第7章 组织职能40

假 定 幅 度 为 八 人
1 8 64 512 4096
组 织 层 次
4 16 64 256 1024 4096
作业人员：4096 管理人员：1365
6-7
作业人员：4096 管理人员：585
二、管理幅度与管理层次
3、组织结构的基本形态 ①扁平结构形态——是指组织规模已定，管 理幅度较大而管理层次较少的一种组织结构 形态。 ②锥形结构形态——是指管理幅度较小，从 而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。
6-31
四、组织结构的基本类型 ——部门化 部门化
1、职能部门化 2、产品部门化 3、区域部门化 4、设备或工艺部门化 5、人数部门化
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案例1： 案例 ：新新广告公司的组织结构
• 新新广告公司是拥有三百余名职工的大型广告公司， 新新广告公司是拥有三百余名职工的大型广告公司， 就广告业务来说，具体工作内容有： 就广告业务来说，具体工作内容有： • 1.与老顾客建立固定联系，搜寻新顾客 与老顾客建立固定联系， 与老顾客建立固定联系 • 2.对承揽的广告业务进行文字创作和艺术创作 对承揽的广告业务进行文字创作和艺术创作 • 3.对广告内容进行电视制作、电台制作、报纸制作、 对广告内容进行电视制作、 对广告内容进行电视制作 电台制作、报纸制作、 杂志制作或路牌制作，以及其他制作 杂志制作或路牌制作， • 4.调查各种新闻媒体的性质、栏目、时间、版面、价 调查各种新闻媒体的性质、 调查各种新闻媒体的性质 栏目、时间、版面、 决定整段时间、整段版面、整段地段购买， 格，决定整段时间、整段版面、整段地段购买，还是 分别购买， 分别购买，并与新闻媒体保持联系 • 5.帮助顾客设计陈列方式、包装样式或商品分配办法 帮助顾客设计陈列方式、 帮助顾客设计陈列方式 • 6.帮助顾客调查市场、估计潜力、确定广告影响等 帮助顾客调查市场、 帮助顾客调查市场 估计潜力、
6-20
班 组 长
班 组 长
班 组 长
班 组 长
班 组 长
班 组 长
班 组 长
班 组 长
2、职能型结构（Functional structure） • 特点：这是按照在组织中所承担的职能来组
织工作活动，设立职能机构，且职能机构有指 挥权。这是根据业务活动的相似性来设立管理 部门，是最自然、最方便、最符合逻辑的部门 化标准。
6-21
2、职能型结构示意图
总经理 人事 生产经理 营销经理 公关 财务经理
研究开发 生产设计 工艺设备 ……
6-22
2、职能型结构（Functional structure）
• 优点：充分发挥专业分工优势。 • 缺点：
①各部门间的横向沟通与协调困难，都不对生 产经营的最终结果负责。 ②如果某职能经理长期只从事某一专业业务的 管理，则难以培养全局观念，不利于组织高层次人 才培养。
• 2、非正式组织的积极作用 ①可以满足员工的需要，特别是感情的需要。 ②利于工作中的合作。 ③非正式组织往往会给予伙伴工作上的指导 与帮助。 ④非正式组织为了在正式组织中树立良好的 形象往往为自觉地或自发地帮助正式组织维 护正常的活动秩序。
一、正式组织与非正式组织
• 3、非正式组织的局限性 ①非正式组织与正式组织目标发生冲突时， 可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。 ②非正式组织要求成员一致的压力往往也会 束缚成员的个人发展。 ③非正式组织的压力还会影响正式组织的变 革，发展组织的惰性。
务，有利于集中精力作好战略决策和长远规 划。
• 缺点：
①由于机构重复，造成了管理人员的浪费； ②由于各个事业部独立经营，相互支援较差 ； ③各事业部间的竞争可能发生内耗； ④由于分权可能出现架空领导的现象，从而 减弱对事业部的控制。
6-28
5、矩阵式结构（Matrix structure） ） • 特点：打破统一指挥原则设置双重指挥系统
6-8
二、管理幅度与管理层次
4、影响管理幅度的因素 影响管理幅度的因素 • 上下级双方的素质与能力 • 工作内容和性质 • 工作条件 • 组织环境
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三、集权与分权
• 集权是指决策权（或法定权）在组织系统中 较高层次的一定程度的集中；与此相对应， 分权是指决策权在组织系统中较低管理层次 上的一定程度的分散。
三、集权与分权
• 1、组织中几乎普遍存在一种集权的倾向 ， 其原因是： ①组织的历史 ②领导的个性 ③政策的统一与行政的效率
三、集权与分权
• 2、过分集权的弊端 ①降低决策的质量。 ②降低组织的适应能力。 ③降低组织成员的工作热情。
三、集权与分权
• 3、分权的实现途径 ①制度分权，即组织设计中的权力分配。 ②主管人员在工作中的授权。
客户服务部 广告制作部 市场调研部 2 3 4 1 2.对承揽的广告业务进行文字创作和艺术创作 2.对承揽的广告业务进行文字创作和艺术创作 5
3.对广告内容进行电视制作、电台制作、报纸制作、 3.对广告内容进行电视制作、电台制作、报纸制作、杂志 对广告内容进行电视制作 6 制作或路牌制作，以及其他制作 制作或路牌制作， 4.调查各种新闻媒体的性质、栏目、时间总经理 、价格， 、版面 4.调查各种新闻媒体的性质、栏目、时间、版面、价格， 调查各种新闻媒体的性质 决定整段时间、整段版面、整段地段购买， 决定整段时间、整段版面、整段地段购买，还是分别购 买，并与新闻媒体保持联系
6-24
3、直线职能制结构示意图
总经理
开发部
生产部
财务部
营销部
一车间
工艺科 质检科
二车间
工艺科 质检科
一班组
6-25
二班组
一班组
二班组
4、事业部制（Divisional structure ） • 特点：在总公司领导下依业务范围、产品种
类、经营地域不同分设若干事业部或分公司 ，各事业部自主经营、独立核算，适用于业 务类型多、分布地域广的大型企业的分权制 结构。
性；有利于发挥专业人员的潜力，利于人才培 养。
• 缺点：双重指挥易造成运作混乱及对员工评
价考核的不一致、责任不清等。另外，双重领 导易扯皮，因临时性的特点易导致人心不稳。
• 适用范围：外部环境变化剧烈，组织需要处
理大量信息、分享组织资源要求特别迫切的情 况。且要求项目经理与职能经理协调良好，员 工素质较高。
6-36
第4节 组织力量的整合
一、正式组织与非正式组织 二、直线职权与参谋职权 三、委员会
6-37
一、正式组织与非正式组织
• 1、非正式组织 非正式组织是在正式组织展开活动的过程 中，组织成员在相互吸引和接受的过程中形 成人际关系网络，并产生了一些被大家所接 受的行为规则。
3-38
一、正式组织与非正式组织
，将职能部门分工与项目经理负责相结合。每 个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行 某项任务时接受项目负责人的指挥，双重机构 、双重领导。
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5、矩阵式结构（Matrix structure） ）
总经理
研发 A项目组 项目组 B项目组 项目组 C项目组 项目组
6-30
财务
制造
营销
5、矩阵式结构（Matrix structure） ） • 优点：有利于部门间的沟通，有较好的适应
第七章
组织
组织职能的目的是通过任务结构和 权力关系的设计来协调努力。 ——小詹姆斯·H·唐纳利
第1节 组织概述 第2节 组织设计 第3节 人员配备 第4节 组织力量整合 第5节 变革与组织文化
6-2
第
七
章
第1节 组织概述
一、组织的含义 二、管理幅度与管理层次 三、集权与分权
6-3
一、组织的含义
6-26
4、事业 部制
总经理 副总经理
最高 决策 机构 财务部门 计划部门
研究部门
日常经 营决策 中心
人事部门 空调 事业部
洗衣机 事业部 销售 财务
冰箱 事业部
生产
6-27
事业部是企业内部 人事 相对独立的业部制（Divisional structure ） • 优点：组织最高层摆脱了具体的日常管理事
公关部 1 创作部 2 信息部 4 6
5.帮助顾客设计陈列方式、 5.帮助顾客设计陈列方式、包装样式或商品分配办法 帮助顾客设计陈列方式 3
5 6.帮助顾客调查市场、估计潜力、 6.帮助顾客调查市场、估计潜力、确定广告影响等 帮助顾客调查市场
6-35
第3节 人员配备（略） 人员配备（
• • • • 人力资源规划 选聘 考核 培训
6-5
二、管理幅度与管理层次
1、管理幅度（Span of management）：指管 理人员直接指挥和监督的下属人数。是一个 组织水平结构扩展的表现。 2、管理层次（Administrative Levels）：一个 组织纵向结构扩展的表现。
6-6
管理层次与管理幅度
假 定 幅 度 为 四 人
1
一、正式组织与非正式组织
如何对待非正式组织？ 如何对待非正式组织？
正视、支持、引导非 正式组织的发展，发 挥其积极作用，减少 负面影响。
二、直线职权与参谋职权
• 1、职权的三种基本类型 ①直线职权（Line Authority） ②参谋职权（Staff Authority） ③职能职权（Functional Authority）
• 适用范围：中小型组织，处于发展初期或外部环境
比较稳定的组织可采用。
6-23
3、直线职能制结构
（Line—Staff structure）
• 特点：同时设置了两套系统，一套是依照直
线指挥关系层层负责的垂直系统；另一套是 按照职能分工关系设置的参谋系统，但职能 机构无指挥权，只能提供咨询建议和业务指 导的权力。也译直线参谋型结构 。
1、直线制结构（Line structure） • 特点：不设职能部门的集权型垂直系统，主
管人员负责全部管理活动，统一指挥命令。 每个下属只有一个直接上级，只接受一个上 级的指挥，也只向一个上级报告。这是最早 形成且最简单的组织结构形式。
6-19
1、直线制结构示意图
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班 组 长
第2节 组织结构设计
钻石的结构 石墨的层状结构
结构决定能量。 结构决定能量。
6-14
一、组织结构设计的任务与成果
任务
职位设计 确定管理层次 部门的划分
选择合适的组织结构形态
成果
组织结构系统图和编制职务说明书
职务说明书
6-15
二、组织设计的原则
• 1、因事设职与因人设职相结合的原则 • 2、权责对等原则 • 3、命令统一的原则
6-33
该按何种原则设计 可有几种方法 部门名称如何拟定 每种方案各有什么利弊
6-34
新新广告公司是拥有三百余名职工的大型广告公司， 新新广告公司是拥有三百余名职工的大型广告公司， 总经理 就广告业务来说，具体工作内容有： 就广告业务来说，具体工作内容有： 1.与老顾客建立固定联系， 1.与老顾客建立固定联系，搜寻新顾客 与老顾客建立固定联系
二、直线职权与参谋职权
• 2、直线与参谋的关系
☆直线是上级指挥下级的关系，从组织的最高层一直 延伸到最基层，形成一种等级链。直线关系是组织 中管理人员的主要关系。 ☆参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员 的是思考、筹划和建议的权力。若授予参谋某一领 域的指挥权，则转化为职能职权。
二、直线职权与参谋职权
1、组织(Organization) 、组织 组织是为了有效地配置内部有限的资源以 达到某些特定目标经由分工与合作及不同层 次的权力和责任制度，而构成的人的集合。 2、组织(Organizing) 为了实现组织目标对组织的资源进行有效 配置的过程，即组织工作。
6-4
一、组织的含义
3、组织工作的步骤 ①明确实现目标所需的活动 ②对活动进行分组，形成职位、部门和层次 ③配备人员，划分职责和权限 ④从纵横两方面对组织结构进行协调和整合 ⑤组织运行 ⑥根据环境变化及组织发展进行组织变革
• 3、直线与参谋的矛盾
☆参谋人员往往 “刚而犯上”。 ☆参谋人员不甘处于辅助地位，往往会不自觉地 寻求上级直线经理的支持。 ☆参谋往往过高估计自己的作用。成绩要归功于 参谋，失误要怪罪于直线。
二、直线职权与参谋职权
如何正确发挥参谋的作用？ 如何正确发挥参谋的作用？ 明确关系 授予权力 提供信息
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三、影响组织结构设计的因素
• • • • • 1、组织战略 2、组织环境 3、组织规模 4、科学技术 5、组织生命周期
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美国学者J.Thomas Cannon提出了组织 发展五阶段理论
• • • • • 创业阶段 职能发展阶段 分权阶段 参谋激增阶段 再集权阶段
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四、组织结构的基本类型 ——部门化 部门化