班组长综合素质与管理技能提升-杨华_
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6
问题员工管理技巧
最重要——人
一流班组长，员工为他打拼； 二流班组长，员工一起打拼； 三流班组长，每天自己打拼； 四流班组长，员工找他死拼！
我们要通过别人来完成工作
韦尔奇:成功秘密是用对了人; 退休前做的最对的一件事用了伊梅尔特;
80/90后员工管理
• 员工是班组长的第一资源 • 态度、知识、技能（I WANT-----） • 管人管“两端” • 授人以渔：打造学习型团队 • 使自己成为“知识型员工”
大家辛苦了！
• 11.制作“优秀员工”胸卡。 • 12.将优秀员工的照片挂在宣传栏。 • 13.请优秀员工吃饭。 • 14.请员工到家里作客。 • 15.优秀员工与总经理合影并挂在档案室。 • 16.员工生日时,送生日贺卡和生日蛋糕。 • 17.公司大型活动时, 请优秀员工抽奖。 • 18.把客户的表扬张贴出来。 • 19.颁发荣誉证书。 • 20.请优秀员工家人与公司一起旅游。 • 21.帮助员工做一件他最不愿意做的事。 • 22.请领导向员工表示感谢。 • 23.把领导向员工祝贺的相片拍下来送给员工。 • 24.班组内部排行榜。 • 25.与下属商量班组里比较重要的事情。 • 26.当你听到别人对你下属正面评价时，尽快让下属知道。
（读一读，为我所用）
课程大纲
第一章：班组长角色认知与员工管理 第二章：班组长素质提升 第三章：班组长如何向上沟通 第四章：班组长如何向下与平行沟通 第五章：适合班组长的激励菜谱 第六章：表扬批评员工的艺术 第七章：提高执行力的四把金钥匙 第八章：班组长的一天 第九章：班组安全管理 第十章：班组设备管理 第十一章：班组质量管理 第十二章：员工教导之教三练四
有效沟通的原则
1.采取以问题为导向的沟通，而非以人为导向的沟通 2.采取描述性沟通，而非评价性沟通 3.采取具体的陈述，而非笼统的陈述 4.采取负责任的沟通，而非事不关已的沟通
进行有效沟通
• 沟通三要素：环境、气氛和情绪 最忌讳：一脸死相 • 沟通三关键：表达、倾听和反馈 最忌讳：答非所问 • 沟通三件宝：点头、赞美和微笑 最忌讳：虚情假意 • 最傻的人，就是喜欢与人争辩的人 • 最笨的人，就是优质的说了根本不需要说的话 • 聪明的人,千方百计的说对方爱听的话 • 智慧的人,将自己想说的话,用她爱听的方式说
课程大纲
第一章：班组长角色认知与员工管理 第二章：班组长素质提升 第三章：班组长如何向上沟通 第四章：班组长如何向下与平行沟通 第五章：适合班组长的激励菜谱 第六章：表扬批评员工的艺术 第七章：提高执行力的四把金钥匙 第八章：班组长的一天 第九章：班组安全管理 第十章：班组设备管理 第十一章：班组质量管理 第十二章：员工教导之教三练四
严格管理 关爱下属
你应该表达是观点而不是情绪！！
杨华 老师
爱发火的人智商低！！
杨华 老师
六个三班组管理法
“三勤、三细、三到位、三不少、三必谈、三提高”。
“三勤”勤动脑、勤汇报、勤沟通； “三细”心细、安排工作细、抓工程质量细； “三到位”布置工作到位、检查工作到位、隐患
处理到位； “三不少”班前检查不能少、班中排查不能少、
班组长的激励菜谱
动作 授权 教育 书面 口头
资质 奖励
35
人类心理需求层次论——应用
需求层次 生存需要 安全需要 归属感
自尊 自我实现
激励方向 工资/福利
职业保障 安全工作环境 良好的人际关系 组织认同感
地位/名誉 权力/责任 挑战性工作 发挥特长的环境
激励措施
待遇奖金 住房福利
工作时间 保健医疗
金牌班组长训练营
主讲讲师：杨华
课程大纲
第一章：班组长角色认知与员工管理 第二章：班组长素质提升 第三章：班组长如何向上沟通 第四章：班组长如何向下与平行沟通 第五章：适合班组长的激励菜谱 第六章：表扬批评员工的艺术 第七章：提高执行力的四把金钥匙 第八章：班组长的一天 第九章：班组安全管理 第十章：班组设备管理 第十一章：班组质量管理 第十二章：员工教导之教三练四
小沈阳心里挺委屈。他是个在工作上认真负责，埋头苦干的人。但情况似乎 经常是这样，干了不少事情，却常常只落下上司的批评。在他眼里，刘老根是 个挑剔、苛刻、不给属下留情面的上司。
而刘老根也是一脑门子的火。对他来说，这样的情况也有很多次了。他不是 不知道小沈阳做事很认真很负责。但交代给小沈阳的任务，得到的总不是他要 的结果。批评重了，他知道小沈阳很委屈。但事到临头要他耐住脾气不发急他 又做不到。
要点4 : 鼓励下属提出疑问。（提问）
要点5 : 听取下属的想法，必要时进行指导。（指导）
33
课程大纲
第一章：班组长角色认知与员工管理 第二章：班组长素质提升 第三章：班组长如何向上沟通 第四章：班组长如何向下与平行沟通 第五章：适合班组长的激励菜谱 第六章：表扬批评员工的艺术 第七章：提高执行力的四把金钥匙 第八章：班组长的一天 第九章：班组安全管理 第十章：班组设备管理 第十一章：班组质量管理 第十二章：员工教导之教三练四
5
一线班组长的角色
• 现场管理者是 指挥者，明确方向 ； • 现场管理者是 教 练， 教他做事 ； • 现场管理者是 导 演，筹集资源调配工作 • 现场管理者是 优秀的沟通者 ，倾听内外部的声音； • 现场管理者是 助推器， 激励和推动下属 ； • 现场管理者是 个人楷模，为员工以身作则
• 现场管理者不是 家长 ，凡是都替他安排 ； • 现场管理者不是 ，事后监督； • 现场管理者不是警察消防队员 处处抢险 。
小马觉得自己很辛苦，但同时也很自豪，很多员工觉得生产现场离不开他，但同时小 马觉得很累，连换休都是奢望，生产线离不开他，他也不放心。但年终考核时，上司却告诉 他：对他的工作并不满意，认为他没有做好管理。
小马觉得很委屈：我整天都在辛苦的工作，解决了不少难题，生产现场都反映离不开 我，难道工作还没管理好吗？
星期五下班前刘老根来到现场。看到小沈阳他们班组5S的状况，很是不满； 对小沈阳说：不是告诉你们要快点准备，怎么这么拖沓，那个物料怎么能堆在 那个地方，不便于搬运嘛。这个安全阀怎么没标识呢？设备工件告诉你们要摆 整齐，怎么能这样摆？还有那边怎么没清扫干净？你们这些人办事真是有问题， 这么简单的事都搞不定！
班后复查不能少； “三必谈”发现情绪不正常的人必谈、对受到批
评的人必谈、每月必须召开一次谈心会； “三提高”提高安全意识、提高岗位技能、提高
团队凝聚力和战斗力。
班组长讲什么话
1) 实务性语言(大实话); 2) 5W1H; 3) 可执行层;
管理事情的执行力提升方法
⊙做事的目的（why）：事情是否有必要亲自做，或目的 是什么；
劳动合同 退休保障
意外保险 安定环境
团队活动 协商制度
工作小组 兴趣协会
晋升制度 表彰制度
选拔进修 人事考核
决策参与
职
• 1.随时随地的肯定赞美。 • 2.将优秀员工请到办公室单独感谢、表扬。 • 3.用优秀员工的名字命名工艺或公司文化。 • 4.总结报告写入有功劳员工的名字。 • 5.经常把自己的员工介绍给上司或客户。 • 6.公众场合感谢成绩突出的员工。 • 7.对员工的建议表示肯定。 • 8.给优秀员工家里发贺电。 • 9.给做出成绩的员工休假。 • 10.主动关心员工生活。
有效与上司沟通技巧---获得支持
• 除非上司想聽,否則不要講.
• 若是意見相同,要熱烈反應. • 意見略有差異,要先表贊同. • 持有相反意見,勿當場頂撞. • 想要有些補充,要用引伸式. • 如有他人在場,宜仔細顧慮.
• 心中存有上司,比較好溝通.
向上级沟通注意
• KISS原则 • 及时记录 • 少用模棱二可之词 • 以请示的态度 • 选择时机 • 言简意赅，正式方式 • 多选择题，少问答题
一线班组长的位置
上司
B
相关班组 A
现场管理者
C 其他部门
3
3
D
下属
角色认知
上司的下属（服从） 下属的上司（指导） 同事的同事（配合）
角色不但意味权力,更意味着责任和义务
案例:这样的工段长做得咋样？
小马是车间的技术骨干，因为工作勤恳、技术好，被公司提拔做工段长，管理35个人 的生产一线。
上任伊始，小马认为既然公司这么看中我，我就得更加努力的工作，每天小马都第一 个到现场，最后一个离开，员工操作中有什么问题，小马都能立刻帮助解决，如果有员工缺 勤，小马就亲自操刀上阵。员工有什么技术问题，都立即找小马解决，每一天，小马都要处 理不少技术问题，从一上班到下班，忙个不停，生产机器出现了故障，小马去解决，生产任 务完不成，小马亲自上岗，生产质量有问题，小马得去分析。
适合班组长的有效领导方式
• 精细化管理 • 亲情化管理 • 走动式管理 • 简单化管理
• 讲耐心、忌粗暴 • 讲道理、给方法
不教而杀之谓之虐-----孔子
课程大纲
第一章：班组长角色认知与员工管理 第二章：班组长素质提升 第三章：班组长如何向上沟通 第四章：班组长如何向下与平行沟通 第五章：适合班组长的激励菜谱 第六章：表扬批评员工的艺术 第七章：提高执行力的四把金钥匙 第八章：班组长的一天 第九章：班组安全管理 第十章：班组设备管理 第十一章：班组质量管理 第十二章：员工教导之教三练四
定期给部属工作上的反馈
沟通、协调、解决冲突
向上沟通有胆，向下沟通有心，同级沟通有肚
案例:刘老根和小沈阳怎么啦 ?
公司要迎接一个重要客户的考察，为了迎接考察，车间主任刘老根将生产 一班的小沈阳找来，要求他这段时间将现场5S的工作搞好，周四早晨开早会时 小沈阳将任务布置给大家，要求搞好各自的现场5S工作，让他们早做准备。
班组长需具备的素质
基层管理人员的基本要求
基层人员管理“十要十不要”：
一要耐心倾听，不要主观说教； 二要就事论事，不要人身攻击； 三要循序渐进，不要急功近利； 四要冷静思考，不要脾气暴躁； 五要多做表扬，不要只顾批评； 六要自我批判，不要推卸责任； 七要包容开放，不要打击报复； 八要尊重关爱，不要简单粗暴； 九要公平公正，不要厚此薄彼； 十要诚信正直，不要弄虚作假。
一个上司、一个下属就这样陷入了一个怪圈。
32
下达命令的流程
要点1: 激发下属的意愿。（说清） 让部属领会任务的目的和意义； 要明确具体地表示； 选择最合适的方式； 应避免引起不悦或反感； 信赖对方。
要点2 :遵循5W2H的原则。（道明） 要点3 :确认下属的理解。 （确认） 不要经常一次给予部属太多的任务； 使用对方容易了解的词语； 复诵与质问任务的要点； 确认部属已完全了解。
有效与同事沟通技巧---获得配合
• 彼此尊重,從自己先做起. • 易地而處,站在彼次立場. • 平等互惠,不讓對方吃虧. • 了解情況,選用合適方式. • 依據情報,把握適當時機. • 如有誤會,誠心化解障礙. • 知己知彼,創造良好形象.
有效与下属沟通技巧---获得服从
• 多說小話,少說大話. • 不急著說,先聽聽看. • 不說長短,免傷和氣. • 廣開言路,接納意見. • 部屬有錯,私下規勸. • 態度和藹,語氣親切. • 若有過失,過後熄滅.
沟通行为（下对上）
上级需要 （部属）
支持
部属沟通行为
尽责，尤其在上级弱项处 给予支持
执行指令
承诺、聆听、询问、响应
了解部属情况
定期工作汇报，自我严格 管理
为领导分忧
理解上级、敢挑重担、提 出建议
提供信息
及时给予反馈、工作汇报、 沟通信息
课程大纲
第一章：班组长角色认知与员工管理 第二章：班组长素质提升 第三章：班组长如何向上沟通 第四章：班组长如何向下与平行沟通 第五章：适合班组长的激励菜谱 第六章：表扬批评员工的艺术 第七章：提高执行力的四把金钥匙 第八章：班组长的一天 第九章：班组安全管理 第十章：班组设备管理 第十一章：班组质量管理 第十二章：员工教导之教三练四
三明治法?一颗包容的心一双能发现美的眼睛?一份批评?一份期许恰当的批评方式?以真诚的赞美开头?以事实为依据要尊重事实注重客观?建议性的有效批评?与员工商量时以商量的口吻进行?允许员工创新并给予鼓励?具体有针对性和有肯定?信任维护员工自尊和自信?态度温和有理有据?友好的结束批评?选择合适的场所不恰当的批评方式?简单粗暴的批评?不容员工解释和说明理由?你必须服从我听我的命令?以主观印象决定判断?全盘否定一无是处?羞辱埋怨贬低?受自己的情绪控制?态度强势蛮横华为基层管理者的激励菜谱班组长可以用的?口头表扬?早会表扬?荣誉奖券?肯定认可?一分钟表扬?品质系数奖励?大比武加分?合理化鼓励?qsc加分?零缺陷奖励?优秀员工排名?导师安排?多技能工培养?慰问?家访?生日祝福?短信?贺卡?生日蛋糕
飞机上的遭遇无人倾听，怒而自杀
沟通行为（上对下）
部属需要 （下级）
关心
支持
指导 理解 得到指令 及时的反馈 给予协调
上级沟通行为
主动询问、问候、了解需求与 困难 帮助解决问题，给予认可、信 任、给予精神、物质帮助 诱导、反馈、考核、在职辅导、 培训
倾听、让部属倾诉
清楚的指令、不多头领导、健 全沟通渠道
⊙工作任务（what）：工作内容与工作量及工作要求与目 标；
⊙组织分工（who）：事由谁或哪些人去做，分别承担什 么任务；
⊙工作切入点（where）：从哪里入手，按什么步骤开展， 到哪里终止；
⊙工作进程（when）：工作程序步骤对应的工作日程与安 排；
⊙方法工具（how）：完成工作所需用到的工具及关键环 节策划布置；
问题员工管理技巧
最重要——人
一流班组长，员工为他打拼； 二流班组长，员工一起打拼； 三流班组长，每天自己打拼； 四流班组长，员工找他死拼！
我们要通过别人来完成工作
韦尔奇:成功秘密是用对了人; 退休前做的最对的一件事用了伊梅尔特;
80/90后员工管理
• 员工是班组长的第一资源 • 态度、知识、技能（I WANT-----） • 管人管“两端” • 授人以渔：打造学习型团队 • 使自己成为“知识型员工”
大家辛苦了！
• 11.制作“优秀员工”胸卡。 • 12.将优秀员工的照片挂在宣传栏。 • 13.请优秀员工吃饭。 • 14.请员工到家里作客。 • 15.优秀员工与总经理合影并挂在档案室。 • 16.员工生日时,送生日贺卡和生日蛋糕。 • 17.公司大型活动时, 请优秀员工抽奖。 • 18.把客户的表扬张贴出来。 • 19.颁发荣誉证书。 • 20.请优秀员工家人与公司一起旅游。 • 21.帮助员工做一件他最不愿意做的事。 • 22.请领导向员工表示感谢。 • 23.把领导向员工祝贺的相片拍下来送给员工。 • 24.班组内部排行榜。 • 25.与下属商量班组里比较重要的事情。 • 26.当你听到别人对你下属正面评价时，尽快让下属知道。
（读一读，为我所用）
课程大纲
第一章：班组长角色认知与员工管理 第二章：班组长素质提升 第三章：班组长如何向上沟通 第四章：班组长如何向下与平行沟通 第五章：适合班组长的激励菜谱 第六章：表扬批评员工的艺术 第七章：提高执行力的四把金钥匙 第八章：班组长的一天 第九章：班组安全管理 第十章：班组设备管理 第十一章：班组质量管理 第十二章：员工教导之教三练四
有效沟通的原则
1.采取以问题为导向的沟通，而非以人为导向的沟通 2.采取描述性沟通，而非评价性沟通 3.采取具体的陈述，而非笼统的陈述 4.采取负责任的沟通，而非事不关已的沟通
进行有效沟通
• 沟通三要素：环境、气氛和情绪 最忌讳：一脸死相 • 沟通三关键：表达、倾听和反馈 最忌讳：答非所问 • 沟通三件宝：点头、赞美和微笑 最忌讳：虚情假意 • 最傻的人，就是喜欢与人争辩的人 • 最笨的人，就是优质的说了根本不需要说的话 • 聪明的人,千方百计的说对方爱听的话 • 智慧的人,将自己想说的话,用她爱听的方式说
课程大纲
第一章：班组长角色认知与员工管理 第二章：班组长素质提升 第三章：班组长如何向上沟通 第四章：班组长如何向下与平行沟通 第五章：适合班组长的激励菜谱 第六章：表扬批评员工的艺术 第七章：提高执行力的四把金钥匙 第八章：班组长的一天 第九章：班组安全管理 第十章：班组设备管理 第十一章：班组质量管理 第十二章：员工教导之教三练四
严格管理 关爱下属
你应该表达是观点而不是情绪！！
杨华 老师
爱发火的人智商低！！
杨华 老师
六个三班组管理法
“三勤、三细、三到位、三不少、三必谈、三提高”。
“三勤”勤动脑、勤汇报、勤沟通； “三细”心细、安排工作细、抓工程质量细； “三到位”布置工作到位、检查工作到位、隐患
处理到位； “三不少”班前检查不能少、班中排查不能少、
班组长的激励菜谱
动作 授权 教育 书面 口头
资质 奖励
35
人类心理需求层次论——应用
需求层次 生存需要 安全需要 归属感
自尊 自我实现
激励方向 工资/福利
职业保障 安全工作环境 良好的人际关系 组织认同感
地位/名誉 权力/责任 挑战性工作 发挥特长的环境
激励措施
待遇奖金 住房福利
工作时间 保健医疗
金牌班组长训练营
主讲讲师：杨华
课程大纲
第一章：班组长角色认知与员工管理 第二章：班组长素质提升 第三章：班组长如何向上沟通 第四章：班组长如何向下与平行沟通 第五章：适合班组长的激励菜谱 第六章：表扬批评员工的艺术 第七章：提高执行力的四把金钥匙 第八章：班组长的一天 第九章：班组安全管理 第十章：班组设备管理 第十一章：班组质量管理 第十二章：员工教导之教三练四
小沈阳心里挺委屈。他是个在工作上认真负责，埋头苦干的人。但情况似乎 经常是这样，干了不少事情，却常常只落下上司的批评。在他眼里，刘老根是 个挑剔、苛刻、不给属下留情面的上司。
而刘老根也是一脑门子的火。对他来说，这样的情况也有很多次了。他不是 不知道小沈阳做事很认真很负责。但交代给小沈阳的任务，得到的总不是他要 的结果。批评重了，他知道小沈阳很委屈。但事到临头要他耐住脾气不发急他 又做不到。
要点4 : 鼓励下属提出疑问。（提问）
要点5 : 听取下属的想法，必要时进行指导。（指导）
33
课程大纲
第一章：班组长角色认知与员工管理 第二章：班组长素质提升 第三章：班组长如何向上沟通 第四章：班组长如何向下与平行沟通 第五章：适合班组长的激励菜谱 第六章：表扬批评员工的艺术 第七章：提高执行力的四把金钥匙 第八章：班组长的一天 第九章：班组安全管理 第十章：班组设备管理 第十一章：班组质量管理 第十二章：员工教导之教三练四
5
一线班组长的角色
• 现场管理者是 指挥者，明确方向 ； • 现场管理者是 教 练， 教他做事 ； • 现场管理者是 导 演，筹集资源调配工作 • 现场管理者是 优秀的沟通者 ，倾听内外部的声音； • 现场管理者是 助推器， 激励和推动下属 ； • 现场管理者是 个人楷模，为员工以身作则
• 现场管理者不是 家长 ，凡是都替他安排 ； • 现场管理者不是 ，事后监督； • 现场管理者不是警察消防队员 处处抢险 。
小马觉得自己很辛苦，但同时也很自豪，很多员工觉得生产现场离不开他，但同时小 马觉得很累，连换休都是奢望，生产线离不开他，他也不放心。但年终考核时，上司却告诉 他：对他的工作并不满意，认为他没有做好管理。
小马觉得很委屈：我整天都在辛苦的工作，解决了不少难题，生产现场都反映离不开 我，难道工作还没管理好吗？
星期五下班前刘老根来到现场。看到小沈阳他们班组5S的状况，很是不满； 对小沈阳说：不是告诉你们要快点准备，怎么这么拖沓，那个物料怎么能堆在 那个地方，不便于搬运嘛。这个安全阀怎么没标识呢？设备工件告诉你们要摆 整齐，怎么能这样摆？还有那边怎么没清扫干净？你们这些人办事真是有问题， 这么简单的事都搞不定！
班后复查不能少； “三必谈”发现情绪不正常的人必谈、对受到批
评的人必谈、每月必须召开一次谈心会； “三提高”提高安全意识、提高岗位技能、提高
团队凝聚力和战斗力。
班组长讲什么话
1) 实务性语言(大实话); 2) 5W1H; 3) 可执行层;
管理事情的执行力提升方法
⊙做事的目的（why）：事情是否有必要亲自做，或目的 是什么；
劳动合同 退休保障
意外保险 安定环境
团队活动 协商制度
工作小组 兴趣协会
晋升制度 表彰制度
选拔进修 人事考核
决策参与
职
• 1.随时随地的肯定赞美。 • 2.将优秀员工请到办公室单独感谢、表扬。 • 3.用优秀员工的名字命名工艺或公司文化。 • 4.总结报告写入有功劳员工的名字。 • 5.经常把自己的员工介绍给上司或客户。 • 6.公众场合感谢成绩突出的员工。 • 7.对员工的建议表示肯定。 • 8.给优秀员工家里发贺电。 • 9.给做出成绩的员工休假。 • 10.主动关心员工生活。
有效与上司沟通技巧---获得支持
• 除非上司想聽,否則不要講.
• 若是意見相同,要熱烈反應. • 意見略有差異,要先表贊同. • 持有相反意見,勿當場頂撞. • 想要有些補充,要用引伸式. • 如有他人在場,宜仔細顧慮.
• 心中存有上司,比較好溝通.
向上级沟通注意
• KISS原则 • 及时记录 • 少用模棱二可之词 • 以请示的态度 • 选择时机 • 言简意赅，正式方式 • 多选择题，少问答题
一线班组长的位置
上司
B
相关班组 A
现场管理者
C 其他部门
3
3
D
下属
角色认知
上司的下属（服从） 下属的上司（指导） 同事的同事（配合）
角色不但意味权力,更意味着责任和义务
案例:这样的工段长做得咋样？
小马是车间的技术骨干，因为工作勤恳、技术好，被公司提拔做工段长，管理35个人 的生产一线。
上任伊始，小马认为既然公司这么看中我，我就得更加努力的工作，每天小马都第一 个到现场，最后一个离开，员工操作中有什么问题，小马都能立刻帮助解决，如果有员工缺 勤，小马就亲自操刀上阵。员工有什么技术问题，都立即找小马解决，每一天，小马都要处 理不少技术问题，从一上班到下班，忙个不停，生产机器出现了故障，小马去解决，生产任 务完不成，小马亲自上岗，生产质量有问题，小马得去分析。
适合班组长的有效领导方式
• 精细化管理 • 亲情化管理 • 走动式管理 • 简单化管理
• 讲耐心、忌粗暴 • 讲道理、给方法
不教而杀之谓之虐-----孔子
课程大纲
第一章：班组长角色认知与员工管理 第二章：班组长素质提升 第三章：班组长如何向上沟通 第四章：班组长如何向下与平行沟通 第五章：适合班组长的激励菜谱 第六章：表扬批评员工的艺术 第七章：提高执行力的四把金钥匙 第八章：班组长的一天 第九章：班组安全管理 第十章：班组设备管理 第十一章：班组质量管理 第十二章：员工教导之教三练四
定期给部属工作上的反馈
沟通、协调、解决冲突
向上沟通有胆，向下沟通有心，同级沟通有肚
案例:刘老根和小沈阳怎么啦 ?
公司要迎接一个重要客户的考察，为了迎接考察，车间主任刘老根将生产 一班的小沈阳找来，要求他这段时间将现场5S的工作搞好，周四早晨开早会时 小沈阳将任务布置给大家，要求搞好各自的现场5S工作，让他们早做准备。
班组长需具备的素质
基层管理人员的基本要求
基层人员管理“十要十不要”：
一要耐心倾听，不要主观说教； 二要就事论事，不要人身攻击； 三要循序渐进，不要急功近利； 四要冷静思考，不要脾气暴躁； 五要多做表扬，不要只顾批评； 六要自我批判，不要推卸责任； 七要包容开放，不要打击报复； 八要尊重关爱，不要简单粗暴； 九要公平公正，不要厚此薄彼； 十要诚信正直，不要弄虚作假。
一个上司、一个下属就这样陷入了一个怪圈。
32
下达命令的流程
要点1: 激发下属的意愿。（说清） 让部属领会任务的目的和意义； 要明确具体地表示； 选择最合适的方式； 应避免引起不悦或反感； 信赖对方。
要点2 :遵循5W2H的原则。（道明） 要点3 :确认下属的理解。 （确认） 不要经常一次给予部属太多的任务； 使用对方容易了解的词语； 复诵与质问任务的要点； 确认部属已完全了解。
有效与同事沟通技巧---获得配合
• 彼此尊重,從自己先做起. • 易地而處,站在彼次立場. • 平等互惠,不讓對方吃虧. • 了解情況,選用合適方式. • 依據情報,把握適當時機. • 如有誤會,誠心化解障礙. • 知己知彼,創造良好形象.
有效与下属沟通技巧---获得服从
• 多說小話,少說大話. • 不急著說,先聽聽看. • 不說長短,免傷和氣. • 廣開言路,接納意見. • 部屬有錯,私下規勸. • 態度和藹,語氣親切. • 若有過失,過後熄滅.
沟通行为（下对上）
上级需要 （部属）
支持
部属沟通行为
尽责，尤其在上级弱项处 给予支持
执行指令
承诺、聆听、询问、响应
了解部属情况
定期工作汇报，自我严格 管理
为领导分忧
理解上级、敢挑重担、提 出建议
提供信息
及时给予反馈、工作汇报、 沟通信息
课程大纲
第一章：班组长角色认知与员工管理 第二章：班组长素质提升 第三章：班组长如何向上沟通 第四章：班组长如何向下与平行沟通 第五章：适合班组长的激励菜谱 第六章：表扬批评员工的艺术 第七章：提高执行力的四把金钥匙 第八章：班组长的一天 第九章：班组安全管理 第十章：班组设备管理 第十一章：班组质量管理 第十二章：员工教导之教三练四
三明治法?一颗包容的心一双能发现美的眼睛?一份批评?一份期许恰当的批评方式?以真诚的赞美开头?以事实为依据要尊重事实注重客观?建议性的有效批评?与员工商量时以商量的口吻进行?允许员工创新并给予鼓励?具体有针对性和有肯定?信任维护员工自尊和自信?态度温和有理有据?友好的结束批评?选择合适的场所不恰当的批评方式?简单粗暴的批评?不容员工解释和说明理由?你必须服从我听我的命令?以主观印象决定判断?全盘否定一无是处?羞辱埋怨贬低?受自己的情绪控制?态度强势蛮横华为基层管理者的激励菜谱班组长可以用的?口头表扬?早会表扬?荣誉奖券?肯定认可?一分钟表扬?品质系数奖励?大比武加分?合理化鼓励?qsc加分?零缺陷奖励?优秀员工排名?导师安排?多技能工培养?慰问?家访?生日祝福?短信?贺卡?生日蛋糕
飞机上的遭遇无人倾听，怒而自杀
沟通行为（上对下）
部属需要 （下级）
关心
支持
指导 理解 得到指令 及时的反馈 给予协调
上级沟通行为
主动询问、问候、了解需求与 困难 帮助解决问题，给予认可、信 任、给予精神、物质帮助 诱导、反馈、考核、在职辅导、 培训
倾听、让部属倾诉
清楚的指令、不多头领导、健 全沟通渠道
⊙工作任务（what）：工作内容与工作量及工作要求与目 标；
⊙组织分工（who）：事由谁或哪些人去做，分别承担什 么任务；
⊙工作切入点（where）：从哪里入手，按什么步骤开展， 到哪里终止；
⊙工作进程（when）：工作程序步骤对应的工作日程与安 排；
⊙方法工具（how）：完成工作所需用到的工具及关键环 节策划布置；