
编制目标成本 （执行版） 进行成本敏感性分析 财务指标计算
二、初步设计的执行
1、地产公司的主要职能 2、设计单位的主要职责 3、分工与协作
初步设计流程示意图
31、项目营销策略 方案 32、售房合同配置 市场调研及分析报告、对研发、工程的修正、反馈、设计会审及交底纪要 标准 销售指标分解 33、售房合同附图 34、价格表及付款 方式 19、项目成本分析 报告 29、招投标、计价 方案、合约规划
35、交房方案
造价
5、成本敏感分析、价 值分配及成本预设方 案
2、与员工考核机制联动
项目的财务指标计入“平衡计分 卡”，项目方案的改动将影响负责 人员的考核情况。
成本管控——“流程强控”的成本管控
项目初步设计阶段：造价采购部根据工程部和研发部各自提出的施工现场方案 和初步设计图及技术指标等，编制执行版的目标成本，并进行成本敏感性分析， 之后计划财务部进行财务指标的计算。
施工图设计
（满足施工图编制）
1、建筑方案（含总图、地下室）的深化、优化 2、结构方案、说明及计算书 3、机电方案、说明、计算书及主要设备和材料表 4、设计概算
设计流程框架图
拿地节点 方案报建
论证阶段
策划阶段
设计管理阶段
方案设计 初布设计
结构设计 设备选型 扩初设计 建筑平面
工程管理
施工图设计
概念规 划草案
编号 10 11 12 13 14 15 16 17
任务名称 交房 交房完成95% 售楼处、样板房开放 取得预售许可证 开盘 完成40%销售 完成70%销售 完成95%销售
执行部门 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部
如项目分期,则上述关键节点相应分解到各期 根据项目具体情况，集团可在与区域公司协商一致的基础上增加部分关键节点
7
8
9
项目管控——PMO的运作方式
开发过程形成38个项目阶段性成果，和6个例外性阶段性成果
开发 1、土地投 2、项目启动阶 阶段 资分析阶段 段 相关部门 PMO召 集人计 划部 项目负 责人
3、投资分析报 告（土地） 8、投资分析报告（启 动）
4、初步设计成 5、施工准备阶 3、方案设计成果验 果验算与实施 6、营销阶段 算与初设指导 段 指导
15、成本测算及验算报告
成本系统动态跟踪报告
工程
设计成果会审及交底纪要
26、项目管理大纲 27、三通一平实施 方案 27、施工、监理单 位筛选及评估报告
施工管理
其他
36、资产管理方案 37、商业移交方案
谢谢！
时间 基准
验收部门和人
计财部/部门经理 工程部/项目经理 计财部/计划管理员 项目负责人
复核人
批准人
2
3
完成方案设计 完成初步设计
4
5
完成施工图设计
6
取得施工许可证 项目开工 售楼处、样板区 开放 取得预售许可证
经集团 审批 最新版 《项目整 体进度计 划》中各 关键节点 完成时间
计财部 计划管理员 计财部/计划管理员 项目负责人 工程部/项目经理 项目负责人 计财部/计划管理员 项目负责人 计财部/计划管理员 项目负责人 计财部/计划管理员 项目负责人 计财部/计划管理员 项目负责人 集团财务 中心计划 管理主管 集团 总经理
房地产项目初步设计管理重点 （初稿） 初稿）
2011年 设计技术中心 2011年7月
我们为什么要搞初步设计？ 初步设计的目的是什么？ 是什么？
一、初步设计的目的
1、设计阶段的三大环节之一 2、政府职能部门审批的要求 3、设计质量及成本控制的需要
三大设计阶段
方案设计 承上
（对方案的充分理解）
初步设计 启下
各阶段对成本的决定作用 Keys：
Microsoft Office 龙湖项目成 Excel 97-2003 工作表
本估算模型
1、严格执行，不允许随意改动。
龙湖在前期设计阶段基本完成全项 目的后期预算且规定必须严格执行， 通过动态成本跟踪，任何与前期计 划不相符的部分均需要向所属上级 管辖部门进行解释，若解释不通过 不允许执行。因此，龙湖的项目成 本的80%在项目前期就已基本确定 且后期不易发生变动。
项目管控——总结与借鉴
龙湖项目管控的要点为，第一、集团对各个环节制定统一的模式，由项目部门 具体执行；第二、集团直接审批项目关键节点。
两大管理系统 PMO系统：建立集团和项目间的直接管控，总部直接审批项 目关键节点，保证项目成功开发 区域公司会议系统：规范化项目工作和日常工作 17个计划关键点 集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有17个关键节点 项目负责人指定项目开发一、二级计划，由集团总部审核 每月、半年、年对计划进行审核和调整 38个项目阶段性成果 集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项 目控制标准和重要输出成果，形成了38个项目阶段性成果 上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。
20、初步设计成果 21景观初步设计成 18、景观初 步设计任务书 果 22、精装房方案设 14、精装房设计是参与户型 计任务书 研讨及其他专业指导性意见 13、景观方 案设计
施工图设计成果 30、精装房方案设 计成果
过程设计变更、现场指导、材料选样等 精装房初步设计及施工图设计成果
营销
6、售楼处、样板房计 1、项目战略定 划及预算 位、市场假设及 4、项目定位、客户定 客户定位报告 位、市场预测及销售 假设
概念规 划方案
建筑、 建筑、 规划方案
施工图设 计
部品 设计 及 定板
实施方案设计阶段
施工图设计指引 模型研究 部品材料调研 部品材料清单 销售配合资料 部品材料定板封样
产品、技术创新研发
销售示范区设计
成本管控——“流程强控”的成本管控
设计阶段得出项目开发的物业类型及各类细节，基本确定项目成本预算，严格 禁止施工中不断改变设计方案
成本管理中各个阶段的作业指导——初步设计阶段
根据设计，项目成本经 理完成《项目目标成本 （执行版）》
初步设计完成后20个工作日 内，项目负责人组织，项目研 发经理负责完成《项目技术经 济指标（初设）》和《项目配 置标准（初设）》。如无初步 设计，可省略此项工作。 初步设计完成后30个工作日 内，依据《项目技术经济指标 （初设）》、《项目配置标准 （初设）》，项目成本经理组 织项目团队参加，共同开会充 分讨论，完成《项目目标成本 （执行版）》。如无初步设计 ，需在招标图纸完成后30个工 作日内完成《项目目标成本（ 执行版）》。
16、投资验算及分析报告 23、投资验算及分 析报告（初设） 24、项目目标成本 25、项目销售指标
7、交房阶段
8、后续阶段
项目月度投资收益分析简报
7、项目以二级进度计 划 12、方案设 计 17、初步设 计任务书
项目月度计划运营简报
38、项目后评估报 告
研发
2、项目预案
9、方案计划任务书 10、景观方案设计任 务书 11、精装房定位、限 价以及建设实施方案