浅谈工程技术公司工程总承包项目的费用控制
工程总承包项目中的费用控制管理探讨
工程总承包项目中的费用控制管理探讨在工程总承包项目中，费用控制管理是十分重要的一项工作。
费用控制管理旨在通过合理的成本控制和费用管理，最大程度地降低项目的成本，从而实现项目的盈利与可持续发展。
本文将对工程总承包项目中的费用控制管理进行探讨。
一、费用控制管理的重要性费用控制管理是工程总承包项目管理的基础，对项目的质量、进度和效益都起到决定性的作用。
费用控制管理能够及时发现和解决项目的成本问题，防止项目超支，确保项目能够按时按质完成。
费用控制管理还能够提高项目的竞争力，为企业带来更多的利润。
1. 定额管理原则：对于费用预算尽可能地进行准确的量化和估算，确保预算的合理性和科学性。
在项目实施过程中，要严格控制变更，并根据实际情况动态调整预算，减少不必要的成本支出。
2. 经济性原则：在工程总承包过程中，要遵循经济性原则，尽量选择成本较低的材料和设备，并根据实际需求量进行合理的采购计划。
要优化资源配置，合理利用人力资源，避免人力资源的闲置和浪费。
3. 限制原则：在费用控制管理过程中，要实施严格的控制措施，对超出预算的成本进行限制和管理，避免成本的无限制增长。
要对成本进行监督和审核，确保成本的合理性和合规性。
1. 预算控制：在工程总承包项目开始之前，要制定详细的费用预算计划，并进行科学的成本估算。
在项目执行过程中，要根据实际情况进行费用预算的调整，及时发现和解决预算超支的问题。
3. 严格合同管理：在工程总承包项目中，要建立健全的合同管理制度，明确合同的权责，并对合同的执行情况进行监督和审核。
要严格控制合同变更，避免合同变更对项目成本造成不必要的影响。
4. 有效资源配置：要根据项目的实际需求量进行合理的资源配置，避免资源的闲置和浪费。
要对资源进行全面管理，确保资源的有效利用和最大化利益。
1. 市场价格波动：由于市场供求关系的变化，造成工程材料和设备价格的波动不可避免。
在工程总承包项目中，要及时关注市场变化，进行合理的价格预测，并根据实际情况进行合理的采购计划。
浅谈EPC工程总承包项目的造价管理与控制
浅谈EPC工程总承包项目的造价管理与控制一、工程总承包EPC项目管理概述当前，大型工程项目的施工运作通常采用工程总承包的模式，工程管理的全部过程由承包方全权负责。
对于此类工程量较大、涉及工种范围广泛、需要多部门多条线相互配合的项目，总承包方的项目管理能力直接影响到项目实施全过程阶段的质量、安全、成本等，以及对发承包双方利益的保证。
在通常情况下，工程总承包可以采用两种管理模式，一种是包含采购流程的，另一种是不包含采购流程。
第一种需要承包方全部承担整个采购过程的费用和质量控制，需要在总预算的范围内实现原料的选择和采购谈判；而不包含采购流程的总承包方式将采购权限交由发包方管理，承包单位负责设计和施工两个环节，以确保工程的质量与设计相符，并能够按照项目工期要求顺利交付。
二、EPC总承包项目的特点及优势1、EPC总承包项目是业主作为发包方，将项目的设计和实施交由承包方管理，通过承包方前期投标的方案，在预算和工期限定的前提下实施所有工序和流程的管理与控制。
项目承包方需要有完整的项目实施团队，有较高素质的管理人员以保证项目各个环节的实施。
当项目出现困难时，需要及时解决问题，保证整体工期不延后，同时进行项目的风险管控，确保质量不打折，预算不超标。
2、EPC总承包项目的主要责任是在项目的设计、采购、施工的所有流程中起到主要管理责任，在项目实施前，总承包方与业务签订项目合同，保持与业务的沟通与协调，控制好项目的各种风险。
对业务提出的项目实施意见及时回应，并根据合同约定的方式和标准验收每个阶段的实施成果。
工程总承包方在出现与业主有矛盾的时候，需要通过合同细节决定责任方，对于项目实施过程中的质量、造价、安全等问题要追究相关责任。
总承包方在工程资源配置方面需要有充足的实施经验才能够胜任，对施工方的要求也是较高的。
三、工程总承包EPC项目的造价形成与控制1、工程总承包EPC项目的造价形成不同阶段的EPC造价是从项目发包起始点开始，对要建设的内容在投资估计、设计概算、图纸预算等条件下将工程按照方案设计、初步设计以及施工图设计进行造价评估。
工程总承包项目中的费用控制管理探讨
工程总承包项目中的费用控制管理探讨随着国家经济的不断发展，工程总承包项目也逐渐成为建筑行业的主流。
然而，一项工程总承包项目中涵盖的范围极其广泛，需要管理和控制的费用也很多，这就需要合理的费用控制管理来确保项目的顺利进行和经济效益的最大化。
本文将从以下几个方面来探讨工程总承包项目中的费用控制管理。
一、费用控制的重要性费用控制是工程总承包项目中非常重要的一项管理工作。
如果费用控制不到位，将会导致很多问题。
首先，进度可能会受到影响。
如果费用超标，可能会导致某些重要部分的工程无法按时完成，影响整个项目的进度。
其次，质量可能会下降。
如果为了节约成本而采用次品材料或工艺，可能会导致最终的项目质量不可靠，影响项目的信誉和形象。
最后，如果费用超出预算，可能会直接影响到项目的利润，使项目变得不经济。
1. 预算控制。
在工程总承包项目开工前，应进行详细的预算编制工作，包括人工、材料、机械租赁等费用的预算。
在项目实施过程中，及时更新预算，并对其进行严格的控制，避免超预算的情况发生。
2. 严格采购制度。
在采购环节，应严格按照采购流程进行，材料和设备的采购必须选择正规渠道，避免采购假冒伪劣产品和不合格产品，造成财务损失和工程质量问题。
3. 施工计划管理。
施工计划是一个重要的管理工具，可以帮助项目团队做到计划和实施衔接，在施工过程中及时发现和解决问题。
同时，还可以通过计划管理的方法来达到费用控制的目的，如优化人员配置，避免资源浪费等。
4. 验收管理。
在验收环节，一定要严格按照验收标准进行，确保工程质量达到预期要求。
如果发现不合格工程，则需要及时进行返工、改善。
5. 管理者的责任。
管理者必须饱含责任心，正确制定管理规范、流程，同时及时发现和处理问题，以保证整个项目的正常运行。
三、总结管理一项工程总承包项目是一项系统而复杂的工作。
费用控制是其中很重要的一部分，如果做的不好，会对整个项目产生很大的影响，因此需要管理者和参与项目的人员共同合作来确保费用控制的优化和精细化。
对工程总承包项目费用控制的探讨
一 经营管理
对工程总承包项 目费用控制 的探讨
口 李智 高 策 划 、 目实 施 、 目收尾 、 效 评 价 项 项 绩 动 则 多 达 数 百 页 ，尤 以 海 外 项 目为 甚 ，且 留 给 竞 标 者 的 投 标 准 备 时 间 较 短 ， 般 不 可 能做 到 咬 文 嚼 字 ， 一 全 面掌 握 文件 内容 。而 且 ． 主要 文 件 和
益 的预 期 ， 决 定 了项 目先 天 性 的利 也
润上 限 无 论 出 于何 种 目的和 何种 原
因 ．也 不 论 项 目的利 润 上 限如 何 ， 既
然 决 定 了 要 承 接 这 样 一 个 项 目 ， 用 费 控 制 的 任 务 就 是 最 大 可 能 地 发 掘 利
润潜 在 ， 免 因未 能 预 测 或 未 能 事 前 避 策 划 周 密 而 导 致 疏 忽 和 失 误 ． 利 润 使 无 端 流失 。
术 指 标 、工 程 范 围和 工 作 范 围 、 Ｅ、 ＨＳ
质 量 、 度 、 用 、 档要 求等 。 能识 进 费 文 未
别 的文 字 “ 陷阱 ” 终 均要 以费用 为代 最 价 ， 这 种代 价一 般 是不 可补偿 的。 且 因 此 ， 为 费用 控制 的最初 步 骤 ． 是要 作 就 尽 量识 破 陷阱 ， 可 能争取 项 目利 润 。 尽
３技 术 建 议 书 ． 由 于 各 种 原 因 ．业 主 在 确 立 项 目
每 当准 备 去 承 接 一 个 项 目时 ． 首
一
、
项 目费 用控 制 概 论
项 目费 用控 制是 一项 复 杂 的系 统
先 就 应去 问 ： 目从 哪里 来 的 ． 什 么 项 为 要做 这 个 项 目 将 会采 取 什 么 样 的 组
工程总承包项目中的费用控制管理探讨
工程总承包项目中的费用控制管理探讨一、费用控制管理的重要性在工程总承包项目中，费用控制管理具有重要意义，其重要性主要体现在以下几个方面：1.保证项目的质量费用控制管理可以有效地避免项目中出现过度的资源浪费和成本超支的情况，从而保证项目的质量。
通过合理控制项目的费用，可以提高项目的投资回报率，确保项目在质量上能够达到预期的要求。
2.规范项目的进度费用控制管理可以有效地规范项目的进度，在可控的成本范围内保持项目的进度顺利推进，避免因资金不足而导致的工程停滞和拖延，从而保证项目按时按质完成。
3.提高项目的竞争力通过费用控制管理，可以降低项目的总体成本，提高项目的投资效益。
这样不仅可以增强项目的竞争力，还能吸引更多的投资者和利益相关方，推动项目的发展。
在工程总承包项目中，实施有效的费用控制管理是确保项目成功的关键所在。
在实施费用控制管理时，可以采取以下几种方法：1.建立科学的成本预算在项目启动前，应当根据项目的规模、性质和施工范围等因素，建立科学合理的成本预算。
通过充分的调研和论证，制定出符合项目实际需求的成本预算方案，为后续的费用控制管理奠定基础。
2.严格的采购管理在项目实施过程中，要严格控制采购环节的成本，确保材料和设备的采购价格合理，避免因为采购成本过高而导致的整体成本偏高的情况发生。
应当加强对供应商的管理，确保供应商能够按时、按质的提供所需材料和设备。
3.合理的施工进度控制在项目实施中，要根据项目的实际情况，合理地控制施工进度。
通过科学的进度计划和严格的施工管理，确保项目能够按时完成，避免因施工期限延长而导致的成本增加。
4.积极的变更管理在项目实施中，难免会发生一些项目变更的情况。
针对这些变更，应当采取积极的管理措施，及时调整项目的成本预算和进度计划，以及时避免因变更而导致的成本增加。
5.严格的成本监控在项目实施中，要建立严格的成本监控机制，及时了解项目的成本情况，确保项目的成本在可控范围内。
只有通过严格的成本监控，才能够及时发现问题，采取有效的措施解决问题，避免因成本超支而导致的风险。
试论工程项目总承包中的费用控制
关键词 ： 总承 包； 项 目管理； 费用控 制
本核算和跟踪的基础 。按照项 目费用的划分 ， 与之相关 的费用包括 １ 项 目控 制 概 述 工程项 目总承包是大型工程公司承接工程项 目的主要手段 。 对 施 工管理人员工 资费用 、 施 工管理人员非工资 费用 、 公 司本部设计 于一个大型工程公司而言 ， 其优势 就在于它的综合管理能力 。工程 人 员工资费用 、 公司本部设计人 员非工资 费用 、 公 司本部管理人 员 公司的项 目管理能力主要体现在项 目控制 的水平上 ， 通过项 目控制 工 资费用 、 公 司本部管理人员非 工资费用等 ， 需要通 过对公 司成本 保证项 目目标的全面实现。 的分析和对 比， 才能真实计算 出来 。这些将作 为总承包项 目中工程 也是工程公 司获得 利润 的基础 ， 因此人 工时定额库 必 所谓项 目控制是在项 目进 行过程 中 ， 制定 控制 目标 ， 通过对项 公 司的成本 ， 目过程的监控和记录 ， 分析偏离 目标 的原因 ， 并及 时采取纠正措施 ， 然在项扫控制 中占有重要 的地位 。 制定新的 目标 ， 保证项 目的正常进展 和最终 的 目标实现 。而费用控 项 目的进度 ／费用综合检测也要 求使用标准 的人工 时定额库 ， 外 商要求 我们 明确的 制是项 目控制最重要的工作之一 。 它并 不是 国内通常所说 的费用计 以便实施对项 目的检测。在对 外报价项 目中 ， 算， 如工程 （ 预） 结算， 也不是 简单 的施工 过程 中的变更 及签 证 的管 地报 出人工时费用 ， 可 以看 出对人工时 费用 的控制在项 目管理 中的 理， 而是对整个项 目全过程 的费用控制 ， 包括对设计 、 采购 和施工各 重要性 。 因此我们必须尽快完成工程公 司的人工时定额库的建立工 个阶段的各项费用 内容制定 控制基准 ， 进行动态监控 。 作， 并 在项 目中不断完善 ， 才能尽快适应 日益激烈的国际竞争 。 （ ２ ） 建立公 司标准代码及编码库 ２目前国 内的项 目费用控制与国外的差距 虽然我国的项 目费用控制体系 已经初步形成 ， 但与 国际通行 的 在项 目进行过程 中 ， 为 了对项 目实行有效 的控制 ， 需要 制定一 套相互协调而又符合 逻辑 的代码 和编码 系统 ， 以供计算机数据库作 控制体系还有很大差距 ， 主要表现在以下几方面 ： 存储 、 取出、 修改 和检索 之用 ， 并确保 利用计 算机手 段对项 目的费 ２ ． １各 阶段 费用控制脱节 项 目的建设 过程一般包 括设计 、 采购 、 施工 和开车 四个 阶段 。 而 用 ／进度实行综合控 制 ， 实现项 目控制 的高效 、 准确。 （ ３ ） 建立统一的设备材料价格库 我国实行 的总承包项 目对项 目的费用控制基本上是分 阶段进 行的 ， 项 目费用 控制侧 重于对施 工阶段 进行控制 ， 其他 几个阶段 的控制未 在项 目的前期 阶段 ， 最重要 的工 作是进行 报价估算 ， 这就需要 充分结合起来 。尤其在设计 和采 购方面的控制还不够 ， 而这两个 阶 有完整 的设备 、 材料价格库 ， 并 根据 不断变化 的市场价格进行更新 ， 目前 ， 市场上 的新设备 、 段恰恰是对项 目费用影 响最 大的阶段 。 因此今后要加强对这两个 阶 同时利用科学的方法对价格进行动态分析 。 段 的费用 控制 ， 同时也应注意几个阶段费用控制的结合 。 新材料层出不穷 ， 而且有些设备 、 材料 的价格 还在 不断的变化 ， 如果 不能准确掌握这 些设备 、 材料的价格 ， 费用控 制只能是 被动的 、 盲目 ２ ． ２费用控制未做到科学化和系统化 只有对市场的价格信息清楚掌握 ， 而且做 到及 时跟踪 ， 才能有效 项 目是一个 系统工程 ，项 目的局部优化必须服从整体优 化 ， 以 的。 实现项 目控制 的最佳组合 。费用 控制作为项 目控制 的重要部分 ， 应 的控制采购费用 。 ３ ． ２ 利用科学 的方法 服从项 目整体 目标 。 也就是说 ， 对于项 目的不 同阶段 ， 所制定 的项 目 费用控制 目标 是有所 区别 的 ，项 目费用控 制 目标 的制定应是 科学 科学 的方法是做好项 目费用控制 的理论 基础 。我们知道 ， 项目 的、 合 理的 ， 我们通常应用 系统工程 的原 理和科学 的方法去分 析几 有它 的系统 性和整体性 ， 每个大 型项 目都是一个系统 工程 ， 系统工 大控制 的最佳组合 。 然而我们在实 际工作 中往往忽视 了各部分 的特 程的分析理论和方法在许多方 面都可应用 于项 目费用控制 ， 项 目费 点， 不 能处理好各 阶段的关系 ， 造成 了项 目控制 的前 紧后松或 是前 用控制与系统工程分析在许多方面是完全一致 的。迄今 为止 ， 已经 有许多的科 学技术在项 目控制方 面得到 了应用 ， 为我们在项 目控制 松后 紧。 ２ Ｉ ３控制程序细化程度不够 ， 各部 门间的接 口关系不 明确 的分析和解 决问题方 面提供 了有力 的帮助。 国内 目前 的工 程项 目管理 由于起步较 晚 ， 经验不足 ， 在工 作程 ３ ． ３ 先进 的技术手段 利用先进 的技术手段 可 以大 大提高项 目费用控 制人员 的工作 序设 计上还受 着行政体制 的影 响 ， 项 目控制 的程 序不完 善 ， 很 多程 通 序上 “ 人治” 的因素较多 。尤其在 广泛应用在项 目费用控制上 的手段是计算机 ， 在 国际上 已经开发 了适用于项 目控制 的 目标 分解落实 到项 目的各部 门 ， 接 口关系不 明确 ， 有时甚至造 成关 过多年的不 断探索和实践 ， 系的矛盾 。 这里 我们应该再次强调 ， 控制不是制约 ， 而是保障项 目有 系列 先 进 的 工 具 软 件 ，如 Ｐ ３ ， Ｐ Ｒ Ｏ Ｊ Ｅ Ｃ Ｔ ９ ８ ， Ｅ Ｘ Ｐ Ｅ Ｄ Ｉ － Ｔ Ｉ Ｏ Ｎ， Ｉ — Ｃ Ａ Ｒ Ｕ Ｓ ２ ０ ０ ０ ……使项 目费用控制与其他控制完美结合 ， 使工作更快 序进行 的手段 。 捷， 更准确 。相信随着时间的推移 ， 以后 的项 目控制手段将更先进 ， ２ ． ４信息资源未充分利用 信 息传递 的通 畅和资源 的充分 共享是保 证项 目高效运行 的重 更简便 。 ３ ． ４全过程动态控制 ， 做好项 目各阶段 的费用控制 要 因素 ， 是实现全过程 、 实时控制 的手段之一 。 国外大型 的工程公司 的费用控制部 门都会建立本公 司的各类数据 库 ，包 括设备材 料价 （ １ ） 各阶段主要 控制 目标 设计阶段是整个工程 中对费用 、 进 度影响最大 的阶段 。此阶段 格、 人工时费用 、 各类标准规范等 。 其建立 的基准一面是对 已完成项 目的数据积 累 ，另一方面来源 于公 司各个 部门之间 的团结协作 、 资 的主要控制 目标 是组织编制 网络计 划 ， 设 立投资控制点 ， 推行 限额 源共享 。由于 国内的费用控制存 在上 述的问题 ， 必然 造成在控制过 设计 ， 并组织对计划 和费用完成情况 的跟 踪检测 ， 对偏离控 制计划 程 中信息传递 的缓慢 、 资源的浪费 、 工作 效率的降低等等现象 ， 从而 的问题 进行分析 ， 并提出解决 办法 。 采购阶段也是对费用影响较大的阶段 。在此阶段 主要控制 目标 导致 了费用控制 的滞后 ， 严重的会造 成费用失 控。 是组织计划 、 材料控制 工程师对设备材料 的状 态进行跟 踪 ， 并 组织 ３如何提 高项 目费用控 制的水 平 费用控制工程 师对采购 的价格进行 控制 ， 推行限额采购 ， 参加 采购 ３ ． １ 加强基础工作 合同谈 判 ， 对超 出限额费用进 行严 格控 制。对偏离控制计划的问题 （ １ ） 建立公 司人 工时定额库 项 目的费用控制也是项 目成本 的控制 。 建立工程公司标准人工 进行分 析 ， 并提 出解决办法 。 施工阶段组织计划 、 材料控制工程师对施 （ 下转 ２ ３ ４页 ） 时定额库 是计算 和控制项 目人工 时的关键 ， 也是进行项 目人工时成
浅谈工程总承包(EPC)项目的费用控制
如果工 程 的总成本 支 出与该 工程 的盈 利期 望值 相差 较大 ， 则应制 定相 应 的风险应 对措 施 ， 风险分 将
散， 减少 已存 在 风 险 ， 少 不 可控 成 本 发 生 的概 率 ， 减
中小型 的工程公 司开始 涉足这 一 领域 。我 们应 该看
到， Ｐ Ｅ Ｃ在给工 程 公 司 带来 较 大 的利 润 的 同 时 ， 也 存 在着 巨大 的风 险 ， 因为 一旦 与 业 主签 订 了 总 承包
Ｅ Ｃ的组 织机 构 在项 目合 同签 订 后立 即组 建 ， Ｐ
１ 工程 总费 用 的预 测 预 控
对 一个工 程 项 目进 行 总成 本 预测 ， 确保 该 工 是
根 据项 目的投资 多少和 施工 的难易 程 度本 着精 干高 效 的原则 合 理 配 备 Ｅ Ｃ项 目部 的人 员 。矩 阵式 的 Ｐ 管 理结 构为项 目部 组织精 干高 效 的团 队提供 了组织 浮 于事 ， 管理成 本 加 大 、 策 过 程 太 长 、 决 办事 效 率 低
随着 国 内工 程 建 设 市 场 的发 展 ， 内 的工 程 建 类 似 的装 置 的工 程 造价 比较 ， 程 施 工 过 程 中可 预 国 工
设 市场将逐 步 向 国 际市 场 开 放 ， 工 程建 设 模 式 也 其
趋 向多元化 。工 程总 承包 模式 （ 以下 简称 Ｅ Ｃ 作为 Ｐ ） 测 的 和不可预 测 的成 本 支 出 ， 程 施 工 过 程 中 的难 工
首要任 务就 是组 织 有关 部 门和 专家 对项 目进行 费用
测 算 。测 算时 应综 合考 虑 原材料 及 设备 的现 市 场价
格 及未来 市场 价 格 的走 向趋 势 ， 内同 行业 相 同或 国
工程总承包(EPC)项目的费用控制
用控 制优 化 措 施 。
关键词： Ｐ ； Ｅ Ｃ 工程项 目； 费用控 制； 设计 ； 采购； 施工 工程总承包 Ｐ 顾 目的费用控制过程 中包括 ｃ 设计 、 采购、 施工等的费用控制。 总承包商对有关技 术设计 、 设备 、 材料选型及采购、 工程施工建设 、 完 工交付使用直至质保期满， 每—个环节都需要大量 的费用支出 ， 而费用的合理支出 ， 恰恰关系到工程 造价 的问题 ， 杜绝一切违规的支出， 避免提高工程 造价 。 以 所 有效控制工程造价， 控制工程费用支出 是 营 单 项目 包 位 建设的首要任务。 １Ｅ Ｃ项 目费用控制优化措施 Ｐ １ ． 目设计阶段 １项 工程造价管理与控制贯穿项 目建设的全过程 ， 而设计阶段是关键 ， 据悉 ， 在初步设计阶段影 响工 程造价的可能 陛为 ７ ＿ ５ 在技术设计阶段 ， ５ ９％； 影响 工程造价的可能性为 ３－ ５ 在施工图设计阶段 ， ５７ ％； 影响工程造价的可能性为 ２－ ５ 而到了施工阶 ５３ ％； 段。 影响工程造价的可能性仅为 １％， ０ 由此可以看 出对工程造价控制的关键在于设计阶段。
印费 、 费、 费、 通讯 力公 加班费等条目。采购部将根 据项 目的实际情况 ，结合其他项 目采购管理的经 验， 制订 出本项 目的采购管理非人工费指标 ， 采购 经理控制该指标的使用 。 采购经理需定期向费用控 制部门反馈各项费用的开支情况 ；
工程总承包项目中费用控制
浅议工程总承包项目中的费用控制中图分类号:f273 文献标识:a 文章编号:1009-4202(2010)03-069-01摘要项目费用控制是一项系统工程,需要对项目的全过程进行控制,既要重视宏观控制,又要注重微观控制;既要有策略控制,又要有技术控制。
只有点面结合,才能形成全过程费用控制、全员费用控制、全方位费用控制,从而提升承包商的费用控制水平和赢利能力。
关键词全过程全员全方位策划组织实施评价总结以中国石油集团工程设计有限责任公司年会精神为指导,分公司把全力推进epc转型,作为未来发展的目标,工程总承包项目按照项目运行阶段来分,分为项目承接、项目策划、项目实施、项目收尾、绩效评价等;从具体工作流程来看,又分为项目竞标、策划、设计、采购、施工、收尾等。
面对业主对工程项目hse、质量、进度、费用等要求不断提高、经济危机下材料价格变化,以及其他种种不利因素影响,要保证项目能按照已确定的目标实现其期望的效益,费用控制是做好工程总承包项目的管理工作核心。
分公司工程总承包项目还处于建设初期,面对epc转型,我们还需要不断的学习、实践、总结,工程总承包项目费用控制是一项系统而复杂的工程,掌握并有效的进行项目的费用控制,一方面,做好费用控制必须掌握会计学原理和项目管理费用控制理论,同时对项目运行过程中的现金流、资金平衡、费用偏差的计量、分析、判断和纠偏等控制管理,做到事前策划、事中控制、事后总结,对项目来源、项目策划、项目实施乃至项目收尾等全过程,提前分析、预测影响项目费用控制的主要因素,主次分明,大事小事责任明确,有正常解决渠道,使项目费用始终处于可控制之中。
另一方面,可控项目费用与项目实施进程有密切的联系,愈早的进行费用控制收效就愈加显著。
一、项目费用控制的基本原则1.全过程费用控制的原则项目的费用发生涉及到项目的整个建设周期,包括设计、采购,施工直至竣工移交后的保修期结束,因此费用控制工作要伴随者项目进行的每一个阶段,主要工作体现在对设计、采购、施工阶段制定控制基准,进行动态控制、分析,及时发现项目的的变化,保证使各项费用在控制的范围,其费用控制包括:项目的设计方案对项目费用的影响,项目的采购招标控制、施工招投标管理,项目人力资源投入、项目变更管理、索赔管理等。
浅谈EPC模式下工程总承包企业的造价和成本管控
浅谈EPC模式下工程总承包企业的造价和成本管控摘要：由于当前的项目总承包企业要按照EPC模式进行合同，从设计到采购和施工，包括整个施工项目，工程承包企业的总体价值不变，但在项目建设过程中会存在非常多的不确定性。
具体的施工价格和成本受市场变化的影响，总承包施工价格和费用很难控制。
为了更好地控制价格和成本，总承包企业必须对企业提出更高的要求。
因此本文在EPC模式下对工程总承包企业的造价和管控进行了分析。
关键词：EPC模式；工程总承包企业；造价和成本管控引言近年来，EPC模式在我国工程建设领域得到广泛应用，并取得了明显成效。
EPC模式是指EPC承包商根据与施工企业签订的施工合同协议，管理设计、采购和施工的全过程。
总承包商应对工程质量、工期、安全和成本负全责。
目前，国家EPS项目一般采用三种合同模式：固定价格合同模式、最高审查预算EPS合同模式和成本报酬合同模式。
具体而言，固定金额合同模式非常常见，因为它最大限度地降低了业主的风险，并给总承包商带来了各种不确定性。
从施工分包商的角度来看，固定转让合同模式并非基于完工进度。
在缺乏优化设计和施工控制的情况下，最终项目成本将超过合同金额并造成损失。
因此，总承包商必须找到一种有利的方法来控制成本。
一、前期策划阶段EPC项目的一个典型特征是，客户将所有施工业务委托给公司。
在项目实施过程中，业主的权利很容易被EPC总承包商控制。
在EPC项目计划的初始阶段，客户决定使用EPC总承包商的成本和目的。
如果EPS承包商的价值在货运量计划内实现，业主应关注EPS承包商已完成并供应的设施的质量。
此外，由于监管机构加强了控制，EPS承包商提供的货物质量被认为是可靠的。
如果EPS承包商的总成本管理承包商内部的项目，并提前为业主开工，业主不仅要关注所提供项目的质量和质量，还要关注成本管理[1]。
二、EPC总承包模式招投标阶段的管控（一）邀请招标邀请招标的方式在实际工程中是比较常用的，投资方参加招标后，EPC项目总承包企业必须根据委托方的建设要求同时结合项目现场的实际情况进行规划设计，而且要与相关方进行技术方面的交流，确定项目方案的科学合理，并保证技术上的领先和环保上的节能，总承包企业必须根据委托方的要求进行工程成本预算和报价。
浅谈总承包项目管理费控制
浅谈总承包项目管理费控制作者：田华来源：《华中电力》2014年第03期摘要：随着建筑行业不断的发展，总承包项目在管理中有了具体的规定，本文主要对总承包管理费进行了简单的介绍，并且总结了总承包项目管理费控制的具体内容以及相关的程序，在此之后对总承包费控制提出了明确的措施，本文对于输变电工程总承包项目进行具体的研究，对总承包项目管理费的整个过程进行了具体的控制，目的是为建筑工程项目的实施做准备，并且能够为企业创造更高的经济效益。
关键词：总承包项目；管理费；控制措施在工程的项目建设中，总承包管理费是指总承包商为了保证总承包项目的实施过程中，承包项目在管理中所消耗的一切费用，这其中主要有：投标报价阶段、设计阶段、工程的采购阶段、具体的施工过程以及在施工过程中所包含的人力资源的消耗以及物质消耗的全部费用。
其具体的表现是：项目的日常开支，主要有设施费、办公用品，电脑、相机以及打印机等；工程项目组人员费用，设计人员、采购人员、施工人员等相关的工资费用；项目的正常开支，文件资料费、差旅费、各项通讯费用等。
以上的项目管理费都是在工程具体的实施过程中所耗用的管理成本。
因此，为了保证工程项目能够合理的进行，在保证质量的前提下，能够为企业带来更高的经济效益，这就需要对总承包管理费用进行有效的控制，要制定可行的费用控制措施，保证项目能够顺利的进行。
1、总承包项目管理费控制的内容以及程序控制在工程的建设中，对总承包项目管理费控制在内容方面有项目的报价成本预测、项目合同签订之后的目标制定、施工中的核算、编制的成本报告、在根据报告进行具体的分析考核、整理管理成本的相关资料、最终编制成本的项目报告。
在了解了总承包项目管理费控制的相关内容之后，对具体的程序进行分析，主要表现在：根据相关的规定对项目进行管理成本制定；管理部门的经理编制具体的目标成本；总承包项目组进行具体的成本实施；费用的控制部门连同采购部、财务部、建设部进行成本的具体实施，并且制定有关管理费成本的具体报告；最后由项目主管、建设主管、费用控制工程师、工程造价师等相关的管理部门根据项目的实施进行有目的的分析考核。
浅谈工程总承包项目的费用估算和控制
浅谈工程总承包项目的费用估算和控制作者：梅金铎来源：《现代经济信息》 2018年第22期梅金铎东华工程科技股份有限公司摘要：对工程总承包项目费用估算和费用控制工作进行了探讨，分析费用估算与控制工作中存在的问题，并提出措施和建议，以期提高费用估算与控制的质量和水平。
关键词：费用估算；费用控制；赢得值管理中图分类号：TU723 文献识别码：A 文章编号： 1001-828X(2018)033-0202-01对于工程总承包企业来说，完善的项目费用管理系统是至关重要的，它要满足总承包项目管理的需要。
企业要具备专业的费用估算和费用控制人员，来完成工程总承包项目的费用估算和费用控制工作。
费用估算工程师负责项目的费用估算，建立起项目费用控制基准，进行项目费用数据的分析和整理。
费用控制工程师负责工程费用的分解，编制费用控制计划，对工程费用进行控制。
两者紧密关联、相互依存，在企业的工程总承包项目实施中，一般费控人员既有费用估算又要兼费用控制的职责。
一、费用管理系统为了实现总承包项目的费用管理，必须建立重要的项目费用管理系统，在总承包项目部中设置费控人员，通常由技经部门或报价部门派出，费控人员应取得执业注册资格。
为了对费用进行自下而上的汇总和自上而下的管理，须建立费用编码系统。
单项代码代表工作分解结构 (WBS) 中的级别、工作任务类型、工作包、费用的信息数据，以及各类文件和报表等；由单项代码根据需要组合而成一组代码，包含了不同费用项目信息。
建设项目工程费用划分可根据项目主项表划分为若干单项工程，再逐层分解完成工作分解结构 (WBS)。
以化工项目为例，其工程费用一般划分为： 1. 工艺生产装置； 2. 配套系统工程； 3. 厂外工程； 4. 工器具及生产用具购置费。
二、费用估算费用估算是项目管理、计划实施、费用控制和进度控制的基础。
在不同的设计阶段，应采用与设计深度相适应的估算方法进行费用估算，其准确度也不相同。
目前主要使用的估算方法有：分析估算法、比例估算法、估算指标法和详细估算法。
总承包工程总包方费用控制过程探讨
总承包工程总包方费用控制过程探讨本总包工程是中冶华天工程技术有限公司同某经济开发区签订的总承包合同，它是为某国外跨国公司在中国境内建造的冶金设备制造厂房，国外公司参与全程项目管理。
该工程占地面积约10万平米，总建筑面积约5万平米。
包括三栋单层主厂房约43000平米，辅助设施面积约8000平米.。
道路、场地、绿化面积约4.9万平米。
总造价约2个多亿。
工期约12个月。
本人在该工程设施中担任费用控制经理。
下面主要从费用控制方面谈一些经验和不足。
一、做好事前一级费控分析，是取得效益的前提本工程在实施过程中一直坚持动态费用控制管理，每个月对发生的费用同一级费用估算值进行比较。
并通过动态表的方式发给相关部门，在动态比较中如出现大的偏差，进行及时反映，并得到改正。
从工程完工后，预算分析来看。
总体一级估算的费用基本能控制住。
原一级费用估算值为21960万元，因开工后有重大变更，追加索赔，根据本费控中心下达的一级费用估算值为3950万元。
一级费用估算总计为25910万元。
在工程实施过程中确保工程略有盈余。
见分析附表1：从上述附表2看出，主要是四家单位的设计变更、签证量比较大造成我们的利润下降：（1）第一家单位是×××冶集团第二工程有限公司（土建施工）主要是道路路基处理、室内地坪基层处理、其他整改项目等引起的费用增加。
其中道路路基处理、室内地坪基层处理要增加费用约1250万。
（2）第二家×××建设集团有限公司主要是安装部分修改设计，标准的相对提高，增加项目、反复整改等，增加费用约130万。
（3）第三家×××建筑系统（中国）有限公司增加的费用主要是办公楼、食堂外立面三明治保温板。
此项内容从投标到施工图设计我们都知道，但没有重视，也没有什么概念。
此项工程增加约300万。
（4）第四家×××建工集团有限公司室内装潢。
工程总承包项目中的费用控制管理探讨
工程总承包项目中的费用控制管理探讨摘要：在工程总承包项目中，费用控制是保证项目顺利实施和取得经济效益的关键环节。
本文对工程总承包项目中的费用控制管理进行探讨，包括费用控制的重要性、费用控制的主要内容、费用控制的方法和策略等方面。
通过深入研究和分析，总结出了一些行之有效的费用控制管理经验，对于提高工程总承包项目的经济效益具有一定的参考价值。
一、引言在工程总承包项目中，费用控制是保证项目顺利实施和取得经济效益的重要环节。
合理的费用控制可以使项目在预算范围内完成，并最大限度地利用和优化各项资源，提高项目的经济效益。
对于工程总承包项目来说，费用控制管理至关重要。
二、费用控制的重要性费用控制是工程总承包项目管理的核心内容之一，其重要性主要体现在以下几个方面：1. 预算控制：费用控制可以通过制定科学合理的预算，控制项目的成本支出和预算范围，确保项目在经济效益、质量标准和工期限制等方面得到有效控制。
2. 资源利用：费用控制可以有效利用各项资源，合理分配项目所需的人力、物力和财力，最大限度地提高资源利用效率。
3. 风险控制：费用控制可以降低项目风险，避免出现成本超支、经济效益不达预期等问题，保证项目的可持续发展。
4. 决策支持：费用控制可以为项目管理决策提供可靠的依据，及时发现并解决项目成本方面的问题，为项目进一步发展提供支持和保障。
1. 成本管理：成本管理是费用控制的核心内容，它包括了项目预算的制定、成本目标的设定、成本的控制和核算等。
通过对项目成本的系统管理，可以实现项目成本的科学、合理和有效控制。
2. 进度管理：进度管理是工程总承包项目中的重要环节，它涉及到项目的进度计划、进度控制、进度评估和进度延误等。
通过对项目进度的有效控制，可以防止工期延误，进一步控制项目的成本。
3. 质量管理：质量管理是工程总承包项目中不可忽视的一部分，它包括项目质量目标的制定、质量控制的过程和方法等。
通过质量管理，可以保证工程质量达到设计要求，减少因质量问题而引起的成本增加。
工程总承包项目费用控制与管理探讨
代 刚 （ 中石化 洛阳工程有限公 司）
摘要 ： 费 用 控 制 与管 理 是工 程 总承 包 项 目 目标 控 制 的 一 项 重要 内
大 型机 具租赁 费、 超 限设备 运输 的特殊 措施 费、 设备材 料定
三 方检验 费 用 、 工程质 量 监督 费 、 赶 工费 、 管 道第 三 方检验
制人 员应 提 前 介 入概 算编 制 ， 了解项 目范 围 、 内容 和 费 用 输 方案及费 用 ， 并 将 询价 结果 提供 给概 算工程 师。 构 成。 施 工 管 理部 门也 应 配 合做 好 对大 型 设 备 的 吊装 方 案 掌握 大 型机 具进 出场 费及 大 型机 概 算工 程 师 收集有 关概 算 编制 所 用资料 ， 针对 项 目特 及 措施 费 用 的询价 工 作 ， 点 收集 同类 装 置 已订 货 的 设备材 料价 格 信息 ， 在 编制 概 算 具租 赁 的实 际费 用 ， 并 将询 价 结果提供 给概 算工程 师。 时对 设备 材 料价 格 的水 平进 行 对 比分析 ， 避 免概 算 设备材 １ ． ２ 详 细设计 阶段费 用控 制 料价格 过低 的现 象。同时还 要 收集与概 算其 他 费用计 算 有 １ ． ２ ． １确定 限额设计控制基准 ① 费控工程师按批准 关 的 文件 ， 如 人 工 费调 整 文 件 、 定 额 辅助 材 料 和 机 械 台 班 的费用控 制 基 准 ， 在 批 复 的基础 设 计概 算 内 对设计 进行 分 价 格 的调 整文 件 以及特 殊费 用 的计 算依 据 。 解细化 ， 编制“ 限额设计投资及工程量表 ” 。② 各专业负责 在编制概 算前 ，项 目费用控 制人 员要及 时与概 算工 程 人 、 设计 经理 、 控 制 经理 和项 目经理 审查 “ 限额 设计 投 资及 师一 道商 讨概 算 编制 有 关 问题 ， 诸如 ： 大 型机 具进 出场费 、 工程 量表 ” ， 经 主管部 门批准 后 发布 执行 ， 作 为详细 设计 阶
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浅谈工程技术公司工程总承包项目的费用控制 工程承包项目的费用包括设备、材料购置费、建安工程费、人工费(设计费、执行人员工资及其他服务费)和其他附加费等。
按照这些费用其发生的先后顺序一般分为设计阶段、采购阶段、施工实施阶段、结算阶段的费用控制。
下面分别对工程项目各阶段的费用控制进行阐述。
1 工程项目设计阶段的费用控制 设计阶段是确定项目费用关键。
工程技术公司(以下简称总包单位)承担的工程总承包项目，其设计一般是由总包单位的自己设计部门完成。
由于工程项目的设备、材料采购和施工安装均是以已完设计施工图为依据的，优化设计显然是控制和降低工程项目费用的重要途径和关键所在，在这一方面，总包单位具有得天独厚的优势，也应该积极发挥出设计优化的能力。
优化设计是在满足合同规定的技术附件和装备水平的前提下为了降低工程项目的设备、材料用量和施工安装的工程量，这是优化设计的主要目标。
总包单位各专业设计人员一般习惯于过去的只做设计，不太考虑项目费用，而对总承包项目来讲，各专业人员必须改变以前这种老作风，必须要强化费用意识，精心设计，努力控制和降低工程项目的设备、材料用量(含设备的重量和材料的用量等)和施工安装的工程量。
在投标报价时，各专业设计人员凭以往类似工程和经验对该专业的工程量一般都有一个初步的估算，通过汇总各专业设计部门提供的工程量，再根据市场材料价格和竞争程度来确定相应的综合单价，测算出总承包项目合同的投标报价的底价，一旦中标并签订了工程总承包合同，这一工程量无疑就是该工程项目工程量控制的一个非常重要依据。
由于在投标报价阶段并没有现成的施工图作为工程量计算的依据，而随着工程项目施工图设计的逐步开展，项目费用控制人员(造价工程师)根据施工图明细计算工程量与各专业部门原来在投标报价阶段报出的工程量有差异，应该分析原因并及时报告该项目的总设计师，项目的总设计师应该负责与相关专业设计部门反复结合，共同研究降低工程量的办法。
总承包项目费用控制
总承包项目费用控制摘要：总承包项目控制是总承包项目在进行过程中，制定各项控制目标，通过对项目过程的监控和记录，分析偏离目标的原因，并及时采取纠正措施，制定新的目标，保证项目正常进展和最终目标实现。
它实际上也是一个动态的循环过程。
工程公司的总承包项目管理能力主要体现在项目控制的水平上，通过项目控制保证各项控制目标的实现。
关键词：总承包项目；费用控制总承包项目费用控制是项目控制最重要的目标之一。
本文所说的费用控制是对整个EPC项目全过程的费用控制，包括对设计、采购和施工各个阶段的各项费用内容制定控制基准，进行动态监控。
通过事前控制、分析来保证项目费用在受控范围内，从而在满足合同要求基础上达到工程公司的利益最大化，EPC项目费用控制内容主要包括；项目的设计方案对项目费用的影响，项目采购招标控制，施工招投标管理，项目合同管理，变更管理，索赔管理等。
一、EPC总承包项目费用控制现状1．控制模式我国目前的总承包工程建设模式主要是实行项目经理负责制，在项目经理统一领导下，围绕质量、进度和费用所进行的统筹控制，已形成了初步的控制体系，正在向国外工程公司先进的项目控制模式进行过渡。
2．与国际费用控制体系差距虽然我国项目费用控制体系已经初步形成，但与国际通行控制体系还有差距，主要表现在以下几方面：（1）各阶段费用控制脱节项目实施包括设计、采购、施工和开车四个阶段，目前的项目费用控制基本上是延续传统的分阶段进行的做法，项目费用控制侧重于对施工阶段进行控制，在设计和采购方面的控制还不够。
（2）控制程序细化程度不够，各部门间接口关系不明确业绩优良的工程公司根据自己的经验，把项目管理的全过程分解为若干个工序，并有序的安排它们的接口，确保项目有序地进行。
将费用控制落实到项目各部门，严格划分职责，在保证项目费用有效控制的前提下，降低部门之间的工作重叠。
而国内绝大部分工程公司的控制的程序不完善，控制体系程序上“人治”的因素较多。
浅谈工程技术公司工程总承包项目的费用控制
浅谈工程技术公司工程总承包项目的花费控制【纲要】最近几年来，跟着国有事业单位机构改革的步伐加速，很多原来设计院相断改制为工程技术公司。
改制后工程技术公司更为趋势对工程项目的总承包，以达到做大做强公司的目标，纷繁加强本公司的总承包能力。
那么，怎样对工程总承包项目的花费控制问题，急迫地摆在很多工程技术公司眼前。
本文试就工程总承包项目的花费控制问题进行商讨。
【重点词】工程技术公司；工程总承包花费控制工程承包项目的花费包含设施、资料购买费、建安工程费、人工费 (设计费、履行人职薪资及其余服务费 )和其余附带费等。
依照这些花费其发生的先后次序一般分为设计阶段、采买阶段、施工实行阶段、结算阶段的花费控制。
下边分别对工程项目各阶段的花费控制进行论述。
1工程项目设计阶段的花费控制设计阶段是确立项目花费重点。
工程技术公司 (以下简称总包单位 )肩负的工程总承包项目，其设计一般是由总包单位的自己设计部门达成。
因为工程项目的设施、资料采买和施工安装均是以已完设计施工图为依照的，优化设计明显是控制和降低工程项目花费的重要门路和重点所在，在这一方面，总包单位拥有得天独厚的优势，也应当踊跃发挥出设计优化的能力。
优化设计是在知足合同规定的技术附件和装备水平的前提下为了降低工程项目的设施、资料用量和施工安装的工程量，这是优化设计的主要目标。
总包单位各专业设计人员一般习惯于过去的只做设计，不太考虑项目花费，而对总承包项目来讲，各专业人员一定改变从前这类老作风，一定要加强花费意识，精心设计，努力控制和降低工程项目的设施、资料用量 (含设施的重量和资料的用量等 ) 和施工安装的工程量。
在招标报价时，各专业设计人员凭过去近似工程和经验对该专业的工程量一般都有一个初步的估量，经过汇总各专业设计部门供给的工程量，再依据市场资料价钱和竞争程度来确立相应的综合单价，测算出总承包项目合同的招标报价的底价，一旦中标并签署了工程总承包合同，这一工程量无疑就是该工程项目工程量控制的一个特别重要依照。
谈EPC总承包项目费用控制措施及办法
谈 EPC总承包项目费用控制措施及办法摘要：伴随着我国社会经济的不断发展，建筑总承包项目的规模和范围越来越大。
为了能够对建筑总承包进行施工项目的科学管理，必须要加强对建筑工程的设计、采购、施工的成本控制。
提高施工现场管理人员的成本控制意识，将成本控制贯穿在整个工程项目的开展过程中。
EPC总承包项目能够对施工现场和设计采购进行有效的控制，降低企业在项目上的成本投入，提升建筑企业的经济效益，让企业能够在市场竞争中占据良好的地位。
本文分别从EPC总承包设计阶段、采购阶段、施工阶段进行费用成本控制，希望能够有效控制项目管理过程中所存在的风险。
提高项目的综合质量，将企业的利益达到最大化。
关键词：费用控制；EPC总承包；施工项目；成本效益伴随着我国城镇化建设的不断加快，对于建筑工程的质量要求越来越高。
注重对总承包项目的成本控制，让建筑行业能够得到长久有效的发展。
采用设计优先的原则，加强对设计过程中的管理和控制，从源头上节约工程所需要的投资成本。
采用设计优先的原则，加强对设计过程中的管理和控制，从源头上节约工程所需要的投资成本。
加强新技术、新工艺的应用优化设计工作，为建设出精细化的工程项目打下坚实的基础。
加强对采购过程的管理，能够提高工程所需要的质量，满足用户的需求，加强对于细节环节的把控，能够降低施工所需要的成本，节约施工项目的投资。
在施工阶段应避免盲目施工，对施工各环节进行组织设计，减少一些变更和签证的问题。
加强对于各环节的费用管理和控制，能够将总承包项目的成本降至最低，提高建筑企业的经济效益。
1.EPC总承包设计阶段费用的控制采用EPC总承包管理模式，能够充分尊重设计在工程建设过程中的重要地位。
对整个施工项目进行合理的方案优化，避免出现传统项目管理模式中设计工作、采购工作、施工工作脱节的问题，让三者进行有效的衔接，有利于对施工项目的总体成本控制，推动我国建筑行业的不断发展。
而在对施工项目工程费用的控制过程中，设计技术与工艺和技术标准、图纸变更对于工程费用的影响最大。
浅谈工程总承包项目费用控制的精准管理
浅谈工程总承包项目费用控制的精准管理发布时间：2022-11-11T05:46:22.861Z 来源：《中国建设信息化》2022年14期作者：罗晓妤[导读] 近年来，伴随着经济的飞速发展，罗晓妤中色科技股份有限公司河南洛阳 471039摘要：近年来，伴随着经济的飞速发展，我国的建筑工程项目也开始逐渐增多。
这时出现了工程总承包这一模式，它在建设工程中被广泛选择与应用，也就是说建设单位将工程项目设计中所涵盖的前期设计、具体施工与材料购买等全部过程都交给承包单位进行具体的工作。
总承包单位如果想要在日益激烈的市场竞争之中占据一席之地，就需要对项目费用的精准管控这一问题进行深入的探究，此外，将项目中的利益得到最大化的发挥，同样也是值得总承包单位重视的问题。
笔者结合自身多年的工程项目工作经验对工程总承包项目费用控制的精准管理进行了如下分析，希望可以为我国建筑工程工作带来一定的借鉴。
关键词：总承包；费用控制；精准管理一、工程总承包项目费用控制精准管理的意义在建设工程总承包项目中，费用控制的精准管理的意义在于工程总承包项目的工作过程中，如果预算已经满足了合同的一些列规定外，就可以去尽可能的完成管控工作。
有效的管控工作除了可以达到工程总承包项目的预期价值，还能够提升企业的利益，从而达到双赢的目的。
想到达到双赢的最终目标，就需要强化费用控制的精准管理，确保资金的合理化使用，减少建设工程项目的资金风险，最终达到总承包项目的管控指标，除此之外，还应不断加强项目的盈利能力，在项目开始前做好预算，在项目进行中做好费用控制是达成双赢的基本要求。
二、工程总承包项目费用控制精准管理的现状现阶段，我国工程总承包项目已经逐渐成为建筑行业的常态项目，建设单位通过招标的方式来对总承包单位进行最终的选择，建设中所存在的风险也大多被转移到了总承包单位身上。
一旦建设单位与总承包方的合同签订且生效后，合同中所涉及的价格往往就不能有所改动，所以总承包单位应对总承包项目的费用进行精准的管理，不然可能就会影响到预期的利润，甚至还有可能出现转盈为亏的情况。
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浅谈工程技术公司工程总承包项目的费用控制
【摘要】近年来，随着国有事业单位机构改革的步伐加快，许多原先设计院相断改制
为工程技术公司。
改制后工程技术公司更加趋向对工程项目的总承包，以达到做大做
强企业的目标，纷纷增强本企业的总承包能力。
那么，如何对工程总承包项目的费用
控制问题，迫切地摆在许多工程技术公司面前。
本文试就工程总承包项目的费用控制
问题进行探讨。
【关键词】工程技术公司；工程总承包费用控制
工程承包项目的费用包括设备、材料购置费、建安工程费、人工费(设计费、执行
人员工资及其他服务费)和其他附加费等。
按照这些费用其发生的先后顺序一般分为设
计阶段、采购阶段、施工实施阶段、结算阶段的费用控制。
下面分别对工程项目各阶
段的费用控制进行阐述。
1 工程项目设计阶段的费用控制
设计阶段是确定项目费用关键。
工程技术公司(以下简称总包单位)承担的工程总
承包项目，其设计一般是由总包单位的自己设计部门完成。
由于工程项目的设备、材
料采购和施工安装均是以已完设计施工图为依据的，优化设计显然是控制和降低工程
项目费用的重要途径和关键所在，在这一方面，总包单位具有得天独厚的优势，也应
该积极发挥出设计优化的能力。
优化设计是在满足合同规定的技术附件和装备水平的
前提下为了降低工程项目的设备、材料用量和施工安装的工程量，这是优化设计的主
要目标。
总包单位各专业设计人员一般习惯于过去的只做设计，不太考虑项目费用，
而对总承包项目来讲，各专业人员必须改变以前这种老作风，必须要强化费用意识，
精心设计，努力控制和降低工程项目的设备、材料用量(含设备的重量和材料的用量等)和施工安装的工程量。
在投标报价时，各专业设计人员凭以往类似工程和经验对该专
业的工程量一般都有一个初步的估算，通过汇总各专业设计部门提供的工程量，再根
据市场材料价格和竞争程度来确定相应的综合单价，测算出总承包项目合同的投标报
价的底价，一旦中标并签订了工程总承包合同，这一工程量无疑就是该工程项目工程
量控制的一个非常重要依据。
由于在投标报价阶段并没有现成的施工图作为工程量计
算的依据，而随着工程项目施工图设计的逐步开展，项目费用控制人员（造价工程师）根据施工图明细计算工程量与各专业部门原来在投标报价阶段报出的工程量有差异，
应该分析原因并及时报告该项目的总设计师，项目的总设计师应该负责与相关专业设
计部门反复结合，共同研究降低工程量的办法。
另外，施工图出来的时间也有早有晚，项目费用控制人员很难准确计算出相应分项目的工程量，这给工程量的控制带来了新
的问题，这种情况下，一般只能参照类似工程项目的类似分项工程来核定和控制相应
的工程量。
此外，设备的选型对费用的影响至关重要，一个工程项目的装备水平往往
是在向业主投标报价和签订合同时都已经确定了。
但是，同等装备水平甚至同一供货
厂商能满足合同和技术要求的设备、材料都存在价格上的差异，设计人员在装备水平
方面仍有优化的空间，做到科学、合理的设备选型。
总包单位内部也应控制好设计费用，这就需要该工程项目的项目经理进行科学、合理的人员调度来实现，从长远来看，逐步建立起单位内部的设计工作标准工时体系，在此基础上合理计算(预算)设计费用。
2 工程项目设备、重要材料采购阶段的费用控制
在总包单位在与业主签订了总承包合同后，就应编制该项目的财务收支预算，包
括项目的直接收支预算、管理开支预算、其他收支预算等，工程项目的财务收支预算
经公司审批后下达到项目经理部执行。
项目经理部应该将公司下达的预算(含项目的直
接收支预算、管理开支预算、其他收支预算等)作为相关费用控制的标准。
项目经理部
的采购部门或总包单位专职的采购部门应该按照预算对设备、重要材料的费用总量(包
括重量和价格)进行控制。
重要材料主要指：钢材、电缆、耐材、桩材，这四大材对项
目的总造价和质量影响较大，在总承包中应作为甲供料来控制。
实际采购过程中，总
包单位在满足合同规定的技术附件和装备水平的前提下，必须要坚持“货比三家”的原则，努力采购质优价廉的设备、材料。
由于设备、材料的采购有时也与供应商签订单
价合同(按照实际重量进行结算)，这时，设计阶段的费用控制(主要是设备图纸重量)就
显得非常重要。
当然，采购部门对设备、材料实际重量和价格的核实和控制也不可忽视。